西贝贾国龙和贾国慧 贾国龙迅速做大西贝 那么如何向规模要效益?

2015年12月的一个周六上午,西贝莜面村创始人兼董事长贾国龙出现在北京六里桥店内,亲自主持一场由厨师、高管和应邀食客所组成的“试菜”活动。一年一度的试菜,已经成为西贝的一个“老传统”:每逢年末,便分别在北上广三地各组织四场试菜大会,每场都会票选出三道最受欢迎的新菜品,它们将出现在餐馆来年的新菜单之中。

作为“老菜提升”类的黄米凉糕,最终成为那天六里桥店试菜的选票**。而这似乎也是贾国龙所乐见的一个结果。

“黄米凉糕本来顾客就喜欢,你怎么把它做得更好,能不能把它稳定到**水平……(参加试菜评选)就是为了这个。”贾国龙对《财经天下》周刊记者说。 当天活动的最后一个环节,是贾国龙上台做总结讲话。“莜面爽滑,这是我们的特色,但汤头太像兰州拉面,这一下就完了!

你底味是兰州拉面,价格却高出人家一倍,做得再好吃也得不到顾客的认可。”操着有浓厚西北乡音的普通话,贾国龙一张口便直奔内部评价颇高的一道新菜—“一碗莜面”猛烈开炮。

“咱研发出的菜品,千万不要说它像谁。我们要更多地主张原创。”贾国龙一向喜欢直来直去,即使现场还有一半参与者是到店顾客,他仍会选择开门见山,讲出自家菜品的不足。 截至2015年底,西贝已经发展成为在全国十几个城市拥有130多家门店的餐饮军团,管理上也更讲究系统和分工,很多事都已经不需要贾国龙亲力亲为,除了在品牌和营销上还要多操操心之外,老贾说,自己眼下“主要就是管菜:原料和研发”。

开餐馆的贾国龙,自己从来没做过厨师。西贝 27 年不断壮大的历程中,他其实是本色出演了一个生意人的角色。从生意人的心态出发,贾始终背负着忧患意识。他说任何生意最终都是“买卖千家万家,藏钱的三家两家”,更何况这两年“大批外行杀入餐饮行业,都觉得这可能是一块大蛋糕”。

竞争到底有多残酷,贾国龙说,自己某天曾在上海中山公园附近的一座购物中心里,坐着电梯从最高的七层一直到负一层,就这样走了一圈,也数了一遍,整个商场一共有96家餐饮店铺。

这一幕怎么能不让贾国龙心生感慨:“别的可能也没什么可干的,所以都来做餐饮,最后也就是中和—这一行和其他行业都不好干。” 一个城市里有那么多品牌餐馆,最后挣钱的还真就不过两三家,而西贝必须要做后者。

虽然拥有 27 年的历史,但西贝以连锁餐饮品牌企业的身份真正在全国发力,却是在2010年之后。2014年以来,西贝整体开店节奏进一步加快,2014、2015两年的新开门店数分别为 20 家和 53 家,2016 年则计划开店70家,总体规模超过200家门店,营业收入希望较2015年底的21亿元人民币,再提升42%至30亿元。

餐饮业的立身之本,无外乎看似最浅显易懂、却又最为抽象的两个字:好吃。

贾国龙更是将好吃定为西贝战略。但如何能为“好吃”二字赋予更具特色的定位并最终成就一个餐饮品牌,以及如何能让“好吃”实现快速标准化复制,向规模要效益?……贾国龙和他的西贝莜面村军团,为这些更为现实的问题折腾琢磨了数年,终有所获,才使得他在扩张节奏上敢于越来越快,雄心万丈。

为西贝寻找**定位 从2010年起,西贝的招牌名称在四年时间里换了四次—从最初的“西贝莜面村”,到“西贝西北民间菜”和“西贝西北菜”,再到第三版“西贝烹羊专家”,最后又回到了“西贝莜面村”。

