孙为民简历 北大研究《苏宁为什么赢》 孙为民解读苏宁转型心路历程

近段时间一直占据苏宁易购、当当网等新书热销榜前列的《从 互联网到互联网 ,苏宁为什么赢》,出现在了北京大学光华管理学院的《北大案例大讲堂》中,这本书,抽丝剥茧地梳理了苏宁互联网转型历程,揭开了这艘“零售航母”闯关的全过程。

3月24日,苏宁副董事长孙为民带着这本《苏宁为什么会赢》走进了北大课堂,解读了苏宁为什么转型以及六年转型的心路历程。

孙为民剖析苏宁六年转型之路

“2009年,一方面我们已经在全国行业里头领先了,另一方面我们需要做一定调整,尤其是金融危机带来整个行业的变革,这是要转型的首要原因。”孙为民说。

其二,孙为民表示,当时传统发展模式遇到天花板,一二级市场做连锁有很好的规模效益,2009年已经覆盖全国重点城市后,苏宁将目标定在县镇,但“传统模式走到这个地区时遇到瓶颈”,缺乏好的品牌市场推广这些平台,县镇地区人口分散,一个店很难在一个地区形成规模效益,没办法多开店。

对于转型,孙为民说苏宁分了两步走:“首先是 互联网,然后是互联网 。”

先说“ 互联网”,孙为民表示首先要做一个互联网的渠道。在“ ”这个渠道,不仅仅满足于把线下搬到网上去,“要利用这个渠道开辟空间,要在新的渠道加新的品类商品”。“ 互联网”对苏宁而言的含义是,不断加渠道,PC渠道,移动端渠道,这是苏宁转型期间第一个阶段做的事情。

到2011—2013年,苏宁主要考虑线下庞大资源,这其中有一些是互联网时代稀缺资源,比如送货安装物流服务,孙为民认为,这些就是“搞互联网稀缺的资源”。

做完了“ 互联网”以后,就开始做“互联网 ”的事。这其中包括对传统资源的一种互联网化的变革,包括店面和物流、支付、供应链、金融服务各方面的变革。以物流为例,孙为民表示,物流这几年投入比较大,建设比较快。“现在我们已经开始把物流从过去成本中心,公司内部一个服务部门变成面向社会独立服务的公司,把我们所有物流资产都剥离出来中间有一个公司。这个公司开始对社会外部开始进行服务。”

其实从苏宁的转型路径来看,无论是从 互联网到互联网 ,苏宁的成功都在默默遵循着一个道理,这正如柯林斯在其著作《基业长青》中讲述的一样,高瞻远瞩公司不受二分法的限制,而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境,使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择,而是想出方法,兼容黑白。而这也正是苏宁走线上线下融合之路的真正原因。

北大苏宁案例研讨会现场

苏宁的赢出乎多数人的意外

“刚接触苏宁时,我也曾认为线下门店可能是其互联网转型的包袱,6年过去了,从 互联网到互联网 ,苏宁成功转型的历程已经成为商学院的经典案例。”这句话出自研讨会现场一位财经记者在其朋友圈所发的个人感悟。

说苏宁的成功出乎很多人的意外一点不假,在研讨会现场,大家在听完孙为民从苏宁为什么转型,到怎么转型,以及转型后将会成为一个什么样的企业等三方面的层层剖析之后,均对苏宁此轮转型历程深表敬佩。

韩曦晨在点评中这样描述到:“在传统零售企业中,我们很少看到转型成功的例子,苏宁的转型不仅非常成功,而且非常独特,如果说最值得研究的案例那么就是苏宁。”

王铁民则认为,苏宁这么大航母级零售企业,能够从2009年到现在完成这样一个线上线下的融合,没有被淘汰出局是值得敬佩的。某种意义上,她认为苏宁完成O2O模式转型与沃尔玛这样的跨国公司在中国成功探索有着很多的相似之处。

苏宁发展新产业是自然而然的延伸

“企业必须要与时俱进,所以我们希望要有更多的年轻人能够喜欢苏宁,喜欢苏宁是什么,实际上是苏宁要融入到他们的生活里面去。”孙为民在回答“苏宁为何投资PPTV,做影业、院线、足球”时表示,苏宁所做的这些新产业就是是在转型的发展过程中间的一个自然而然的延伸,是尝试着能够融入到大多数消费者的生活娱乐中去,从而把品牌真正和顾客连接起来,而不是靠做广告。

对于未来苏宁的描述,孙为民认为,将朝着企业资源的平台化、商品的服务化、渠道的内容化等三个方向进行发展。其中渠道的内容化很重要的一方面就要得益于苏宁金融、文创等新产业的发展。

从传统零售到互联网零售,从单一产业到五大产业,善于明道取势并做模式升级的张近东,其所走的每一步棋都出乎意料甚至让人不解,但是每一步棋却又是运筹帷幄、直击痛点。作为苏宁的掌门人,张近东的魄力与智谋不得不让人称赞。

《从 互联网到互联网 ,苏宁为什么赢》这本书,可以说让大家对成功后的苏宁又有了一种新的印象,这种新印象可能更多的会体现在企业精神、品牌形象以及企业领袖的棱角中。尽管跑上互联网零售快车道的苏宁已经展现出了多样化的优势,但是对于互联网零售模式的真正威力的体现,借用凯文?凯利的一句话来说,这仅仅是个开始。