朱韬万色城 探索差异化特色经营初见成效 访上海华瑞银行行长朱韬

运行一年之久,截至今年6月底,首批5家民营银行之一的上海华瑞银行实现资产规模260亿元,不良率为零,并成为投贷联动首批试点之一。在接受本报记者专访时,该行行长朱韬表示,华瑞银行的发展比预想中走得快、走得好。而对民营银行的发展路径,朱韬也有更多的思考。

记者:目前,华瑞银行的经营状况如何?

朱韬:从去年5月份运行至今,华瑞银行存贷比、流动性、资本充足率等各项核心指标都在监管要求范围内,没有出现一笔不良贷款。规模效益方面,去年年末实现盈亏平衡,今年开始形成稳定的盈利。整体来看,经营能力得到初步检验。

另外,探索差异化特色经营初见成效。这也是华瑞银行成立之初,监管提出的两个要求之一,尤其是立足上海、立足自贸开展创新服务。我们也充分理解监管对我们的希冀,华瑞银行作为一家民营银行、一个初创企业,拘泥于短期利润指标远远不够,那样只会是传统银行的缩小版。所以,华瑞银行从一开始就决定结合自己的资源禀赋去探索创新。

记者:具体形成了哪些特色化的模式?

朱韬:华瑞银行明确了“三个服务”的战略定位,即服务自贸、科创、小微大众,配合服务的落地,我们建立了三个事业部。

三者充分结合上海市场环境所独有的资源禀赋,比如上海不少企业有先天的跨币种、跨境的业务需求,城市正在打造全球影响力的科创中心,也有很多互联网金融标杆企业,我们希望依托于上海的市场优势、改革先发优势、人才优势,更好地服务实体经济。另外,华瑞银行股东里有很多民营企业,他们对实体经济的多年深耕,也有助于银行开展相关业务。

一年来,华瑞银行在这三个领域都取得了不同程度的进展。

目前,自贸服务方面,跨境金融总量接近100亿元人民币,包括内保外贷、FT账户融资等产品,成功支持了200多家企业“走出去”,其中,中小企业占50%左右。

互联网银行方面,直销银行基本体系搭建完成,发行了电子借记卡,并通过移动互联网方式,在支付、融资、投资、增值领域尝试种子用户的推广。目前,该领域已累计获客20万。目标是通过3年左右时间,互联网银行业务营业收入占到全行的30%至35%。

科创金融方面,我们和27家境内外一流股权投资机构合作,通过他们推荐过来的创投项目接近100个,有20个项目已经放款。今年4月,华瑞银行也入选银监会投贷联动首批试点银行。

记者:能否具体谈一下投贷联动方面的进展?

朱韬:华瑞银行主要为符合“四新”和“三创”特征的初创期、成长期非上市科创企业服务。其中,“四新”指的是新技术、新产业、新模式、新业态,“三创”指的是创业、创新、(价值)创造。

在上述定位下,华瑞银行以企业价值发现为基础,以认股期权持有作为风险抵补方式。获客模式则立足于和股权投资机构的紧密合作,尤其是选择专业性强、内部风控强的职业投资机构。

另外,我们还结合被投机构的特征,研发了跟单融资系统这样一个贷前贷后全流程风险管理模式。具体来讲,就是给客户一个总的授信额度,然后跟踪他的流水,来决定每一笔放款,有效控制风险。还款的话,我们提供给客户按月还、按季还、等额本息还、等额本金还等不同模式,最终希望将对公的供应链跟单融资和零售的还款模式结合起来,更好地服务科创企业。

为了更好地管理风险,华瑞银行内部设置了专门审批投贷联动的风控团队、审批机制、贷审会成员、第三方专家委员会。和成熟的大企业贷款审批流程相比,也做了很多针对性改善。比如会对人、对团队进行评价,这个和风投是类似的。另外,鉴于企业还款来源很大一部分依赖于融资性现金流,所以银行在审核的时候会非常关注企业有没有形成投资意向书,根据他下一轮融资的时间决定贷款期限。

按照监管的要求,华瑞银行将采取“由银行全资成立股权投资公司”的方式,既做到投与贷的风险隔离,又做到业务上充分协同。现在按试点方案已经形成了公司筹备方案,通过董事会批准,等待行政批复。

总的来说,到目前为止,华瑞银行科创金融事业部团队已经接近30个人,科创类贷款规模突破10亿元,一类是通过投贷联动直接贷到创业初创期的企业,还有一部分是和风投机构共同发起的对投资基金的支持。我们的目标是,3年左右科创占全行收入的10%至15%,实现累计放款风险贷款不少于100个。

记者:对于民营银行来说目前存在的挑战是什么?

朱韬:内外都有挑战,有的是环境因素,有的是内部资源,有的是管理经验所限制。

最基本的问题是,生存盈利挑战还在。我们也毫不避讳,对于初创企业,活下来是最基本的目标。同时也要求市场化生存能力和差异化创新能力并行,这种压力亦是永远都会存在。

另外,外部环境的风险压力仍然突出,银行利润下滑、不良有所上升,对民营银行同样是风险。

此外,资本金有限,增资扩股还有不确定性因素。民营银行的行政审批目前基于去年6月银监会颁布的《关于促进民营银行发展的指导意见》,其中对初创股东提出明确要求,但是对新增股东还没有明文规定,所以在财务投资、员工持股等方面,都缺乏充分的立法依据。

在具体业务的操作上,也要求我们去不断尝试。比如,华瑞银行运用的事业部管理模式过去在国内也处于探索阶段,有成功经验,也有失败教训,还没有成熟的框架可以直接去用。所以我们还在摸索符合市场化体制和民营经济高效要求以及符合华瑞战略诉求的专业化事业部。

外部条件方面,比如说民营银行的评级体系现阶段是参照大型银行来做的,但是成本收入比、核心负债的依存度等指标是大行经过很多年才逐步达到的,初创银行没办法很快就达标。如果按现有体系评测的话,无疑会影响民营银行的上市以及通过金融市场发行债务工具。所以大家还在努力探索找到适合民营银行的监测指标、监管体系、监管容忍度。

监管机构也一直与我们沟通交流,目前二者已经达成共识,一方面对关联交易、流动性风险等监管关切的内容设定底线;另一方面结合初创银行实际特点,在管理工具、管理指标监测等内容上给予宽容期,允许大家逐步去达标。

此外,民营银行是否可以吸引国有资本、激励机制怎么制定、员工持股是否可行、如何建立和股东的风险隔离墙等,均是在一年多运行过程中大家遇到的、正在讨论的,也是要逐步解决的。

很欣慰的是,一年之后的今天,大家对民营银行的经营理念、创新探索、经营管理能力给予了充分的信任和肯定。民营银行毕竟是一个新的事物,很多问题是传统的、成熟的银行不曾遇到的,但这些问题同样也是需要民营银行和监管机构一同探索去找到解决渠道,也为未来经验的可复制奠定基础。