如此频繁更换品牌名称,显然会削弱品牌的传播力和辨识度,但贾国龙宁愿不顾大忌一番折腾,背后的纠结在于想为西贝寻找一个**定位。

1999年西贝正是依靠西北特色,剑走偏锋闯入北京市场。那时候有人如果选择在西贝宴请朋友,通常开场白就是:“走,带你去吃家没吃过的馆子。”正是凭借特色,西贝的日子一直过得很顺心。2009 年,以一年一店的速度在北京慢跑成长 10 年之后,贾国龙才有意识重新审视自己的事业。

他也关注到,自己有一位很能干的同行—海底捞创始人张勇,于同期不仅选择加速开店,并且每开一家都能轻松做到宾客盈门,在接受媒体采访时,张还高谈自己的火锅店已经将净利率做到了同行难以企及的18%。

站在2015年年末,贾并不否认,自己 6 年前突然满血复活、重拾创业激情,起因是参加了一些成功学、心灵成长类的所谓大师培训课程。

贾的执拗钻研劲儿,很有西北人的特色。此后,他又开始痴迷于学习美国营销学家艾·里斯和杰克·特劳特的“定位”理论。 “我们认为西贝是一个小品类。什么叫小品类?咱们有八大菜系,西贝是第九菜系—西北菜,自己创出来。

其实你肯定也注意到了,市场上还有东北菜,却一点也没做起来,而西贝却抢占了消费者心中‘健康好吃西北菜’的认知资源,从而做出了自己的品牌。” 量宇投资顾问(北京)有限公司的陈凡对本刊记者分析说。

“餐饮行业真正的难点就在定位,你把定位弄好了,消费者才会买账,找到这个点之后,再去复制就容易多了。这的确是很要命的。”陈凡将贾国龙的几轮折腾称为一种螺旋式上升的过程。 量宇作为一支私募股权投资基金,在 2013 年成为进入西贝的首支PE。

在成立量宇之前,陈凡曾任渣打银行直接投资联席全球总裁,此外还有在中金、中银等金融投资机构担任要职的显赫履历。陈不愿透露这轮投资的具体数额和占股情况,但他告诉记者,当时量宇之所以在餐饮业**选投了西贝,其根本原因,现在看来也是最正确的原因,就是“它成为了西北菜品类的代表”。

“西贝进北京10年,还是经常有人把‘莜(you)面’念成‘筱(xiao)面’,很多人依然不知道莜面是什么,好吃的概念传播不出去,用它来教育消费者会非常吃力。

”西贝的咨询公司之一、胜家品牌咨询公司总经理樊娟也是西北人,她完整见证了西贝几次更名的历程。 第一次改名,西贝拿掉了“莜面村”三个字,改为更容易理解的“西北民间菜”,强调“90%的原料来自于西北的乡野与草原”,在食材和原料上打健康牌。

这可是贾国龙花了 400 万元买回的定位方案。但实践过一段时间后,喜欢较真儿的贾国龙,发现按“90%”的标准,真执行起来就太难受了。

他给记者随手就举出一例—“比如这花椒,四川产的比较好,但为了达到90%的采购比例要来自西北,那咱们就不得不放弃。” 于是,西贝第二次定位时决定去数字化,只强调“草原的牛羊肉,乡野的五谷杂粮”这一食材特色,并在招牌中删除了词不达意的“民间”二字,换成“西贝西北菜”。

打出这样的招牌后,西贝身上的“西北菜”烙印开始愈发明显。然而没多久,贾国龙又开始纠结于新的问题:西北菜的范围过于宽泛,边界也过于模糊,难以找到一种更具有代表性、给人深刻印象的菜品,说白了,就是缺乏那种可以让消费者想到特定的一道菜就流口水的感觉。

为了进一步聚焦,贾国龙开始在羊肉和五谷杂粮这两种核心食材之间做取舍。

一开始,他选中了羊肉。理由是贾发现自己“在微博发个纯素的菜,没人理,效果也不好。发个带肉的就立马转发起来了”。于是,西贝的招牌很快被改至其第三个版本——“西贝烹羊专家”。 经过很短时间的试验,新招牌和新菜谱并没有得到预期的反响,而此时,贾国龙内心回归“西贝莜面村”定位的意愿也愈发强烈。

