实录:柳传志在中欧商学院毕业典礼演讲

新浪科技讯 10月30日上午消息,今天,联想集团(微博)董事局***柳传志在中欧商学院2009级EMBA毕业典礼上发表演讲,并与现场观众互动,实录如下。

主持人:各位同学大家好。欢迎大家参加我们中欧客座导师和EMBA的行知讲堂节目。如果说苹果公司是美国的传奇,那么联想集团可以说是中国改革开放起飞的一个缩影。

27年前11位科研工作者在科学院计算,是用借来的20万元贷款开始创业,今天联想集团已经成为拥有全球3万5千名员工,总销售额226亿美元的名副其实的跨国公司。这中间当然跟改革开放的大形势有关,但联想的成功绝对跟柳传志个人得志向,胆魄,智慧,毅力分不开的,今天柳传志先生从他紧张的日程里抽出两天时间跟我们对话交流。

柳总跟我们沟通的时候特别说到不希望用一个事先准备讲话的形式,而是通过对话的形式确保他跟大家讨论的问题是大家最关心的问题。我们事先从EMBA同学中收集了大家最关心的问题,我们大概分三个专题,一从形势战略讨论联想的发展,然后从成功背后的组织与人事谈中间各种各样执行上,组织上,人事上的问题,从理念和文化讲管理思想。

根据这个问题把这个问题一个一个跟柳总访谈,中间柳总可能会追问,可能追问我也可能追问大家,我们以一个互动的形式开展交流。下面我们用热烈掌声欢迎柳传志。

主持人:我们的谈话想从7年前联想并购IBM开始,联想并购IBMPC实现了一个蛇吞象的创举,最近联想做出了其他并购的举措,但是总体来说大家知道跨国收购是风险很高的战略选择,对于管理水平总体上来说不高的中国来讲更是一个大的难题。

回顾联想并购IBM这7年来的整合过程,第一个问题问给柳总的是回顾这七年联想并购IBMPC业务中,有哪些方面可以做的更好,对于希望通过收购走出国门的其他中国企业来讲联想的案例可以提供哪些经验和教训。

柳传志:并购中应该讲在预先策划中把很多事情基本想到了,所以总体上说没有超出大圈,比如说并购前想到了IBM为什么要出售,为什么IBM原来是亏损的到我们手里不亏损。我们并购最想买的是什么,还有并购以后风险最大的是什么?最大的问题就出在预料的风险之中的最大风险。

当时预料的风险是我最想买的是ThinkPad(微博)的牌子,现在我对这个品牌有了更深的了解,我可以跟大家说这样一句话,假定我们的产品,此刻Pad产品比苹果做的更好或者一样好,现在拿到国际市场上卖卖不出去,有PAD这个牌子和没有这个牌子卖同样的东西是完全不同的。

而Think这个牌子我们特别想要,联想在中国国内卖的电脑是以消费者和中小企业居多,始终很难打进大的银行甚至政府单位。而并购以后,不仅国际上的业务大发展,Think这个牌子进去以后我们马上进入到这些大的银行。

买回来以后当外国人知道是中国人买了这个公司以后,认为不认为Think还是以前的Think,这是其中一个风险。第二个大的风险是国际员工,以前在IBM服务,一说他是IBM员工都非常骄傲和自豪,因为我早年间给IBM当代理的时候在最后一排做,知道IBM员工说话劲头不一样,到了联想之后愿不愿意在联想工作,这是第二个问题。

这是通过在并购前反复商量应该怎么应对都得到了很好的解决。当然牌子到后面越做越好,中间有一个起伏。最大的麻烦确实像大家预先一样的所谓文化的磨合,文化磨合到底是什么呢?

