南通汪海涛 汪海涛中兴通讯 从“中国制造”到“中国创造” 中兴通讯20年

中兴通讯董事长侯为贵最不在意的事情是公司在各种"强"榜里的排名,虽然中兴已经是个年销售收入340亿元的大企业,产品覆盖了全球60多个国家和地区。"20年前的500强存活到今天的并不多,"他强调说,"最关键的是公司能否实现长远的健康发展。"

在20年里,中兴不时地显露出"长远"的素质。1985年以用户交换机产品起家的中兴与70多家同行厮杀,两年后中兴的"学习目标"濒临倒闭,而中兴却由于果断转向局用数字程控交换机,而在1993年首开国产电信设备进入农话市场先河,为今天的中兴奠定了坚实的基础。

中兴的这种独特素质为它赢得了许多重要的机遇和市场,比如著名的CDMA、小灵通、NGN等等,中兴一直令人惊讶地找到了在不断变化的市场环境下面,那隐藏着的一个个的"突破点"。

在电信设备这个并没有太多销售手段花样的行业里,只要找准行业发展方向,满足这个只有区区两到三家客户的市场的要求,就已经能够非常清楚地闻到成功的气息。这就像一个聪明的孩子,用心地学习考试所要求的所有知识点,那么成绩怎么会不好?

但是学习是一个持续的过程,虽然考试是一个激烈的点冲突的概念。

在这一点上,与另一个并肩齐驱的对手不同,中兴一直坚持了稳健的原则,而并非那种集中力量贴身肉搏的"压强"战略,侯为贵承认这是一种"富有竞争力的文化"。

因此,当中兴响亮地在第20个年头提出"国际年"的口号,在2004年海外合同销售额达16.44 亿美元的时候,我们翻回这一切的开头,看到的时间,是十年之前。

"中兴模式"的两个坐标轴

独特的企业文化和相应的发展战略,这是侯为贵眼里中兴的核心竞争力。事实上,这也是支撑中兴持续发展的两大坐标轴。

在中兴发展的第二个阶段,就是从用户交换机转向局用交换机的阶段,中兴领导层开始思考中兴为什么能够继续生存并壮大。时任公司总裁的侯为贵提出了四条指导原则:互相尊重,忠于中兴事业;精诚服务,凝聚顾客身上;拼搏创新,集成中兴名牌;科学管理,提高企业效益。这些原则就成为中兴文化的核心。

事实上,这些原则不仅是口号,更重要的是凝聚相同价值标准人才的重要准则,从而使整个公司都能够齐心向一个目标努力,这也是侯为贵在为20年后中兴所操心的一个重要问题。

据中兴在内部所做的调查,对企业文化的认同程度在97%以上,而当公司的人数持续扩大到2万人,特别是外籍员工达到1000人了之后,如何更好地在内部贯彻一种核心价值观,形成同一种价值取向,从而获得更好的执行力,这些原则将继续起到非常关键的作用。

侯为贵同时也表示,公司的基因也会改变,会随着国际化的加深而更加富有包容性。

与这种文化相匹配的是,中兴坚持一种健康发展的战略,侯为贵认为中兴是"坚持了一些企业应当坚持的原则"。最鲜明的体现是,中兴在财务上坚持的"现金流第一、利润第二、规模第三"的原则,所以中兴很少做那种兼并之后一夜进入"上流俱乐部"的事情,对于中兴来说,依托自身发展而得到的实实在在的利益是最重要的,这是一种最常见的"滚雪球"式发展模式,却也是在当前并不健全的市场经济条件下,难以坚持的一种发展模式。

从不失手的奥秘

中兴稳健发展的背后是一个令人眼红的事实:这么多年来,中兴看准的方向几乎没有失手过。这个聪明的孩子理所应当地拿到了市场的高分。

面对每一次的询问,中兴的答案却很简单:弹性投入。“我们也不是就那么地准确知道答案,我们只是在试探性地投入,市场好了,有需求了,我们就会继续跟进,加大投入,并不断巩固优势地位。”1986年就进入中兴通讯的高级工程师宋忠慎解释说。

