丁本锡制度 万达注重人才与制度的双平衡 丁本锡不断加强执行力

万达集团的快速发展,让人称羡。而万达强大的执行力一直备受推崇,作为全国的知名企业,万达为何能够逐步扩大自己的产业,这与万达的领导人密不可分,以为首的人才梯队,为万达发展不断注入力量。

2008年到2012年,万达的资产和收入连续5年环比增长35%,今年增长至少30%。一个超过千亿规模的企业,能保持这么快的发展速度,全世界也不多见。王健林与丁本锡是如何做到的呢?今年万达资产将达到4000亿元,收入2000亿元,净利润140亿元。

万达原来制定的五年目标是2015年收入2000亿元,现在看可以提前两年实现。预计2015年万达资产将达到5000亿元,收入3000亿元,净利润200亿以上。即使未来发展增速降一半,到2020年,万达资产也将达到1万亿元,收入6000亿元,净利润600亿元,进入世界企业前100名。王健林的长远规划加上丁本锡的大力执行,让万达向着目标快速迈进。

再说执行力强。万达开发的所有城市综合体,都在两年内竣工开业,而且是几百商家同时满铺开业。比如广州白云万达广场,11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业。丁本锡作为万达的总裁,对整个规划的进展程度进行了步步的监督。

武汉中央文化区,10个月实现十几万平方米商业竣工开业。万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区,建筑面积120万平方米,地下管线长度超过150公里,因为项目在深山,没有任何基础设施,从自来水到燃气都自己做,26个月实现开业,其中还包括两个冬季。

丁本锡执掌下,万达集团有序的进行。万达每年9月举办万达商业年会,过去主要是自己招商,现在已变成一个行业交流大会。

丁本锡也会出席参加,每次都有超过1500家零售企业参加。每年的万达商业年会,万达都会发布下一年度商业、酒店、度假区的开业时间,精确到天,已连续做了好几年。丁本锡始终在强调项目工程质量,到现在为止,万达开发的几百个项目(包括写字楼、住宅),说哪天开业就哪天开业,没有耽误一天,这恐怕在世界上只有万达做得到。

万达发展快,执行力强,而且运行质量好,用一句话形容,叫做又好又快发展。原因有多方面,如商业模式、丁本锡等人才团队、企业文化等等,因为时间关系,今天从企业管理方面解密。

一、创新制度建设

企业必须有制度,万达制度建设注重两方面:

1.要搞能用的制度。丁本锡非常重视万达的制度建设,万达建立公司起便出台了"加强劳动管理的若干规定"。25年来,万达建立了完善的制度体系,现在每两年修订一次制度。丁本锡认为制度修订是万达的大事,现在万达各个系统的制度加起来有200多万字,但制度不是字数越多越好,尽管业务不断发展,但我们要求字数不增加,还要把事说清楚。

万达制度的最大特点是能用,好操作。比如万达商业地产投资制度,10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问,5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。

万达去一个地方发展项目,丁本锡要求把这50个问题全部搞清楚,比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答,不能说个大概。丁本锡认为所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照,如果周边没有参照项目,可以访谈政府官员,访谈要求两人以上一起进行,规定得非常细。

这50个问题搞明白,一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是,谁都可以操作,新人来到万达发展部门,给他一本制度,就知道怎么干。

万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级,每个等级规定若干强制条款,从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准,操作起来不会走样。丁本锡对于很多人评价万达地下停车场特别敞亮,因为我们规定停车场的高度必须做到4.

8米,而一般的地下停车场只有3.6米。这是我们多年摸索出来的,为了若干年后车位不够用了,能安排机械停车位。现在这种设备非常成熟,两个车位可以做出五个车位,一个停车场全部下来能增加70%的停车位。

万达商业管理公司现在全球排名第二,明年底随着万达商业地产成为全球第一,它也将成为全球最大的商业管理企业。这个公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度,都配有操作流程和图例。丁本锡作为万达的总裁,始终在为企业发展出力。

其中的开业手册,把商家进场直至开业的上百项工作都列出来,每周做什么工作、达到什么进度都规定清楚。比如什么时间商家装修达到什么程度,开业前什么时候检查水、电、煤气等等。从没经历过开业的员工,照着制度干就行。我们还要求所有制度上网,能在网上操作。总之,万达制度的最大特点就是有用,所有制度为有用而设,不搞形式主义。

2.丁本锡不给员工犯错机会。万达制度设计注重堵漏洞,不给员工犯错机会,而不是事后处罚。我十几年前就常讲,"不靠忠诚度靠制度"。现在社会诱惑多,忠诚度也会随时间发生变化,制度设计必须建立在不信任任何人的基础上,以防范风险。

万达每年投资超过千亿,每年开业二十几个广场、十几个酒店,在建的项目更多。建设行业全世界范围看都容易出事,设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着重建立品牌库制度,招商有商家品牌库,设备有设备品牌库,工程有工程品牌库,行业排名前三的企业才能进入万达品牌库,只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。

这样做不仅可以保证品质,防止腐败,而且成本比较低。万达每年仅电梯采购就是十几亿,集中采购要比市场价格便宜二分之一。

万达所有招投标都在网上进行,我们不提倡招标部门和商家见面,考察新的商家,也必须报告。万达品牌库每年审核一次,一旦发现品牌库里的商家对我们行贿,或者质量不好、维修不及时可以列入黑名单,清除出去。

丁本锡对万达财务、成本人员实行轮岗制度,每三年轮一次岗,如果不接受调动就解聘,慢慢下来就形成文化。现在大家都知道轮岗是强制制度,不接受不行。之所以这么做,就是防止时间久了因为各种关系滋生腐败。

丁本锡对于工程队伍,采取长期战略合作方式,只和中建系统一、二、三、四、八局合作。使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企业至少贵10%,但我们从2002年到现在已坚持十多年。刚开始招标,万达建立广场和酒店的成本模块和造价标准后,不同标准的店成本造价多少,双方很清楚,现在都采取议标。

其实招标不是最科学的方法,低价中标,施工企业就会想方设法降低成本,最终影响质量。建立战略合作关系后,我们每年给每个局上百亿甚至几百亿的工程量,他们很珍惜伙伴关系,也了解万达文化,不会向我们行贿,起到了反腐效果。

如果万达有哪个工程特别着急,这些合作伙伴甚至不惜成本也要上,知道干上去万达不会亏待,即使这个项目没赚到钱,还有大量的工程。

在项目建设中,万达提出一句口号:弱化总经理个人权力。虽然可能限制个人创新,但招标、成本不需要像规划、设计那样创新,标准化操作就可以。对于集团的发展,丁本锡始终在迈着稳健的步伐,在丁本锡的带领下,万达集团有望获得新的突破。