其实理解比较深刻的就是不同背景的深,来自不同国度,不同企业的人怎么在一起干活,配合。就像一个家庭结婚,一个来自农村,一个来自城里,我看过一个小说《新结婚时代》,讲的农村家庭和城市家庭,两个人在一起矛盾百出,更何况一个企业,有不同的文化,这样就很难配合,这一点它的难度超过了原先我们预定的想法。但是毕竟由于以前有预案的,所以在这个关键时刻原来的预案还是能起作用的。

预案是什么呢?并购前让我个人下决心并购和不并购的一个关键因素,我再铺垫一下,并购是2003年的时候IBM一个高级副总裁专门过来找我们谈的,他们希望提出联想愿不愿意跟他们联合,并购的问题。这个时候杨元庆和另外两位高管认为要考虑,也有若干位认为这个问题比较大,没有敢表示积极支持。

这时候采用的做法就是请了两个国际的咨询公司,麦肯锡和高盛开始帮我们讨论能不能并购。那两家讨论肯定是能的,这是毫无疑义的,所以我也没有信他们。又找了美国一家做投资的,如果说有这想法你参加吗,他们说他们积极参加。

在这种情况下,我们就同意让这两家公司先帮我们做梳理。梳理到了4月份的时候,大概过了两三个月,再往下梳理人家就要要钱了,前面梳理是免费的,在这个时候决定你真的做还是不做。到这时候我把这个问题拿到了联想集团的母公司,叫联想控股。

今天介绍的是联想集团的情况,他上面有一个母公司。联想集团的大公司是中国科学院,他们占了50%,联想老员工占30%,我自己个人在这两个股东里面都占有,科学院也选了我,科学院另有副院长代表科学院,我是第一代表,他是第二代表。

在联想控股的母公司董事会里面除我一人没有表态以外其他人都反对并购,因为都觉得风险太大,尤其是对持股会的老员工,这都是饭碗,这些人每年收入比一般人高很多,所以都反对。我把董事会情况转达给杨元庆,杨元庆要求强烈,他向母公司董事会进行陈述,这是我非常愿意见到的,他们希望要直接谈。

谈了以后杨元庆讲了一系列并购理由,特别讲到了如果不发展,只要这么做是慢慢会温水煮青蛙,会被淹死。这时候股东方面的意见就不再那么强烈,我自己表态是说希望麦肯锡,我花钱请他们进行工作,这个我表示坚决同意。

但是依然没有表示同意并购,因为在这里面其实我心里面最担心的事情是我们以前,从94年,应该讲PC行业领域打开国门是在90年,91年,以前我们国家对PC行业是完全封锁,不让外国品牌进来保证自己的民族工业发展,但是结果是一塌糊涂,各行各业都用不上好的电脑。

进入世贸组织之后,他在PC行业是2001年就开始了,这样降低了关税,国外企业大举进入中国。联想在当时是一个非常小的企业,无论资金,无论技术,管理都没有办法跟人比,但就这样,我们内部做了大的坚决结构调整,成立了事业部,由杨元庆负责,2001年占了中国27%的市场。

有一个商学院院长曾经在一个很大会上讲过,大概在98年前后,说中国加入世贸,企业家们还要努力,不要看你们现在取得的成绩,那是因为外国企业到中国派人的都是残奥队的代表,中国的是真正的运动员,你说电脑行业这句话不对,那个时候中国电脑行业发展速度远高于全球其他地方,其他地方派来的是精锐,我们打赢他们确实把行业里面的地步根深了。

我们又跟戴尔(微博)打了一仗,连输了两年,到2004年那一年我们真的是从业务模式上的各方面全面战胜戴尔。从那年开始戴尔份额增长量没有一年高过中国,我说的是在中国。

这说明我们对行业本身了解深刻到什么程度,我最关心是海外,IBM和我们这里做有多大区别,我们能不能进入海外之后掌握主控,这是我现在最担心的事情。但是通过在并购中反复谈判,借这个机会了解他们背景情况,经过各方面的了解,我用了一个多月时间很有数,觉得并购是可以做的。

但是,当时我们提了两个目标,一个目标是并购以后在几年之内,在业绩上要明显达到我们预定的高度,除此之外还提了一个目标,就是希望五年以后中国人能够成为国际企业的真正管理者,就是能当CEO,管这个企业。

如果是这样的话,最富有作战经验的杨元庆就不能当CEO,一出门就当CEO的话,中国经验到了海外之后,在各方面不熟悉情况下完全可能出错,出错以后那是一个国际化的董事会,在并购同时有两个国际大的PE公司参加,如果他们认为由于CEO负业务做败的主要责任把杨元庆炒了的话我就真的没有办法,那就是巨大损失,就不得了。

