方太集团奋斗者文化 方太集团:茅氏父子两代儒商
茅理翔和茅忠群可谓一对特例父子,无论是外形相貌还是言谈气质,亦或是内在情怀,都一脉相承。他们在二十年创业和接班的历程中,通过中西合璧、方太儒道、“身股制”等企业文化和管理法宝,建构了独特的思想体系和管理系统,成为儒雅学者型企业家的父子两代典型代表。
目前家族研究领域中不断在探讨的问题之一是家族企业传承的到底是什么?大家一致认为不仅是企业传承和财富传承,更重要的精神传承。然而在许多家族企业,两代企业家有着截然不同的风格,从性格特质、言谈举止,到内在情怀和终极追求。许多二代企业家仍处在带有父辈强烈个人色彩的企业文化和管理体系中,在鲜明的创始人基因的影响下,连传承都谈不上,更不要谈论形成自己独有的管理思想和体系。
茅理翔和茅忠群可谓一对特例父子,无论是外形相貌还是言谈气质,亦或是内在情怀,都一脉相承,成为儒雅学者型企业家的父子两代典型代表。
老茅总已75岁高龄,仍著书立说,四处讲学,传授他关于家族传承的思考。2014年11月11日,茅理翔第三次创业的家业长青学院迎来第九个年头,他以方太名义捐赠浙江大学管理学院2000万,以进行家族传承教育。而茅忠群则以全新的企业愿景——“成为一家伟大的企业”为方太二十周年庆拉开大幕,他每年全力支持“世界商业伦理论坛”,全程参加马来西亚和韩国等地的参访行程,与全球儒商企业家们交流学习,和企业界分享。
任何一个成功的企业家必须具备一套自己独特的管理哲学和管理体系。这一点在一代企业家们身上尤其明显,也筑就了他们所有的成功和所有的商业成就。而许多二代企业家目前仍处于起步阶段,大多仍在“术”的层面摸索,远未到“道”的层面。但茅忠群在二十年创业和接班的历程中,通过中西合璧、方太儒道、“身股制”等企业文化和管理法宝,建构了独特的思想体系和管理系统,可谓“二代儒商第一人”。
2015年,75岁高龄的茅理翔依然每天出现在方太集团总部大楼,中午和太太张招娣手牵着手出现在方太食堂午餐。同样,他依然会出现在一些家族企业传承的论坛上,中气十足、热情满满,会见各方来宾,传播着他对于家族传承的各种思考。
许多人的人生只有一个里程,而茅理翔的人生却是三段式传奇人生:年少时是普通平凡的小人物,43岁开始以企业家身份历经三次创业,65岁成为中国家族传承领域中最有实践精神的企业家学者。他坚守的“生命不息,创业不止”的理念,也作为茅氏家族的创业精神而传承不息。
1941年11月,茅理翔出生在浙江慈溪的一户普通农家,青年少时期的他和那个时代的大部分人似乎并无差别,兄弟姐妹六人的大家庭总是饥寒交迫,高中毕业后他当过五年的老师,又当过十年的会计,还当过销售科长,一直到43岁时,才真正开始第一次创业。
1985年,茅理翔成立了慈溪无线电九厂,拥有6台旧机床和不到2000元的流动资金。但是1986年工厂就陷入危机,六个月停工,八个月开不出薪水。他开始在全国寻找新的项目,终于在北京电子技术研究所找到了打火器项目,生产出中国煤气灶的第一支电子点火枪。1989年无线电厂又凭借广交会的机会,获得8万元定单,并在此后几年发展至产值2亿元,全球市场占有率80%,成为“点火枪大王”。
但到了1995年,点火枪市场竞争激烈,许多厂家开始进行低价竞争,原来每只1.2美金降到0.3美金,飞翔开始出现亏损。茅理翔开始寻求变革,先后投入了一次性相机和声像学习机的项目,却以损失300多万而失败告终。
茅理翔召回刚刚在上海交通大学研究生毕业的儿子茅忠群,开始第二次创业,从1996年到2005年,他们打造了中国排名第一的高端厨电品牌方太。对于该品牌的发展,茅忠群提出:“第一,要搞油烟机新项目,不再做点火枪业务;第二,要离开乡下,到市区开发区独立创业;第三,要建立全新的独立团队,除非看中,老员工不得进入新企业。”1996年1月18日,方太正式创立,茅理翔任董事长,茅忠群任总经理。