他对莜面代表的饮食特点仍然充满信心,认为“莜面代表着健康,是一个全新、与众不同的品类,而西贝就要做这个品类的第一名”。

2013年8月,贾国龙耗费几千万元,将所有门店的招牌换回“西贝莜面村”,才令这段颇为折腾的定位探索暂告一段落。当然,重新回到“西贝莜面村”,之前关于“品牌教育成本高”的问题依然要面对。

最终,这个问题是被一个超级符号“I ? 莜”解决掉的—其符号的读音,正好可以取英文“I love you”的谐音,而“莜”字从此再也没有被读错过。 这期间,与频频更换名称同步进行的,还有西贝门店的初步扩张。

2009 年,西贝只有 20 多家门店。当 2013 年回归“西贝莜面村”时,门店数已经接近70家。而说到西贝的菜单价,其实并不便宜。从大众点评的用户上传评论数据可以看到,执行不同门店不同价格政策的西贝,其人均一餐的消费水平基本保持在70-90元之间。

—贾国龙语录— 问: 人员情绪怎么调动?答: 涨工资。 问: 据说西贝会投资阿里巴巴旗下的口碑网?答: 没投,放弃了。问: 为什么啊?答: 我们现在就投自己,不是靠我们自己的能力和辛苦挣的钱全部放弃。

贾国龙自己也有过分析,西贝目前的主力消费群体,年纪都在30岁以上,而且一年家庭收入至少要有40万元。 “在这个水平之上的,都是西贝的忠实消费者。

”说到自家的菜贵,贾国龙告诉《财经天下》周刊一个故事。他曾遇到过一位在北京的老同学,跑来向自己抱怨吃不起西贝。 “他夫妻俩,每月各赚一万块钱,还带着孩子,年收入20多万吧,我问,‘你们吃西贝吗?’他说,‘我们吃不起啊……我们就吃大鸭梨。

’为什么呢?因为吃一次西贝要花的钱,可以吃上两次大鸭梨。”面对记者,贾国龙对这段往事并没有发表更多感想,听起来,他的这位老同学只是帮助他理解了一件事—吃一次西贝就可以吃两次大鸭梨。

反正贾国龙就是认定了中高价路线,作为销量第一的菜品—一份面筋的定价是32元。 “草原羊要比育肥羊(每斤)贵两块钱,这看起来也都贵不了多少,但贵两块它也贵啊。牛羊肉的价钱,正好是猪鸡鱼的三倍,三倍啊!

”贾国龙对记者解释说,菜价贵的最直接原因是成本高—西贝选用的食材以及菜品的制作工艺,一直导致成本居高不下,菜价不低,但净利其实不高。西贝的菜单上,百分之六七十都是牛羊肉类菜品。

主料价格贵,已然是没法改变的现实。而贾国龙的固执,也表现在对选材始终不肯放低要求上:羊必须是内蒙的草原花脸羊,牛肉却放弃了口感柴的内蒙牛,选择了香味和嫩度都好的澳洲牛肉。 “我承认我们贵,我们面筋可能贵 10 块钱,但你去我们的中央厨房看看,面筋的底汤不是醋酱油调的,那样是便宜,我们可是用了七八种蔬菜水果熬出来的。

” 陈凡则总结说,西贝一方面已经成为具有消费垄断性的品类代表,同时又脱离了用户对于西北菜的低价心理预期,这样的品牌往往有更高的定价主动权,业绩几乎不会受到宏观经济波动的影响,具备抗通胀能力。

陈凡曾经邀请贾国龙去鼎泰丰吃饭,让他体会“小店模式”。鼎泰丰一笼汤包的价格可以卖到 40-50 元,客单价通常在百元以上,但门前排队等位的客人仍旧络绎不绝,翻台率也颇高。

