李瑞华金正大 厦大·E思|李瑞华教授谈“真正有效的绩效管理”

李瑞华:厦门大学EMBA特聘教授,曾任台积电人资副总,朗讯科技亚太区副总裁,GE中国区总经理。  

引言:绩效管理的重点应该是「绩效」,而非只是管理。厦门大学EMBA特聘教授李瑞华导读《哈佛商业评论》全球繁体中文版2015年4月号的〈绩效管理再进化〉」(Reinventing Performance Management )一文,总结出四个关键的观念和行为的转变,并对台湾企业提出建议。

许多企业都感觉到传统绩效管理的争议性,甚至质疑其效益。有些企业也都在尝试改革,例如,微软(Microsoft)在2013年11月宣布放弃执行了20多年的分级评鉴制度,因为员工觉得过度强调竞争及评鉴结果,最后激化了内部恶性竞争、妨碍成员合作与组织创新,反而限制了组织的整体综合效益。

〈绩效管理再进化〉一文,介绍了德勤公司(Deloitte, 在台湾的会员所是勤业众信)对绩效管理的研究及革新;它放弃传统的强制分级评等(Forced Ranking or Stack Ranking,将员工绩效从最好到最坏分不同等级,各等级有不同的比率分配) ,改用更为及时的「绩效速览」(performance snapshot)及「每周一次的检视」(weekly check-in)等做法。

更重要的是本文提出了四个关键的观念和行为的转变:

一、从关注过去到关注未来

传统的绩效管理过度关注(甚至只关注)「考核」过去一年的绩效,在作业上把重点放在绩效指标的设定,并一层层地分配下去,然后根据其完成度来评鉴绩效。KPI(关键绩效指标,Key Performance Index)的出现,进一步使大家努力设定容易评鉴及比较少争议的指标,很自然更偏重于「定量」及立竿见影的短期指标,导致员工和主管利用游戏规则进行操作,比如营造氛围或运用各种手段压低指标,在跨季或跨年等关键时刻,人为地延后或提前部分业绩,结果是越擅于操作的人越占便宜,绩效管理变成操弄数字为主的职场游戏,对企业的真正绩效不见得有利,有时甚至有害。

评鉴结果也失去其客观性。

例如,评定A的员工表现不一定真的是A,C也不一定是C, 评鉴结果弄不清到底是真实反映绩效,还是反映操作绩效的能力和结果?反而可能有意无意间鼓励了作虚弄假、不择手段、铤而走险等不当行为,最糟时甚至造成「劣币驱逐良币」的严重伤害。

其实绩效管理的目的就是为了整体绩效最大化,而且不只是过去一年的绩效,还要有利于未来绩效。「绩效考核」就像医学上的「年度健检」,检查呈现的结果是过去累积成当下的健康状况,但我常说,只有精準的诊断不会让你更健康,要依据诊断结果做出适当的处方、治疗、调理才会更健康。

本文提出的「关注未来」是要让主管跟员工把重点放在能做甚麼?该做甚麼?拟出有助于明年及未来绩效。其中,很特别的是他们发现与其要求主管去评估部属的能力或绩效,不如要求主管评估未来他未来要对员工要采取的行为:我要给他最多的加薪和奖金、我要留住他、我要提昇他、及他会不会对我的团队和客户造成问题等四项「绩效速览」。(一到五分;「强烈不同意」到「强烈同意」)

二、从聚焦于管理到聚焦于绩效

管理是手段是过程,绩效才是目的,但传统的绩效管理很自然地聚焦于「管理」,却忘了让绩效及潜能充分发挥的初衷,结果造成本末倒置的后果。这就像考试是为了评鉴并提高学习效益的手段,但实况却变成考出好成绩比实际的学习效果更重要。绩效考核的结果,跟奖励、升迁有直接因果关系,所以也造成了同样的偏差。结果就是上有政策、下有对策,例如:轮流作庄、拿新人垫底、讨好主管等等违背初衷,但普遍存在的操作手法。

这就像树和树荫,即使我们要的是最大的树荫来停车或乘凉,但长期的作为必须聚焦于能做甚麼让树长得高大,枝叶茂盛,未来才能真正享受更大的树荫,而不是舍本逐末,只拼命地盯著树荫做文章。

将绩效管理聚焦于「绩效」而非「管理」,会帮助主管更加重视部属如何才能适才适所,并帮助部属潜能(也就是未来的绩效)最大化,同时也让员工更关注提升自己,以符合企业未来的需要。这样才能人尽其才,充分发挥企业的能力和潜力。

三、从重视控制到重视情境

传统的观念是主管要控制员工的行为和绩效,而绩效管理是最直接的控制工具和手段。但是新生代,尤其是知识工作者,更重视个人的自主性,他们不喜欢被控制。加上工作环境的改变,比如跨地区、跨时区、跨组织的互动;电邮、电话、视讯、Line等虚拟互动,也实际上更难控制。倒不如重视如何创造良好的情境(Context)和生态环境,更能激励员工的主动性和积极性,自动自发地投入工作。