从2006年到2015年这十年,他真正放手把方太交给儿子,以“家族企业传承”研究进行再一次创业。其实早在1999年,茅理翔就开始在北大、清华、人民大学等各大高校任兼职教授,并且在这个过程中发现家族企业传承问题的严峻,2002年他提出了“具有中国特色的现代家族企业管理模式”,2006年成立了家业长青民企接班人学院,开始正式传授家族传承课程,致力于创办中国民营企业接班人的“黄埔军校”。
十年来,他坚持创办国际家族企业论坛,每年发布论文奖,颁发给一些家族企业研究方面的教授、博士等,是国内最早的家族企业领域的思考者和推动者。
2015年,是方太集团的二十年,茅忠群认为方太管理思想和体系形成的过程共走过四个阶段,“第一个五年主要关注微笑曲线的两头,即产品研发和营销,作为创业型公司,打造了中国人自己的第一个家电行业的高端品牌。第二个五年则是在销售遇到瓶颈之后,开始抓内部管理,主要是以导入绩效模式为抓手,提升经营管理水平。
第三个五年重点关注企业文化的建设,2008年借公司迁址这一契机,建设孔子堂,全面导入儒家文化。第四个五年则在儒家文化的基础上,提升成整套完整的管理思想和管理模式。”
茅忠群从2000年开始读中欧EMBA,尝试将各种管理工具运用在方太,但是发现越来越力不从心。他终于明白人要两条腿才能走路,EMBA的课堂上只是学了“一条腿”,即制度、流程方面为核心的管理。而另外一条腿应该是信仰、是价值观。
2003年茅忠群开始学国学,终于明白“中学明道”、“西学优术”才是方太管理的根本。2008年他开始真正在方太引入儒家文化,也开始思考真正的“方太儒道”背后应该有着怎样一种儒家管理模式的指导方针,才足以支撑中国的管理模式。
2011年,茅忠群进一步设想在儒家文化的基础上,建立一套中西合璧的管理模式,也就是所谓的“方太儒道”。2014年,茅忠群正式总结出四大纲领,也成为成熟的“方太儒道”的核心。他在方太的内部报刊《方太人》报上开辟专栏“总裁儒吧”,写文章向员工传授“仁义礼智信”的国学文化。
八年的深度思考,加上八年的务实实践,茅忠群终于形成了系统完整、中西合壁的“方太儒道”。这是茅忠群作为二代企业家最重要的里程碑,自身的性格特质和精神内核配合上务实、接地气的管理工具,他真正进入了自己的管理时代。
中国文化中的儒释道都是围绕“道”进行展开,学习传统文化就是要学道、求道、悟道、得道。天有天道,人有人道,企业经营有企业经营之道。但关于“道”,在中国文化并没有标准答案,需要自己长期在“学而时习之”当中不断地感悟、悟道。这即是茅忠群的“中学明道”。
茅忠群在西方的EMBA课程当中并没有找到完整的答案,只是肤浅地认知了“股东利益最大化”, 西方管理百年以来创造了很多管理方法、流程、系统、工具等,但远远没有达到道德层面。茅忠群主张儒学作为开放的学问,要吸引东西方的优点,但又要把西方在现代企业管理中发明的工具和方法直接拿来用,分享全人类的文明。所以,要“西学优术”。
但西方管理和东方儒家文化的融合,总避免不了经历“两张皮”的阶段,茅忠群特别强调:“要慢慢地把这两张皮揉成一张皮,形成一个整体。许多人认为中国似乎缺少对制度的敬畏,这是误解。其实是‘道之以德,齐之以礼’,就是一手道德教化,一手是礼制规范。企业文化真正落地的时候,力量是非常强大的。而且要非常强调落地,强调与制度、业务结合。否则就天天唱高调,最后业务做不好。”