后来,鼎泰丰成了贾国龙最为推崇的中式餐饮品牌。 但眼下贾国龙更为津津乐道的,却是两个国际品牌—麦当劳和星巴克。这两家企业,恰好东西卖得都不便宜。

但贾对这两家企业的学习,并不限于定价高。他们选择昂贵却好用的厨房设备、大举投放的广告策略都让贾国龙赞不绝口。 2016年,西贝计划在 30 亿元营收的基础上,拿出 3 个点用于广告营销投放,那就是将近 1 亿元。

“为什么麦当劳会做那么大的广告投入呢?它是有作用的,所以我们也会投入。”待到客源充沛,接下来贾国龙就要展开用户筛选—觉得价格贵的人,那就不要来了。通过连续不断的营销活动,“一次叫来10个人,走掉5个嫌贵的,但还能留下5个感觉味道好还感觉价格无所谓的”,最终只要能把那些喜欢西贝、又接受其定价的顾客留下来,这就够了。

事实上,贾国龙很不看好同行的低价策略,认为中国的市场竞争,由于消费者的不成熟导致商家的不成熟,最终的结果只能是劣币驱逐良币。

“你没发现吗,中国没好东西了,有钱人都跑到世界各地去了。但是去日本买电饭锅便宜吗?不便宜。马桶盖便宜吗?不便宜。”说到这里,一向直来直去的贾国龙的情绪显得有点激动。

2014年下半年,西贝内部确定了“非常好吃”战略,全公司只要是与“好吃”有关的服务和资源一律加强,与“好吃”无关的就减掉。从店面、菜单、产品研发到厨师队伍建设,都被纳入这一战略之中。

更重要的是,贾国龙一鼓作气将原来菜单上的 100 多道菜,先是精简到 66 道以内,后又减至 45 道。贾国龙对员工解释说,这是为了便于集中力量调试提升,向着“道道都好吃”的目标进发。

西贝副总裁李展春对记者回忆,当时菜品从 120 道砍到80道时,客流量降了10%,对应到净利润上当然是更大幅度的下降。看到这样的数字,大家都以为贾国龙会收手,但是他却继续坚定地执行砍菜行动。

就这样,一直砍到 45 道菜的时候,西贝开始发现,顾客已经可以接受这本新菜单了。之后西贝的菜品数量便维持在这个水平上,菜品少了意味着更好管理了,贾国龙亲自负责的菜品研发,着重于老菜提升,针对那些受欢迎的口味继续往深里做。

让“好吃”标准化砍菜的过程,贾国龙本人并非没有压力。因为在提出“非常好吃”战略的同时,2014 年起,西贝开始加快开店速度—提出每年的成长率要不低于30%。但这也就意味着贾国龙的“好吃”战略之下,其整套商业模式务必快速稳定地复制。

于是,“标准化”是这几年来西贝内部上上下下提到最多的一个词。 “中餐到底要不要标准化”可谓是餐饮界的终极辩题。这几年,行业协会和地方陆续出台了传统名菜和小吃的标准,重庆小面、扬州炒饭、鱼香肉丝都榜上有名。

更有人简单地将标准化理解为机器制作和中央厨房。每次一有类似的标准出台,总有反对者跳出来指责这会破坏了中餐的精髓,限制了味道。总之,在固有印象里,好吃和标准化是两者不可兼得的矛盾体。

贾国龙不是没想过“二选一”的策略:要么少开店,先提升品质;要么先多开店,放低一些品质上的要求。毕竟两项同时往上提,西贝上下的管理压力会很大。可是到最后,贾的轴劲又开始怂恿他,还是应该挑战一下这个高难度任务:好吃和快速扩张,两手都要抓,两手都要硬。

在2015年末的那场试菜中,贾国龙对一款常见的西安肉夹馍也提出了质疑。“白吉馍的脆度不好掌握,今天这是大厨现做现卖,到了门店还能做到这样吗?我现在想试试一种软馍,皮儿是酥的,里面是软的,可能会好控制些。

” 像这样的探讨,几乎每天都在发生。西贝的研发总部设有标准化导师一职,负责将星级大厨研发的新菜品进行配料量化和流程化,然后由门店的工匠厨师落地。

在国内大部分同行还陷在标准化之争的时候,贾国龙已经多次带着团队到日本、美国考察学习,对标准化的理解也越来越清晰。 在考察日资食品企业京日集团时,80 多岁的正山老社长将毕生食品事业的精髓总结为四个维度:时间、温度、计量、顺序。