所以,杨元庆的工作最好当董事长,去看,去了解,看看水深水浅,五年后能接就不错。这些工作预先都有一定想法。

但是没有想到磨合的问题发生的比较快,来的比较激烈。第一个CEO是IBM原来的人,这在当初谈判的时候IBM前提条件一定要这个人当CEO人家才谈,具体道理是什么各位也能理会到。但是,人家提出条件是如果你们认为真不合适的话,未来再说,当时一定要这个人做。后来经过半年时间我们给他换了,因为他确实不适合做CEO。

后来有两个美国PE公司参加,这形成了不是中国人和美国人之间的矛盾,而是股东共同认为这个人不合适,所以换下去的时候很平坦。再后面更换的时候换上一个业务能力很强,性格更强的CEO的时候,在做法上,在某些地方,比如对企业长期战略的部署上发生问题的时候,开始有些碰撞,这些碰撞弄的不好会造成带有宗派性质的碰撞,这个企业就会进入万劫不复的深渊,中国人一个观点,国际人士一个观点,这事就比较麻烦了。

所以这个问题是一个可能各个企业在并购中都有可能遇到的一个坎,就看你有没有办法缓和的渡过去。

相对于杨元庆来说,在行业理解上他比我了解多,从2000年以后我坚决不到CEO的重要原因,那时候我跟你谈的时候在2000年前后,那时候还有一个重大的问题,做总裁做长了时候有他的固执,有一种思维定式。对我来说有一个问题是当时环境变化很大,如果白天应付具体工作,晚上看技术资料我当时身体受不了,而且到了晚上11点再看技术资料我觉得累。

后来我和杨元庆他们聊起来他们都是晚上11点钟以后才开始看资料的,而且说的很随便,就像我晚上11点钟打高尔夫球一样,这时候我觉得这活我干不了了。

但是我由于在中国参加了文化革命,后来80年代的时候计划经济跟市场经济碰撞之中让企业能够安稳生存下来,这方面的事怎么能够柔和达到目的,用什么样的方法,这方面在前一阶段我比杨元庆老道,这事就安全的度过了。如果以前没有想到这个问题,一上来杨元庆就当CEO,上来就以为我们行,救都没法救。

总体讲,IT企业并购成功率25%,这个行业特点是要走技术路线,新技术不断产生,两个企业领导人各方面观念不同就会发生碰撞,再加上我们是小企业并购大企业文化磨合会特别突出,不只我们,中国企业出去并购的话,如何在一起形成共同团队的并购都具有文化磨合,都是一个最突出的问题。所以,我觉得在这个问题上给我们长了很多的教训。

我也多次问过自己,也问过别人,如果当时我是董事长,不是杨元庆,在那种情况下,如果我一开始当的话我讲怎么办,这是我给大家提的问题。我不做回答,因为这里面有秘密,当然大家可以想象。因为那位CEO有可能,一般大家去想象中国企业并购外国企业以后,尤其这样的情况,很多人积极愿意当CEO,愿意当CEO的原因非常简单,如果把企业带好的话,他的声誉将会特别突出,因为这都是认为很难的事。

因此当几年之后转到其他企业,职业生涯中肯定会有亮点。另外,根据国际惯例,他的激励制度基本上跟期权有关,因此他的收入本身跟企业的利润有着很直接的关系。在这种情况下,怎么样能够引导CEO有长期的战略部署实际都是问题。

在有的行业,长期战略部署需要过很长的时间才能爆发出来,在我们这个行业有可能很快就爆发出来危险。比如说联想并购IBMPC以外,在海外战略布局从我这里看是马上要进行调整,因为电脑这个行业在前五六年以前还是以商业客户的增长率高于消费类客户的增长,不仅在中国,全球也是一样。

在我们并购他之前不久时间明显发生变化,消费类客户增长大于商业客户增长,而我们并购IBM这一块,它的ThinkPad主要卖给商业类客户,没有消费类客户,在这样的情况下你一定要在全球建立起消费类客户的市场。而这个建立本身要有巨大的投入,品牌的投入,新产品的投入。其实更重要的是供应链,IT系统的投入。

