柳传志演讲回顾:高层分歧将联想带入危险境地
旧文重读:联想控股董事长柳传志受邀于2012年7月2日在清华经管学院2012毕业典礼上的演讲上做了题为《学习是一种生活方式》的主旨演讲。
柳传志在演讲中回顾了联想集团[微博]并购IBM[微博] PC后,由于董事会与管理层在经营理念上出现分歧,使得企业进入到危险状态,而后由于经济危机的发生,导致企业巨幅亏损。最终柳传志重新出山,掌舵联想,与杨元庆共同将联想集团重新带入上升通道的心路历程。
以下为演讲全文:
尊敬的钱院长,各位老师,各位同学:
今天在庄严的典礼上,钱院长让我跟大家谈谈我的人生感悟,这是对我莫大的荣誉。听了同学们的讲话,我觉得是一种享受,也是一种学习。我是1984年在中关村创业的,和我同期创业的企业现在还在发展的不多了。当时有很多企业家以及前辈,也因为方方面面的原因,不再金光闪烁。
联想在28年之中,还一直奋力的发展、拼搏。关键的时候,我们做出了一些艰难的、但是人们都认为不能完成的决定,我们做到了。我今天就想举一个具体的例子,进行剖析。
2004年12月8日,联想召开了新闻发布会,宣布并购IBM PC,这件事情当时在国内和国际上都引起了非常大的反响。国内IT界的朋友或者经济界的朋友都对我热情鼓励,其实我知道他们更多是鼓励我的勇气:敢这么做,就是死也值了。
其实,当时我们真不是为了死去做的,但人们都觉得这是一项真正的蛇吞象的交易,因为成功的可能性极小极小。我记得那年12月底,我在北大光华[微博]管理学院,张维迎教授请我去给EMBA同学讲话,两个班并到一块,我问同学们,对我们并购看好的请举手。
只有3个人举手,其中2个是我们联想派去的学生。事实结果是什么样呢?2004年没有并购IBM PC以前,联想在中国市场占相当大的份额,但是总营业额是29亿美元;并购以后,去年的营业额是290亿美元。
并购前联想占全球的市场份额的2.4%,去年占13%,已经是世界第二位,过去我们是在十名开外。当时股价1块9毛多,现在是7块钱左右。从财务数字看,这个并购应该说取得了成功。
并购前我们考虑了什么呢?大概考虑几个问题。一,IBM为什么要把PC卖掉?IBM做出来的PC到了我们手里,凭什么我们就能盈利?二,我们并购到底想买什么?我们想买的是Think这个世界性品牌,还有技术、专利、整个团队;我们还想买国际性的资源、国际渠道等。
并购时我们更多想的是风险,风险到底是什么,怎么去抵御风险?当时考虑的风险有三点:第一,我们买的是品牌,但是IBM花了十年左右用将近20亿美元打造的品牌,到了中国人的手里,当中国人做大股东管理公司时,这个品牌会不会得到市场的承认?第二,员工会不会流失,原来的员工为IBM工作感到骄傲,变成联想的员工后,还会不会继续留在这里?第三,文化磨合。
IT行业内的并购,能成功的是25%,还是同一个国家的并购,我们这种并购不成功的可能性极大,而最大的风险就是文化磨合。
什么是文化的磨合?其实就是人和人怎么相处。不同企业的人到一起怎么相处,不同国家、不同文化背景的人到一起怎么相处,谁服谁,谁管谁,怎么管理,这些事情就是文化的磨合。确实在后来的并购过程中,给我们造成巨大困惑的就是这一点。
2008年金融危机爆发前、联想并购后,由于物理性的叠加,使得一切看起来不错。整个发展曲线虽然低于市场的平均曲线,但总体上还差强人意。到了2008年金融危机发生以后,情况突然发生了巨大的改变。2008年第三季度利润开始下滑,2009年第一个季度亏损了2.