其实这正是操作流程标准化的核心,在这四个维度上对每道菜品进行规范,就能保证出品的稳定。 日本一家叫和民的餐饮企业,训练一个标准化作业的厨师,只需要 7 天。

因为在所谓的标准化流程之下,对厨师优秀程度的考量标准,已经不再是看个人厨艺的修炼,其最大的难点反而是看厨师是否足够认真—因为你要面对的是一项重复性极高的工作。作为西贝门店厨师,每人只负责做三道菜,重复做,充分熟练后就能将口味做到极致。

这正是西贝内部最为推崇的日本工匠精神,而该岗位也被冠以“工匠厨师”的称呼,他们的月工资均不低于5000元,比行业平均水平高出20%左右,让人才流失率保持在一个较低的水平。

此外,西贝保留的四五十道菜,每道都拥有一份详细的“作业指导书”,相应的操作台配有定时器、温度计、刻度勺等工具。大到浇汤,小到调味,每个步骤所用到的勺子,其勺柄上都标有精确的容量刻度,厨师要按照作业指导书的要求,提前将刻度勺放入相应的容器中,在操作时才能做到从容不迫。

说到中餐的标准化,与工业食品制造又完全是两个概念,前者更多地体现在食材供应的标准化、手工操作的标准化以及中央厨房与终端厨房的相互配合上。

以西贝很受客人欢迎的“黄馍馍”为例,其食材统一要求从黄老汉的家乡陕西绥德采购,在每个城市的中央厨房先集中完成调馅、和面,再按照民间做法完成最后的制作环节,最后冷藏配送至各个门店。

在现场加热环节,西贝曾经采用过微波炉或者蒸车加热的方案,但是速度和口感都不尽如人意。贾国龙又开始从他的学习对象—麦当劳和星巴克那里寻找答案。 “去这两家考察后才发现,人家加热用的是烤箱。麦当劳的(烤箱价格)两万块钱,星巴克的四万块钱,我们之前那个家用微波炉才三四百块钱,问题不就出来了嘛!

”贾国龙向麦当劳、星巴克学艺的结果,也包括学他们的先进设备。在他看来,这些全球连锁餐饮企业的菜品品质基本是靠先进设备支撑,一台好的机器既能锁定最好的味道,还能快速稳定地出品。

—贾国龙语录— 问: 现在国内餐饮界很流行推出“爆款”菜品,价格便宜,每桌几乎都要点一份。你怎么看这种营销策略? 答:那不叫爆款,叫引流产品。

我觉得真正的爆款是iPhone。 什么叫爆款?卖得多、卖得好、而且卖得贵,这叫爆款。 问: 你觉得西贝有爆款么?答: 我们没有爆款。 问: 哪怕卖得最好的黄馍馍和酸汤挂面也不是?答: 不是。

第一它们卖的价格不够高,第二量还不够大。 现在餐饮行业有一种趋势,中央厨房加工的环节越来越多,甚至完全做熟冷冻,到门店再开袋加热。但贾国龙坦言,自己从没想过西贝有朝一日会取消现场烹饪的环节,因为中餐的魅力就在于“现做现吃”。

西贝在北上深三地设立中央厨房,其作用也只是完成特殊原料供应、原料深加工和风味菜品的预制,保障和支持门店在最后一个环节做出稳定好吃的菜品,最终各家门店的工匠厨师需要完成的是调味、加热、成熟等环节。

另外,“炒”菜是最不容易标准化的,火候不易掌握,于是西贝将菜单里的“炒”菜压缩到最少,更多地保留烤、炖、煮、烩、焖等方式加工的菜品。也恰好,西北菜用到“炒”的菜品不多,这给西贝的初步标准化带来了天然优势。