在茅忠群的书架上,有不少于50本的西方著作,他却始终觉得虽然在课堂上听完、在书本上看完感觉非常好,但真正回到企业中能够学会和运用的并不多。“大道至简”,他最后找到的最简单的方法是“人格领导”,即《论语》中的“为政以德,譬如北辰,居其所而众星拱之”。
他强调中国的传统文化只教一条,就是用道德修炼自己的人格,并将此作为自己管理企业、行政执政的基础。茅忠群表示:“这样领导人就像北极星一样,只要端坐在那里,其他的人才和下属就会主动地围绕在他的周围。作为领导人只要干一件事情,就是提升自己的人格、心性和道德水平,在修炼自己上达到足够的境界,就能够大幅度地提升自己的领导力。就是《论语》中的‘其身正不令而行,其身不正虽令不从’。”
一般企业家谈到管理就会觉得头疼,觉得管理非常难,但是 “大道至简”。半部《论语》治天下,何况是一家小小的企业。《论语》中给企业管理的核心思想,就是“德礼”管理, “道之以德,齐之以礼,有耻且格”。
茅忠群进一步解释说:“也就是说做管理很简单,只要抓好两件事情,‘道之以德’就是道德教化,齐之以礼‘,就是礼之固化,礼之规范。结果就是’有耻且格,在德和礼双重约束下,员工自然就有了羞耻心、敬畏心,行为自然而然就符合了企业制定的规矩。”
企业是盈利机构,不盈利没法生存。如果生存不下去,其他一切都是空谈。西方经营之道说经营企业就是股东利益最大化。最初茅忠群以为这是一个普世价值,但是后来他发现传统文化中理念更符合中国的企业经营之道,即孔子的核心思想“仁”、“道”经营,“修己以安人”。
“修己”即企业家本人,就像《大学》里讲的“自天子以至于庶人,一切皆以修身为本”。“安人”包括员工,让员工更安心更幸福。然后是顾客,最终满足顾客的需求,并让员工真正地发自内心地为顾客服务,这是最核心的。
真正落地的过程是一项更为复杂的工程。茅忠群找到的方法是“两要”和“五法”的落地工具。“两要”就是以用户为中心,以员工为根本的两条主线,再渗透到企业经营管理的角角落落、方方面面。而以顾客为中心,让顾客安心,要做到“一体五心”,一体即让顾客达到无与伦比的顾客体验。五心则是让顾客动心、省心、放心、舒心和安心。如果产品和服务能够真正让顾客感受到这“五心”,经营就不可能不成功。
“五法”就是“教育熏化、关爱感化、礼制固化、专业强化、领导垂范”。首先是教育熏化,儒家最强调的是教育。方太在教育方面投入很大,首先是伦理道德的教育,包括伦理、道德、五常、五仁、因果教育等,构成完整的传统文化教育。
从2008年开始,方太的新主楼一楼建立了一间孔子堂,竖立起了孔子像,每天早晨8:15—8:30,全体员工的一天都是从诵读三字经和弟子规开始的。新员工的入职培训也安排在孔子堂。“时间长了,有一种潜移默化的改变。
书读百遍,其义自现。通过读经,让圣人直接来告诉答案,等你读到百遍甚至千遍的时候,一定会有这种灵感,得到圣人直接的启示。经典每一个字都是带能量的,每天读经典就是每天给自己充电,补充能量。”茅忠群强调。
教育效果虽然很强大,但也不是万能的,所以还要用“礼制”。2004年,方太开始引入绩效管理体系和全面预算管理,管理制度异常分明。在西方管理方式中,制定了按照ABC错误的处罚制度, A类错误比较严重的要开除,B类以处分为主,C类是上班迟到早退的较轻的错误,以教育为主。
比如迟到了交20块罚款就算扯平了,但茅忠群认为这样做也会有这样的误导:“我交了20块相当于买单了,就清了。并没有所谓的羞耻感。我们推行方太儒道之后,这项制度开始改由主管从关怀的角度问员工,让他因为犯错有羞耻感,有了羞耻感下次才不会了。