6亿美元。联想到了悬崖边上了,继续下去会出巨大问题,这时我们在组织上采取了措施。反复研究后采取的措施是什么呢?并购以前我是联想集团的董事长,杨元庆是CEO,我跟他配合;并购以后,杨元庆担任董事长,请的国际职业经理人担任CEO,他们两个配合。
所谓组织的调整,我们唯一采取的措施,就是辞退了国际CEO,然后我来当董事长,杨元庆当CEO,我和杨元庆继续配合。
效果是什么呢?当年就扭亏,2009—2011年三年利润增长超过了110%。我们这个行业做的好坏,主要看增长曲线。市场有一个平均的增长曲线,比如说2011年比2010年电脑行业到底增长多少。联想增长曲线大大超过了行业的平均增长曲线。
联想2008年出现亏损之前是在曲线的下面,调整完后,大幅度的在曲线上面。2011年春节前后,胡锦涛主席访问美国和奥巴马会面时,有中美企业家参加,我也在其中,给了我3分钟的时间。
我当时告诉奥巴马,美国的市场平均增长曲线是4%,而联想是39%,奥巴马很吃惊。因为在美国,都认为是美国的企业HP在前面,我们怎么会在前面?特别值得说的是,调整之前,中国的盈利占整个公司盈利的140%,海外市场是亏损的。
现在中国盈利占70%,欧美利润占30%,而且在高速增长。现在联想的现金流有40亿美元,我们刚并购时是5亿美元,亏损时现金流有断的危险。我们到底做了什么呢?我先讲问题出在什么地方,为什么在金融危机到来时,会有这么大的问题出现。
我自己分析,金融危机实际上是企业出问题的导火索,而不是炸药桶,没有这个导火索,炸药桶还会炸。联想并购IBM PC以后,IBM PC在全球主要做商业客户,没有做消费类客户的沟通。实际上,电脑业这些年来消费类客户的增长速度远大于商业客户的增长。
因此,如果我们要在全球占有一席之地,就必须发展消费类客户。同时,新兴市场发展的非常快,过去IBM PC在这块是没有地盘的。金融危机到来以后,这些商业客户停止购买电脑,所以我们的营业额掉下来。管理有问题,才是真正的炸药桶。
第一,是最高管理层,就是CEO职业经理人的短期行为。并购后,我们请过两位国际CEO。一个中国企业并购IBM PC,如果能把这个企业做出来,CEO的职业生涯上会有辉煌的一页。什么叫做出来?利润和股价高,因此他们把利润和股价看的非常重。
而如果要对未来进行投入的话,战略上大要概投七亿美元左右,三年内要进行IT系统的建设,投入新产品、销售渠道等等。但是作为CEO本人,大概不愿意在这方面投入,因为会影响到他的职业生涯和收入。他的收入是期权,跟股价有直接联系。人无远虑,必有近忧,CEO不愿意这么做,当然会在金融危机的时侯爆发出来。
在这之前,杨元庆先生作为董事长看到了,处理上可能有些方式问题,造成了文化冲突。管理层是美国人,董事会里也有,并购时不只是联想买了40%,还有两家美国的PE公司,他们的创始人也在董事会里。CEO和董事长意见不同,杨元庆可能会到我这来讲他的为难,而CEO则会向美国董事会的主要成员倾诉。
弄的不好,就会真的造成中国一方、美国一方发生大的冲突,这样就会变成一种宗派性的行为,就会真正闹崩。所以在这个时刻,我担任董事长主要的问题就是怎样帮助杨元庆建立一个管理层,建立一个团结一致的班子,同时让董事会支持杨元庆领导这个班子的工作。
我希望杨元庆当CEO的时候,我是非执行董事,因为联想有40%股份,而且是这个企业真正的主人,说话有举足轻重的作用。
我提出应该让杨元庆来担任CEO的时候,国际董事提了一个最大的问题,原来那些CEO聘请来的骨干,还会不会继续留下?如果他们全散了,这个公司就要出大问题。事实结果是,杨元庆组织的班子是一个中西合璧的班子,四个中国人,四个外国人,加上他自己一共九个人,没有一个走的,配合的非常好。
原来的国际CEO,工作方式上权力相对非常集中,比如联想要并购一家巴西企业时,公司有一个官员叫战略官,他来负责审核该并购还是不该并购。当他做了决定后,就把结果汇报给CEO。CEO找CFO问钱够不够,认为可以后,就把公司高管所有的四十几个人叫到一起发表意见。
做还是不做,一般大家都说YES,很少说NO,再把决议拿到董事会上。由于我自己做过企业,我知道一定是非常浅薄的调查,所以很难表态。这就是原来CEO领导班子的工作方式。
金融危机后,他们找工作很困难,希望一年以后协议到期后再找机会,但是一年中他们的感情态度发生根本性变化。为什么呢?这些人有美国中西部的,有大陆的,香港的,一个月大家碰头一次,比如在俄罗斯,巴西,在印度,或者在土耳其等地,一起开三天会。