说到中餐的标准化,与工业食品制造又完全是两个概念,前者更多地体现在食材供应的标准化、手工操作的标准化以及中央厨房与终端厨房的相互配合上。 以西贝很受客人欢迎的“黄馍馍”为例,其食材统一要求从黄老汉的家乡陕西绥德采购,在每个城市的中央厨房先集中完成调馅、和面,再按照民间做法完成最后的制作环节,最后冷藏配送至各个门店。

在现场加热环节,西贝曾经采用过微波炉或者蒸车加热的方案,但是速度和口感都不尽如人意。

贾国龙又开始从他的学习对象—麦当劳和星巴克那里寻找答案。 “去这两家考察后才发现,人家加热用的是烤箱。麦当劳的(烤箱价格)两万块钱,星巴克的四万块钱,我们之前那个家用微波炉才三四百块钱,问题不就出来了嘛!

”贾国龙向麦当劳、星巴克学艺的结果,也包括学他们的先进设备。在他看来,这些全球连锁餐饮企业的菜品品质基本是靠先进设备支撑,一台好的机器既能锁定最好的味道,还能快速稳定地出品。

探索“小店模式”2014年4月,西贝莜面村首家第三代店铺在北京CBD地区的财富中心开业。开业第一天上午,顾客爆满。贾国龙进店转了一圈,对这家店的开创人、西贝莜面村创业分部经理王龙龙说了一句话:“这个模式特别好,但是还要再把菜品砍掉一半。

” 被贾国龙评价“特别好”的店铺很快被确定为西贝未来的开店模型,也就是第三代店铺。迄今为止,西贝的门店形式已经完成三次迭代。第一代门店是街边大店,其面积都在几千平方米,被装修成西北窑洞的风格,这种店铺的存在时间最长。

2009年,西贝开始进驻购物中心,店铺的面积减少至1000平方米。进入上海开店时,很多购物中心“嫌弃”西贝的风格太土,与商场整个时尚风格不搭,为此西贝也开始在门店设计上加入更多时尚元素,并采用了后厨和明厨同时存在的方案。

现在,西贝已经是各大购物中心的争宠对象,原因很简单,在已经进驻的所有购物中心里面,西贝的人气一直保持在所有餐馆中的前三名。

2014年,面积在300-400平方米的第三代店铺诞生,采用中心化全明档厨房的设计,而菜品则进一步被精简到只剩下30多道。 第三代店铺的灵感也是来自一家日本餐厅。2013年,王龙龙在日本观摩“居酒屋甲子园”大赛时见到了一家名叫“哆啦A梦”的餐厅,面积只有200平方米,员工不过12人,其开放式厨房充分展示厨师作业全过程,让做菜这件事显得诚意十足,“非常有感染力”。

那时候,王龙龙已经在西贝工作了8年。

他向贾国龙提出自己的店铺改造方案,最大的改变就是将二代店铺的面积缩小至三四百平方米,其次是采用“明厨亮灶”的全明档厨房。 缩减店铺面积的风险不言而喻,员工配给、作业流程都要重新改造,才能适应小规模店铺的需要。

但立志寻找最有效、最快速店铺复制模式的贾国龙,没有做太多犹豫,给了王龙龙大胆试水的机会。 从2012年开始,西贝启动内部创业模式,在北京、上海等地建立所谓“创业分部”,鼓励西贝员工成为创业者,参与新店筹建。

每个创业分部用创业者个人的名字来直接命名。内部员工和总部以4 : 6的比例,共同投资开店,未来则享受该比例的收益分成。这意味着快速扩张的西贝,正在成为一家由内部员工参与的加盟合伙制企业。

而王龙龙,既是西贝的职业经理人,同时也以“王龙龙创业分部经理”的身份,成为十几家西贝分店的合伙人。他向《财经天下》周刊记者介绍说,第三代店铺倡导的“小店模式”,做的是三公里生活圈客人的生意,其消费频率高于前两代店铺。

过去大店的传菜距离长,从后厨端到餐桌,至少要两三分钟。现在店小、菜少,上菜速度更快,进一步提高了店铺的服务效率,用户满意度上升,甚至连翻桌率也比从前提升不少。西贝北京汉光百货店的明档厨房设在店铺的最中央,最快可以做到在 15 秒内将客人所点菜品端到桌上。

