方太集团董事长女儿 方太集团董事长茅忠群:家业传承 品德为先
26岁是我人生的一个转折点。那是我在上海交通大学读电子电力技术研究生的最后一年,即将面临毕业及择业问题。这时候,我父亲茅理翔打来电话,说希望我回家创业,帮他把点火枪业务做得更好。
当时父亲的点火枪企业飞翔集团已经做到世界出口量第一,但是因为技术含量低、竞争激烈而面临困境。我简单分析了一下毕业后的选择,主要有三条路:一是当时比较流行的出国继续深造;二是留在上海找工作;三是回家创业。前两条路对我吸引并不大,所以回家创业就成了我的首选。
和父亲"二次创业"
在这之前,我对父亲的公司已经有一定的了解,因为每次假期我都会去企业走走,了解情况。刚回来的时候,父亲让我参与到点火枪的业务中,但是经过简单分析后,我得出点火枪业务的发展空间不大的结论,觉得再做下去意义不大,于是跟父亲提出"二次创业"的想法,开创新业务。
那是1994年,在接下来的大半年时间里,我就做了两件事情:一是调研接下来要做的新项目,二是走访原有老企业。这样我就对企业的运转,包括老公司里面存在的问题有了初步的认识,比如人际关系、裙带关系比较复杂等。
我希望能够在新业务开展之前把已有问题避免掉,于是跟父亲"约法三章":第一,必须跳出以前的业务,另外成立一个独立的品牌;第二,另起炉灶,老员工不要,亲戚不能进入;第三,关于方太方向性的决策,要由我说了算。我父亲非常开明,基本上都答应了。
最终我们选做油烟机项目,放弃了"飞翔"的名字,创立"方太"品牌。可能是初生牛犊不怕虎吧,创业之初我并没有太多担心和顾忌,但是现在回头来看,当时存在很多风险。那时抽油烟机行业已经比较热门,至少有几百家企业竞争,而且已经存在几家龙头企业,对于方太来说,如何进入是最大的挑战。
方太是我跟父亲共同创立的。1996年成立之初,方太规模很小,只有几个人,我和父亲分工很明确,各取所长,协同发展。我有理工背景,在产品研发上具有优势,但是对管理一窍不通,所以我最初的工作主要集中在产品研发,然后是品牌定位和营销,最后慢慢地介入到企业管理中。我所不擅长的领域,比如外围的政府关系和内部的"政治思想工作"等等,就由父亲负责。母亲则分管一些生产方面的事情。
自然交接
尽管有创业之初的"约法三章",但是两代人的思想理念毕竟存在分歧,当我和父亲在企业经营管理方面遇到分歧时,我们一般会选择进行沟通。那时候我和父母住在一起,只要下班回到家里,我们就会不断地沟通,通过沟通来解决存在的分歧。
我从小在外婆家长大,农民的朴实和诚实性格一直影响着我。读小学时我才回到父母身边。父亲经常会讲起他的创业经历,无比之艰辛,他的创业精神潜移默化地影响着我。母亲与人为善,她的善良对我的性格也有很大的影响。
从小到大,我很少让父母操心,成绩一直很好,当时获得保送浙江大学的机会,但是后来我选择去高考,考上海交通大学,一直读到研究生毕业。凡是我想做好的事情都能做好。所以,父亲非常信任我,一开始就敢让我操作这么大的项目,并且让我放手去做。
父亲采取"带三年、帮三年、看三年"的交接班策略,这也是一个自然而然的过程,对很多企业有比较普遍的意义,当然不一定是三年,可以根据企业的具体情况,更短或者更长一点。
其实,在企业管理方面,我和父亲的共同点很少。我父亲代表的是中国第一代企业家典型的家长制管理风格,一言堂,管理上较少采用现代化管理。而我更喜欢现代化管理。自1999年起,方太就以引入"空降兵"而闻名,人力资源、销售、企管等总监均来自世界500强公司。通过阶段性的大量引入空降兵,年轻的方太迅速构建起了管理体系。
但是在对企业文化的重视方面,我和父亲非常相似。一个没有信仰的企业永远不会成为世界一流的企业,要想在更高层次上推动企业的进步,必须要结合文化的力量。
我对管理的认识正是基于自己的性格,我选择授权式管理风格,设定目标后,工作交给部门主管,当然信任人的前提是选对人。在聘用职业经理人上,我有一个基本原则,即从世界五百强招聘优秀的职业经理人,主要是为了学习西方管理方法。
当然,方太地处浙江慈溪,要将那些原本在大城市工作的高级人才引进我们这个小地方,并非易事。我主要从三个方面下手。首先是企业文化,自创立以来,方太坚持"人品、企品、产品,三品合一"的核心价值观,以"让家的感觉更好"为使命,以"成为一家伟大的企业"为愿景。
方太的企业文化并不一定能吸引到很多人,但是我们只吸引喜欢它的人,喜欢中国传统文化和方太文化的人就会被它深深吸引。第二是物质待遇,让他们放弃大城市的工作和生活,更重要的是还要离开家庭,物质待遇很关键。
第三就是企业的发展前景,包括行业中的地位。方太一直坚持做大品牌,开拓高端市场,在过去的2014年,方太也成为中国厨电行业首家营收突破50亿元的专业型企业。
探索中西合璧的管理模式