本文作者之一的白金汉一向主张:「发现和发挥员工的优势」是绩效提升最关键因素;德勤的调查,也证实最直接影响绩效的三大关键因素是:「我每天都有机会做我最擅长的」、「我的同事很重视工作品质」、「公司的使命激发我的激情」。这跟孔子说:「知之者不如好之者、好之者不如乐之者。」道理是相通的。把这三个因素处理好,员工自然就进入「乐之」的状态,即使癈食忘寝也乐在其中。

在企业里营造「高绩效文化」,比起只是引进各种管理制度和工具来控制员工更重要。

这道理就像拍照,要拍出好照片,除了相机(制度和工具),还要有适合的摄影师(主管) 及摄影对象(员工) ,更重要的是还要有好的光线和摄影环境(文化);只有好相机是拍不出好照片的。

这又像有良好的家风,孩子就有自我激励和自我约束的意愿和能力,就不必去控制他们的一举一动。这就是老子「无为而治」的最高境界。  

四、从秋后算账到及时沟通

传统的年度考核像就像秋收之后要算一算总帐,企业也需要年度财报,如果平时没认真作帐,到了年底,大家就得加班,甚至还被迫做一些手脚来美化帐目。

德勤的新制度把重点放在「即时沟通」,和每季的「绩效速览」,这就像平时认真做好周报、月报、季报,到了年底的年报,只是一个总结的作业,不怕突然有意外,而且平时还能及时发现和解决问题。

更特别的是他们的新制度还主张由部属主动安排每周或每季的面谈,这完全颠覆了以主管为主导的传统做法。主管都是「一人管多人」,加上有些主管会回避直接面对部属告知「坏消息」的压力,经常就有意无意间以「忙」、或「不清楚」作藉口。改成新做法之后,主管就没藉口,也比较没有压力了。

这种改变让员工有空间自主管理绩效,这种「自己的绩效自己救」的氛围肯定更有利于形成企业的高绩效文化。

1、对台湾企业绩效管理的启示

台湾企业有些根本就没有绩效管理,只有绩效考核,却认为这就是绩效管理的全貌。这就像学校盛行「考试主义」。尤其是在KPI、MBO(目标管理Management by Objectives)等工具被引入之后,更经常流于考核的程序、工具和手段,而忘了目的。只有少数企业,真正掌握到「绩效管理」的精神,但却顶多只做到将重点放在「管理」。真正做到致力于未来绩效最大化的A 级企业,绝对是凤毛麟角。 

2、怎么用比用什么工具更重要 

话虽如此,但我有点担心的是,看完此文之后,有的读者可能会误以为既然KPI有这麼多问题,不如把它废掉。然而,德勤不在绩效考核时用KPI,并不表示它在日常管理不用KPI了,这是两回事。任何管理工具是否能发挥作用,除了本身有效性,还取决于情境、使用的人和用法是否适合。重点是不要迷信,或误用、滥用。

另外一点值得担心的是,有些读者可能误以为德勤革新绩效管理制度,只是为了要省下时间。其实简单作个计算,德勤一年花两百万小时在绩效评考上,如果除以全球65,000名员工,平均每年对每位员工用三十小时做绩效管理;但实施新制度后,单单只算每周的即时沟通,如果平均每次三十分钟,一年五十周就是二十五小时,加上季度和年度作业,不见得能省多少时间。

其实德勤绩效改革的重点,是要让付出的时间产出有价值的成果,换句话说,是为了提升「投资报酬」。

反观台湾企业,愿意每年为每位员工投资三十小时做绩效管理的有多少呢?人才管理的投资一定有成本,但不投资的机会成本也许更大。只是短期没感觉,等到有感觉时往往大势已去,奢谈靠人才转型,却再也来不及了。

投资也不一定是愈多愈好。一定要把握好投资报酬,在过与不及之间取得平衡。

3、一窥台湾人才管理结构问题

台湾的整体经济以中小企业为主,而且家族企业占了企业总数近80%,这样的背景自然地造成经营者在吸引外部人才上的挑战;另外,因为八、九十年代的经济起飞的成功要素是技术、产品、生产、低成本、吃苦耐劳等硬实力,许多企业仍旧过度依赖过去成功的那一套,并没有进一步在人才、文化、创意、策略等真正核心的软实力用心钻研。但是全球化的大趋势已不可逆转,加上科技的突飞猛进,我们要面对的竞争必然更加剧烈。

本文提到对绩效管理的反思,正提醒了我们,如果企业期待能够转型升级成功,应该要特别恶补企业文化及人才管理这两门功课。

韩非子说:「上君尽人之智,中君尽人之力,下君尽己之能」,过去我们靠尽己之能和尽人之力就足以打天下,但未来如果不能尽人之智,企业不仅会浪费既有人才的才智潜力,更势将流失更多人才;不只不能攻下新的疆域,还必将失去原本辛苦打下的江山。

本文所介绍的绩效管理的新思维和方法对于营造一个真正重视人才,让人才能各展其才、各尽所能的企业环境,有一些很实用的启发,也能提醒我们认真面对绩效管理的迷思和挑战,希望我们能消化及反思,并依自己的企业状况启动变革。       下一篇:【厦大EMBA名企行回顾】理想主义者的企业,理想主义者的成功--视源科技参访记