而更直观的变化是,随着店铺面积变小,选址变得更容易,资金压力也减轻了,而这些优势无形中加快了西贝开店节奏,整个2015年,正是“小店模式”帮助西贝一口气在全年开出了 53 家店铺。

此外,西贝还在最短的时间,将旗下130多家门店全部完成明档厨房的改造。 西贝似乎在连锁餐饮经营的道路上越走越快、越走越顺。西贝副总裁李展春则总结说,真正为西贝快速开店战略保驾护航的,是包括精益运营体系、供应链整合体系、门店创新和开发体系、食品安全系统、人力资源系统在内的一系列的系统化运营建设。

2012年,39岁的李展春离开他已经服务了十几年的麦当劳,从麦当劳华东区运营主管的职位上辞职,进入当时只有40多家门店的西贝,担任公司副总裁。

李展春并不避讳自己跳槽的动机—他所设立的个人职业规划,是希望能用最短的时间完成最多的价值积累,从而帮助自己在50 岁的年纪便能安心退休—正在走上坡路的西贝恰恰是这样一个平台。

李展春对西贝存在的问题看得很清楚。在他看来,当时的西贝还是一家相对传统的中餐企业。利润很好,门店排队也很火爆,但是各种系统的缺失让这家企业其实处于一种“裸奔”状态。

此前十几年里,李展春亲历了麦当劳从十几家门店发展到100多家店的过程,因此深知系统建设的重要性,在他看来,“真正优秀的连锁企业,在开出几十家、100家门店的时候,就已经为将来上千上万家标准化门店打下坚实基础”。

举个例子,带着在麦当劳的运营经验,李展春为西贝重新设计了精密的员工小时制排班系统,从而确保了在客流高峰与非高峰时段,门店员工实现更为灵活的配给。过去西贝都是按天或者按月来雇人。

但现在,店铺员工都是“小时工”,一个店的运营,则可以被拆成多少个工时——店铺做多少流水,对应着多少菜品,最终需要用多少工时完成,都有精确结论。很明显,这样的做法可以大大节省人员成本。

“连锁就是细节(Retail is detail)。如果你能把细节做到系统里去,门店就是简单可复制的。”李展春对《财经天下》周刊记者说,当下他已经可以望见,西贝有朝一日拥有1000家门店时,会是怎么样一种局面,似乎一切只是时间问题。

尽管西贝的高管和普通员工谈到扩张时无不摩拳擦掌,跃跃欲试,然而出人意料的是,贾国龙本人谈及未来西贝的开店目标时,言辞却很保守。他只愿告诉记者,“2016年新开70家,2017年是100家”,此外再没有提及更远的目标。

贾国龙归根结底还是一个务实的生意人。尽管身边不乏各种快速挣钱的机会,但他最终还是选择抵御诱惑。这些年来,他放弃在内蒙投资矿产、房产的机会。前不久,他又放弃投资口碑网。

“没错,这是利益的诱惑,但如果那个利益来得太快,就会让你在自己的主业上分心。”贾国龙说,这不符合自己的价值取向。谁都知道干餐饮是何等的苦活累活,但已经干了二十几年餐饮的贾国龙,却从没有介意过这是一种利润很薄的产业。

“只要你持续做、继续创新往好里做,如果能做上 100亿、1000 亿元的收入规模,就算维持百分之五六的净利润率,这就不低了。”这时候,贾国龙情不自禁又把话题转到了他最喜欢钻研的麦当劳和星巴克,深信西贝正如这些企业已经做到的那样—“拿到10个点以上的净利润才算合理”。

20多年前,贾国龙的餐饮生意就起步于他的家乡—内蒙古巴彦淖尔市。从巴彦淖尔向南可以望到黄河,另一边是鄂尔多斯,成吉思汗就长眠于此。如今,每次返家路过,贾国龙都要停下来,到成吉思汗陵看一眼 780 年不灭的长明灯。