比亚迪老总王传福 车企业老总特写之比亚迪 “技工”王传福
2011年10月26日,比亚迪e6“先行者”纯电动车在深圳上市。比亚迪惠州电池生产基地首度对外开放,现场有媒体提出拍照的需求,公关人员颇感为难。几分钟后,远在美国的王传福下达指示,只能“远距离拍照”。
1995年,创业之初的王传福,为保证比亚迪电池生产线上的人工操作可以像机器手一样精准,他专门设计了许多夹具。例如在放螺丝的位置设计一个洞,人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。这种半自动生产线后来被他自己总结为“人 夹具=机器手”的模式。
这两个完全不同的场景,显然体现出了王传福身上突出的“管理”与“技术”并行的两个特点。首先,他是一个管理者,比亚迪事无巨细甚至是记者拍照的事他都会亲自下达指示;而同时,他又是一个彻头彻尾的“技术工人”,他日常的大部分时间都待在实验室。
王传福试图将技术和公司治理拢归一起,在电池领域他成功了,在汽车业务上,他吃亏了。
2007 年,在比亚迪汽车(微博)业务如日中天之际,当王传福气定神闲地聊起他对汽车业的认识和比亚迪高速发展的可能,有人反复追问:“难道全世界就你们比亚迪人是聪明人吗?”王传福的回答是:“站在前人的肩膀上。”
“我们大量使用非专利的技术,非专利技术的组合集成就是我们的创新。譬如说汽车的外观专利有5 幅照片,前面、后面、侧面、正上方和斜上方,这5 个里面都是相似的,你就可能是侵权的,但只要其中有一幅照片风格完全不一样,其余的完全一样也不侵权。”这就是王传福所谓的“前人的肩膀”。
“技术”的一面,的确使王传福在电池和汽车产品上有所成就,但“管理”的一面,却让王传福开始意识到“错误”。
王传福身上的“技术至上”这一特色也渐变到比亚迪汽车业务管理方面。“技术出身的管理者,从来不催工程师要在具体什么时间完成什么任务,而是给他们更多的时间和空间,让他们充分发挥聪明才智。”比亚迪一位内部员工表示,但坏处在于,公司内部组织架构容易形成各自为政的局面,“比如,2010年初,比亚迪退网事件之前,汽车销售公司广告、商务部等职能管理部门与区域经理之间的对立情绪已经十分浓烈”。
在公司治理上,技术出身的王传福也延续着自己一贯的强硬作风,不太善于采纳建议。时至今日,王传福都认为,在电池业务方面的决策,他“不需要跟大家商量”,因为在这一领域,他技术实力强,对于行业发展趋势把握得更为准确。但在汽车业务方面,王传福开始认识到错误。
眼下,在比亚迪整体管理机制上,王传福也在寻求新的解决办法,注重培养一些既懂技术又懂管理的人才,来分担其战略决策压力。“未来比亚迪将在决策程序和科学性方面进行完善,尽量让公司少犯此前的错误。”王传福说。