除此以外还有新兴市场,原来的IBM做大的商业客户,新兴市场非常薄弱,这一块市场我们绝对不能不要。于是,你在这方面也要做部署,要做部署就要投钱,投钱从哪投,从你得到的利润里面投出去。这时候企业的领导人,你要真的把这个企业当成长期战略就做,求两三年的发展就不肯这么做,你不肯这么做如果没有金融危机,会在四五年之后发现问题,一有金融危机立刻就爆发出问题。

所以,像这种矛盾的爆发又是必然的,你嫌CEO不好你当,但是你又没有本事,你刚出去肯定领导不了,因此这个碰撞是避免不了的。作为企业家本身,作为老板本身你要想好遇到这种情况怎么应对,如果你运气好遇到的这个国际CEO很能够以企业利益为第一位,也不能够固步自封,那就是运气好,像我们的情况是碰到人能力很强,但性格非常强的人,就爆发出这样的问题,总体来讲难题就在这里。

我再补充一下,我们当时并购想买三样东西,一个是品牌,一个是技术,ThinkPad研发在日本大河,IBM架构研发是在IBM本部,这样形成一个三角联系,这是非常合适的,还有买国际化的资源。

主持人:我想问一下,您曾经几次说过并购IBMPC,曾经有好几次很风险,最危险是2009年,然后您重新出山,您出山之后做了哪些事情把局面扭转?

柳传志:重新出山是研究稳住阵脚最重要的难题是什么?然后下一步是怎么发展。对下一步怎么发展我很有信心,因为在前任CEO做的时候,我跟杨元庆多次讨论,他是这么做的,应该怎么做,这些话我们经常讨论。稳住阵脚难什么呢?当时觉得两个地方最难,最难的东西是原有的CEO如果走了以后,不到五年的时间,由于你的业绩下滑,辞退,如果用这种方法走会不会走一大批人,因为当时很多国际业务骨干都是他招进来的,跟他有直接联系。

如果国际业务骨干全走了,这个公司就出了大问题,这是一个大的问题。

第二个问题,关于国际舆论问题,董事会提到投资人会不会认为一个人走了连续走几个人,把他没有看成业务问题,而是看成国家之间的文化能否融合的问题,这是一个特例,在2009年初发生这个问题的时候,奥运会前后中国跟其他国家发生西藏类似这种问题之后,容易会把这个问题联系起来,这个问题其实并不难解决。

第一个问题是最大的问题,第二个大的问题是IT系统的建设是一个很大的难题,要投多少钱。因为曾经原来的CEO也不是没做,只是力度不够狠,两次都做失败了,原来我们做的是IBM老系统,已经乱成一团了,必须重新建,谁来建,有没有把握。如果那个系统建不好,后面我说的发展一系列的方法都没有基础,这是两个最大的难题。

第一个难题解决要需要很高的技术性,这里面既要有道的东西也要有术的东西,具体讲讲术的东西吧。外国人不像中国人有很强的归属感,要把他们稳住,第一个问题先解决的是看在钱的面子上能不能留下来。给我们的一个机会,因为当时金融危机,所以各个公司都不会马上辞人,想走也要在这待稳了,找机会再走,机会是指什么呢?

他也不愿意马上辞职,辞职之后他自己个人经济有损失,他希望公司炒他,这都给了我们机会。于是,杨元庆跟我设计了四年发展业务规划,业务规划本身有营业额和利润的要求,每年达到了预定目标以后就有一个从利润中提取的比例是奖励给有关高管的。

这东西我相信当时那几位不相信,但是我说的这么多他们没有不相信的理由,所以他们要留下来看看。因为股东董事和其他独立董事都主张用期权的方式不主张给现金,认为没有必要给现金,我坚决要求付现金,他们既然看在钱的面子上就给现金,这个我做了坚持。董事长真坚持大家也没折了,这个很重要,果然这批人留下来了。

后面是道的东西,真留下来以后杨元庆建立一个班的做法跟以前一般国际上CEO不一样,一般国际上CEO权利比较大,比如他们认为在巴西发展业务,并购一间巴西的公司,有一个战略官替他研究战略地位,买了以后有什么好处。