不让他有买单的机会,他其实觉得更不好意思。这个动作一做,我们连续监测了四年,全公司的C类错误,这个量每年下降一半。制度跟文化吻合以后,效果就出来了。”
儒家文化对不同的人有不同的要求,在企业也一样,职位越高,要求就越高,应该起到带头示范的作用,茅忠群主张领导者要成为下属的服务者、支持者、赋能者、教练者。领导可以授权,但是授不了责任,当出现问题时,不能说已经授权给下属了,责任就是下属的,出了问题仍然由自己来担当,这才是好的领导。
2015年,在方太二十年的时候,茅忠群给方太制定的新愿景是 “成为一家伟大的企业”,“一家伟大的企业,不仅仅是西方认为的经济组织,更是一家社会组织。作为经济组织,要创造顾客的需求,作为一家社会组织,要导人向善。所以一家伟大的企业一方面要创造顾客的需求,一方面要导人向善。伟大企业的四个特征,是让顾客得安心、员工得幸福、社会得正气、经营可持续。”
而且最为重要的是,茅忠群要主导方太集团从“家族企业”向“企业家族”的转变,“让方太更加美好,必须把企业当成一个大家庭。家族企业就是企业家自己的小家,企业家族就是把企业当成全体员工的大家庭。我认为‘企业家族’更符合传统文化的本意,就是《大学》里面所讲的‘修身齐家治国平天下’。 坚持儒家文化的管理方式,方太要成为全体员工的大家庭,就是企业家族。这是我们企业的使命。”
职业化管理是两代父子早就达成的共识,并在过去二十年的发展历程中不断得到清晰、深化。茅理翔很早便提出来:“职业化管理是对传统家族制的一大革命,是现代企业国际化竞争的需要,是现代家族制管理模式的一个重要特征。”在茅理翔第一次创业的阶段,他本人集董事长、总经理、代销科长、销售员于一身,而太太则主管生产、财务、采购等。
但是到他第二次创业时,国内市场已经发生剧烈变化,国内已经有多达250家抽油烟机品牌。茅理翔发现全球的许多家族企业因为实现职业化管理而得以传承数代。于是,方太在成立之时,便开始引入外来人才,初创时期始终坚持对大学生的自行培养。从1998年开始,方太加大引进各种人才的步伐,组建包括制造、人力资源、销售、采购、物流等的职业经理人团队,其中很多高手都在可口可乐、宝洁等大公司工作过。
1999年,茅理翔便撰文“淡化家族制”,总经理茅忠群以下的中高层管理人员不准再有家族成员,四弟曾经在老母亲的安排下想进方太,却被茅理翔拒绝了。母亲大骂其不孝,他跪下来向母亲解释,而后两个侄子也是一样被他拒绝。2001年,太太张招娣在茅理翔的要求下辞去副董事长、副总经理、工会主席等职位。
从2002年开始,方太进入引进职业经理人的高峰期,尤其是跨国公司人才。茅理翔结合创新人才的特质和方太的特质,总结出25条管理原则,几年后进一步调整为20条。而随着茅理翔管理权的释放和方太儒道管理体系的成熟,茅忠群也在人力资源体系和职业经理人的激励机制上,找到了自己独特的管理法宝。
这个法宝就是“身股制”。2010年5月,方太集团只要工作满两年的员工,都可以根据不同的岗位和绩效拿到“身股”。政策一出来,管理层先炸了锅,分歧主要集中在“到底什么范围的员工可以享有身股?覆盖的面要有多大?”有人提出来应该是管理层核心骨干持股,但是茅忠群反问一句:“这样符合我们创造的儒家思想吗?这也是制度。”最终大家达成共识——全员持股。
最初的“身股制”是规定公司拿出上年度净利润总额约5%比例的分红,分给所有入职满两年的员工,每年分两次实施分红,时间分别定在端午节和孔子诞辰日(9月28日)。而员工不需要投资入股,只是依据自己持有身股的多少参与分红。至此,方太员工福利实现五个“全覆盖”,即五大社会保险全员覆盖、住房公积金全员覆盖、“身股”制全员覆盖、带薪年休假全员覆盖、工作补贴全员覆盖。