互相了解,然后务虚,这种连续的讨论,彼此加深了了解,而且对每件事做决策的时候,到底怎么做,每个人做决定时承担什么责任,应该怎么做,都有详细的分析。这种分析,过去的CEO没有做过,因此这八个人深感自己是有职有权的。
这样感情上很快融合了。这就是我们常说的建班子。更何况他们制定了一个激励方案,如果完成指标的话,有什么样的激励方式,这个远远高于过去。这个班子建好以后,就能制定好的战略。所以我想建班子的过程,是杨元庆做的非常重要的工作。这个班子在一起工作三年多了,中间没有人辞去,而且对班子里不称职的人员已经进行了调换。
第二,制定符合我们发展的战略。什么地方要防守,什么地方该进攻,哪些地方要份额,哪些地方要保证利润。一个班子再团结、再好,如果不是很专业的班子,也制定不了好的战略。我们的基础是什么?就是在1994年—2000年,联想在面临跨国企业进入中国的时候,我们和他们打过6年。
我们对这个行业进行详细的分析,特别是戴尔[微博]来了后,我们打不过戴尔,败了2年,详细的分析了戴尔的模式、采取应对的方式,这些都是杨元庆制定战略的基础。所以我们能制定出很正确的发展战略,而且是可执行的。
第三,我们开始树立企业的核心价值观。2009年我当董事长到美国、欧洲访问的时候,感觉到大家无非是在那里拿一份工资的而已。我开始抓企业文化,核心就是企业的核心价值观,应该做什么,认可什么一定要明确。联想的核心价值观是八个字,叫:“说到做到,尽心尽力”。
因为在当时的公司里,完全做不到说到做到。我自己当董事长后,完全没有管战略制定,坚决抓了企业核心价值观的建立,怎么以身作则,怎么说到做到。以前开董事会觉得是一种折磨,因为管理层报的数据,每过一个季度降一次,最后把盈利变成亏损。
现在每个季度都是超过指标。我想说企业文化的建立,核心价值观的建立,对一个企业极其重要。现在再到欧洲、美国看的时候,不敢说所有的员工都热爱这个企业,但真觉得是有组织的企业,特别是欧洲大量裁员的时候,联想员工的工资普遍有较大幅度的增长,使他们非常自豪。
并购成功我觉得不应只是从财务数字上讲,联想并购的成功是因为有非常好的管理基础,一个团结的有能力的领导班子。一支能打仗的员工队伍,还有制定战略的方法。我去年辞去董事长职务,杨元庆先生担任董事长。值得一提的是,杨元庆和他的高层骨干用30多亿港币购买了联想8%的股份,他们从物质上完全成为了这个企业的主人。
这个企业一定要有真正的主人,真着急时就得出手,杨元庆先生他们真的成为企业的主人,所以我们就可以安心进入其他领域。
总结一下,我们为什么做到这样呢?原因有几点:第一,并购前我们把事情努力想清楚。第二,并购前我们是有行业经验,有多年积累的管理基础,有一套建班子,定战略,带队伍的办法,这套办法我们认为是适用的。第三,要和被并购的企业互相学习。这是我们在并购过程中得到的体会。总的来说,我觉得联想在不断的发展之中,实际是在不停的冲击一个个新的目标。我们有遥远的愿景,但是我们一个台阶一个台阶的走。
我们之所以能有管理基础,有管理三要素,有行业经验的积累等,是因为我们善于学习总结规律。在大学学习是一种方式,向其他的榜样学习也是一种方式;但是,自己从自己的实践中、从失败和成功的经验中学习是更重要的一种方式。
所以,同学们毕业以后,也更要注意从自己的实践中学习。联想把这种学习方式称之为复盘:做一件事情,失败或成功,重新演练一遍。大到战略,小到具体问题,原来目标是什么,当时怎么做,边界条件是什么,回过头做完了看,做的正确不正确,边界条件是否有变化,要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式,这个想清楚的过程,就是一个学习的过程。
今天清华经管学院毕业典礼上这么多的同学,生机勃勃地坐在这儿,我特别羡慕,原因是什么?你们自己无法体会,你们生活在一个非常伟大、非常突出的时代,但是没有感觉到这个时代是怎么变化过来的。我挨过饿,所以吃红烧肉觉得特别香,你们是天天吃红烧肉。
今天你们全心全意投入在新中国的建设里,像清华经管学院使命描述的“创造知识,培育领袖,贡献中国,影响世界”,说的非常深邃,非常明确。清华大学是伟大的学校,清华经管学院是伟大的学院,同学们在这学习、毕业后亲身实践,一定会为中国培养出经天纬地的栋梁之材,为中国的发展作出重大的贡献。谢谢大家。