公司创立不久,我就开始文化建设方面的探索。2000年,我去中欧商学院读MBA,尝试将各种管理工具运用在方太,但是觉得力不从心,后来明白企业需要两条腿走路,而MBA的课堂只教了"一条腿",即制度、流程方面为核心的西方管理,而另外一条腿是信仰、精神和价值观。
后来,日本式管理启发了我,它很好地把西方现代管理方法与日本本土文化相结合。而中国的管理基本上是从商学院里学来的,课程几乎都是西方的。我发现在西方行之有效的制度管理,在中国企业就变得不那么有效。那时候我想,一流的管理一定也是西方的现代管理跟中国的优秀文化有机结合到一起。我是学理工科的,文科基础几乎为零。于是,从2003年底开始,我报了清华的国学班,后来又上了北大的国学班。
我自身从国学中获得很多启发,所以特别希望员工也能从中受益。因此,2008年我开始在公司导入儒家文化。那时我们还只是停留在学习传统文化上,还并未将其与方太的现代管理结合起来。
当然,儒学不能仅仅停留在文化层面,而要真正融入管理,甚至渗透进制度中。儒家文化讲的是仁义礼智信,可是它跟管理有什么关系呢,这是我们遇到的第一个困惑。
儒学是一张皮,西方的现代管理是另一张皮,这两张皮只有揉成一张皮,才能实现整体的合力。从2008年直至今天的探索中,我们逐步形成了适合中国企业的现代儒家管理模式。当然这个模式在我看来还远未成熟,仍然在摸索过程中。
经过六七年的探索,我们逐步总结出了儒家管理的16字方针,即"中学明道,西学优术,中西合璧,以道御术"。"中西合璧",才是方太管理的根本。企业的经营之道是什么?西方教科书给出的答案是追求股东利益最大化。这个答案还停留在术的层面。中国传统文化主要是讲道,天有天道,地有地道,人有人道,经商有商道,如何找到经营之道,就要从中国传统文化中去找。追寻企业的经营之道是方太儒道管理的第一个总纲。
第二个总纲是人格领导。西方关于领导力的书籍多如牛毛,但是总让人感觉很难学,因为很多技巧和方法因人而异,很难掌握。我们能否从中国传统文化中找到答案?大道至简,无需复杂方法,掌握一点就能提升领导力,即人格领导,也就是稻盛和夫讲的"提升心性,拓展经营"。
以德治企,领导人就像那颗北极星,其他的星星就会主动围绕在你周围。领导者只要提升心性和德行,领导力就会快速提升。"其身正,不令而行;其身不正,虽令不从"正是领导力的有力描述。
在引入职业经理人方面,我有一个最高原则,即人品,他在过去的职业生涯中,不允许出现职业道德方面问题。因为方太的文化是人品、企品、产品三品合一,我们把人品放在第一位。如果职业经理人的人品有问题,就会给公司文化和管理带来很多麻烦。我的领导风格是授权型,只有人品好的职业经理人,我才能放心让他去做。
第三个总纲是企业管理。半部论语治天下,《论语》里面对管理有最浓缩的描述,即德礼管理,"道之以德,齐之以礼,有耻且格"。它体现了中国传统文化的阴阳思维,管理需要两手抓,一手是"道之以德",即道德教化,一手是礼治规范,不能只抓一手,两手抓才有效。
道德教化不见得百分之百有用,对一些人用处大,对一些人用处小,对极小部分人根本就没用,因此还需要"齐之以礼",就是用礼治,用规矩来规范员工。这样两手抓的结果就是"有耻且格",员工从内心会升起这种羞耻感和敬畏感,他的行为自然而然地就"格"了,在一个方格之内不逾越规矩。
第四个总纲就是仁道经营。西方教科书说销售减掉成本费用等于利润,就叫经营,这还是术的层面。经营之道是什么呢?中国传统文化中有一个重要的概念叫因果律,我们把一颗苹果种子种在合适的土壤里,给它适宜的环境,经过一段时间它就会成熟。
经营亦如此。盈利是果,我们需要种下的因就是"修己以安人"。企业家首先需要修炼自己,提升心性。"安人"主要是针对两个对象,一是员工,二是客户。如果客户在使用我们的产品或者服务时能够"动心、省心、放心、舒心、安心",经营结果还会不好吗?
打造现代家族制
创业20年,方太仍然是一个家族企业,我和父母亲、妹妹等家族成员是主要股东,持股比例占90%以上。家族企业有个通病,如果几个孩子都是强人,出现争斗时就会清官难断家务事,我父亲很早就提出了家族传承的"口袋理论",即一旦儿子、女儿结婚后,他们就存在两个口袋,口袋包含儿媳、女婿等家族的因素,也由此就可能引发为权力利益斗争的矛盾。
所以,方太提倡现代家族制,有几个显著的特点,一个是股权上家族控股,二是管理层没有家族成员,三是职业经理人一般流动得比较快,我们会通过配股等方式,让他们变成方太的事业伙伴,更稳定持久地在这里工作。
父亲在交班后很快找到了新的支点,他创办家业长青接班人学校,给家族撰写新书,还组织家族议事会,定期联络家族感情,商讨家族大事。他曾经起草过一份类似家族宪章的文件,但是因为目前我们家族成员太过简单,时机尚不成熟,于是暂时搁置。
国外有很多传承百年的家族企业,他们一般拥有家族委员会,统管各方面事务,拥有类似家族宪章的最高制度,以及明确而清晰的核心价值观和完善的接班人培养计划,合理照顾好其他家族成员,这些经验值得我们学习和借鉴。