2010年,方太的年销售收入超过20亿元,净利润超过1亿多元。2011年端午节,员工们开始第一次拿到身股制分红,每股1400元到2000元不等。第一批拿到“身份股”股权书的员工有1300多名,最少的占1股,最多的股数保密。但是人在股在,一旦离职,将自动作废。
在总部进行试运行之后,2011年“身股制” 进行全员覆盖,开始延伸到各个事业部及分布在全国各地的49个办事处,员工人数超过6000名。标准根据集团及不同事业部的身股定价,以及各自的绩效评估,其中集团公司根据集团利润评估单价,而各个事业部和分公司根据各自剩余利润,形成各自的身股单价。集团的部分是面向所有员工,而事业部则只面向本部门员工,最后根据员工的岗位情况综合核算。
之后几年,身股制又进行了几轮修改。茅忠群强调:“每年都有一些小的改进。总原则是尽可能减少身股制所带来的大锅饭的缺点,所以进行有计划的划小经营单位。所谓股肯定就是分享利润,否则就不叫股了,其他性质可能叫奖金了。我们定位奖金是奖金,身股分红是身股分红,要区分得很清楚。”
而据人力资源副总裁李总介绍,“以前是比较扁平,但在组织中运行会出现问题。毕竟不是大锅饭,所以组织中还是要有个二八原则、一九原则。尤其是现在进入互联网时代,也不是一九了,而是进入顶级人才思维了,是0.1产生更大的价值。甚至已经是一个人就可能决定企业的命运,一个新时代就要求对人才对骨干要有一些加重。”
茅忠群也特别强调:“从设计上来说,越是高层激励越大。身股是跟利润相关的,越是高层对利润的影响肯定越多。所以我们设计的时候考虑高层身股的影响一定是要大于中层和基层。但我们在招聘的时候已经有很强的市场竞争力的工资和奖金,身股并不是工资和奖金的一部分,而是作为额外收入。
我希望再能够持续地去优化它,发挥更大的作用。具体的制度还是术,背后的核心思想、仁义思想才是道,而这个道是不变的,只不过在每一个时代、每一个当下,会有不同的呈现。”
“家族企业”作为近三十年在中国重新归来的一种组织形态,曾经受到各种诟病。但茅理翔却是家族企业最早最坚定的推崇者,同时又很早提出要进行家族企业创新的人。他也清楚地看到家族企业可能会造成家族矛盾、人才排斥、战略模糊、独断专行等弊端,于是早在1999年,他便提出要“淡化家族制”,建立具有中国特色的现代家族制管理模式。
他主张家族企业治理模式是三层治理,也叫三会治理,即董事会、监事会(家族会)和经理会。董事会负责重大战略的制定,经理会负责执行。家族会则负责对家族成员统一思想,防止家族矛盾进入企业。
在此基础上,他又提出了“口袋理论”:第一个口袋是家族企业与外部的股权必须要清晰,同时保证家族控股;第二个口袋是避免家族纷争,家族内部的股权要清晰;第三个口袋是家族内部要分开经营。简单来说,“口袋理论”的核心就是产权要放在一个口袋里,兄弟姐妹之间可以在一个公司相互参股,但不要放在一起经营,否则会给企业埋下“定时炸弹”,最终将导致家族和企业的分裂。
家族会议是茅理翔非常重视的:“家族会首先要使家族成员统一思想,不要把家族中的不同看法,拿到公司里去抱怨,对家族的温馨也影响不好。有时候思想上有分歧,要在家族会上把它消化掉。我现在在办接班人学校,很多企业都存在这个问题,家族的矛盾就在公司里面,哇啦哇啦争吵,有的父子争吵,有的夫妻争吵,造成了下面的经理人感到这个企业没有希望了。所以在治理当中,家族会议是非常重要的。”
茅理翔的外孙如今已经22岁,并于五年前在上海发起了一个“富三代”组织。茅理翔非常支持,“富三代更接近网络经济,在艰苦奋斗的思想上比富二代更差了。富三代首先要解决他们的方向问题,也就是要解决对使命与责任的认知问题。”