然后找财务官研究我们的现金够不够,把这个东西都研究完了以后,他召开一个很大的副总裁的会,大概有四五十人的会,花一天到半天时间介绍情况,请大家发言,发言的结果一般全是是,说不的少,因为谁都没有进行深入调查,调查度没有他调查的清楚,就这样他的事就通过。

通过以后拿到董事会讨论,董事会这些人除了个别专业以外绝大部分都不专业的,煞有介事听了半天,提了几个自有深度的问题,其实都很表面,你想董事会有哪几个懂专业的,然后就表示同意了。同意以后为什么经常执行中有问题呢?其实在并购过程之中是有各方面的事情是跟各个部门的领导人有关的,不是光是财务官跟战略官决定的。

并购以后原有销售队伍和现有销售队伍谁负责,品牌怎么打,有很多很具体的事。这事不想清楚就做,就发现越来越多的困难,老有新情况出现,所以失败。

杨元庆选了各个部门重要岗位的负责人形成了一个中西基本均衡的班子,这个班子里的人大概9个人,既有在美国东部,美国西部,在欧洲,在香港,分布在全球各地,一个月碰一次头,选一个地方。比如说考察俄罗斯市场,在俄罗斯待三天,在三天之中大家广泛的议论,比如说并购这事,从务虚谈起。

现在越来越集中,一开始有一个通过谈话人们熟悉的过程,然后由虚到实,一个月一次碰三天,慢慢人的性格各方面都开始有了了解,感情上有了深刻交流,这时候讨论问题的时候确实把嘴皮子磨热了,一个问题反复讨论,每个人都要觉得真要把这事实现我要承担什么责任,要怎么做。

这个事情他会反复进行研究,最后研究的结果是这个班子里的人觉得每个人都很重要。像做人力资源的,讲到文化起的作用,你一定要求办这个事情开什么会,要把我们核心价值观渗透进去才能成功。做市场跟做供应链的怎么衔接,都会在这里反复磨合,慢慢这些人的感觉就完全不同。

到了半年多以后开始班子里的人逐渐产生新的感觉,就是不愿意走了。再往下中层班子全都融合起来。这个时候我自己申请了一个工作,战略的制定完全由他们管,我们只是批准而已,我也不想深入了解。

因为深入了解的话,对业务全面深入了解我的精力既不够,我还想忙别的事。但是文化的事我一定要亲自抓。这样慢慢人有留住了,联想员工开始对这个公司有了一定的归属感,这已经很不容易了,你想在英国,在法国很多国际的记者去采访以后,为什么呢?比如现在在欧洲,其他国家都是在裁员,我们这里还在涨薪酬,在增加福利。

比如考上大学的孩子家里有困难,给这个孩子奖学金,全免费等等。在这个情况下员工逐渐有了不同的感觉,感觉会越来越好。

大概做了几件事,第一件事帮助杨元庆建立一个好班子,然后我坚决帮他把文化这一块撑住,还有一块要求能够带领董事会全体人员坚决支持杨元庆工作,董事会可以发表各种各样意见,但是大家要弄明白真正做决定是在他们身上,怎么样能够让管理层负起有主人的感觉,他们做比我们做专业的多。我最近一个重要动作,杨元庆为代表的管理层从银行贷款了将近30几个亿买了联想8%的股份,当然要打了一个折给他。

这个之所以是通过杨元庆做,这也是一个术的问题。你要一说全体管理层又要董事会通过,本来是大股东的支持,我也很看好联想的股票。你要到董事会一研究,这事就麻烦了,这事谁分多少完全由他们来考虑,而且我们要求员工自己借钱买。

现在CEO借钱我卖给他跟谁都没有关系,然后他怎么考虑是另外一回事,但是就这件事本身做了什么事呢,我们认为杨元庆和他的团队真懂这个行业,能把他做好。现在除了做好的意愿外从根基上是主人了,你最起码要还钱了,这个压力多大呀,这个事是我们董事会要做的,真正给他出招什么的,出也可,不出也可,大概就是这些事。