侯为贵说,一些产品,我们考虑国内暂时没有应用,也不要紧,国外也会有市场,反正我们一开始就准备要做一个全球化的公司。

比如非常漂亮的CDMA,联通2000年才决定要采用,但是中兴在1996年就开始投入研发,开始时是投入不大,逐渐跟踪,以后联通确定建设CDMA网络之后,中兴就加快投入,赢得了国内厂商中最大的市场份额,同时现在CDMA也成为中兴最大的出口产品之一。

从CDMA上就能看出来,中兴的投入都是长线投资,而并非短期投机,在这种长线投资的背后,中兴要做的是坚持自主研发形成核心技术能力,从而在必然遇到的竞争中占据主动。

为此,每年中兴投入销售收入的10%用于研发,20000 多名员工中有40%是技术人员,是中国规模最大、最具创新能力的企业高科技研发团队之一。

经过交换机、GSM上的跟随创新,最近几年,中兴在3G、NGN、核心路由器、宽带数据、光传输等技术领域已经全面达到国际水平,在技术与市场的结合能力上,中兴甚至已经超越了部分欧美厂商。

跻身国际一流企业

国际化的口号中兴在十年前就提出来,在十年中,中兴从市场国际化到人才国际化再到资本国际化都做了充分的准备。集结十年之力的中兴已经初具国际企业雏形,预计不远的将来,国际市场的销售将超过国内市场,中兴已经开始享受在“国际俱乐部”的收获等级。

窦钊是中兴最早开拓国际市场的员工之一,当年他给侯为贵写了一封信毛遂自荐来做国际市场,公司里除了侯和他之外每一个人都很诧异:我们的产品还能卖到国外!而现在,中兴所有的员工都已经习惯了接待和面对不同肤色、不同国籍的客户,甚至是同事。今年中兴内部的20周年庆典还将用英、汉双语向遍布全球的员工进行网络直播。

像对待任何一件事情一样,中兴认为自己的国际化手法也是非常普通和顺理成章的。从发展中国家开始切入,逐步进入中等发达国家和发达国家,招募国际化人才,借力国际资本市场,既是一种融资渠道,更重要的是获得了公司的“国际护照”,在参与许多海外竞标时,单是H股上市公司这一条,就为中兴首先赢得了基本的信任。

信息产业部官员曾高度评价中兴的国际化道路。他认为中兴在海外的发展与爱立信、诺基亚等国际公司在本土之外的市场作为是差不多的,都是在走一条本土化的长期发展道路,投入研发、设立工厂、建立品牌,而这些都是要进行先期大量的投入作铺垫的,这需要极大的勇气和抗风险能力。

侯为贵也不否认中兴是一个制造企业,但绝不是一个加工制造企业。对于中国来说,拥有这样的核心技术能力和竞争能力的企业,未来一定能够凭借自身的力量成为一个高科技强国,而不是一个全球最大的分支工厂经济体,这是一个非常明确的方向和结果。

侯为贵访谈:国际化后的基因改变

一个62岁的成功者,经历了许多事情,沉淀过很多思想,却不是一个顽固的人,是一个懂得适应和改变的人,这一点会令对手非常嫉妒和不安。在你面前的侯为贵,显得平静和随和,但他的言语和思想,却穿透了常人不可预知的将来。这也是20岁的中兴,为什么可以在未来的市场上,与百岁同行一争高下的重要原因。

---不做兼并式扩张

"中兴绝不单纯追求规模。一个晚上就可以扩大几倍的兼并大部分都是失败的,企业在扩张中首先应该保证健康,要对员工负责,而兼并首先可能是员工利益受损。能否进入500强并不重要,重要的是企业自身能否获得发展。"

---国际化的风险

"盲目的国际化风险很大。一个企业要走向国际,首先应该称称自己的分量,想清楚后果,万一失败了能不能承受得起。不赞成赌博式的较量。"

---国际化的挑战

"对于中兴来说,目前国际化最大的挑战就是人才。在今年,中兴的国际市场员工还要大幅度增加。这同时又给我们以人为本的企业文化带来一个核心问题,就是对海外员工的文化融合。"

---继续寻找市场规律

"不管是国际市场还是国内市场,都是有一定的市场规律的。对于中兴来说,既要有一定的基础积累,又要能够摆脱对单一市场的依赖,抵抗单一市场下滑的危险。比如,我就从来没有为3G牌照的问题苦恼过。"

---有选择的创新

"创新不是百分百的创新,创新就是搞清楚哪里需要创新,哪里是可以利用现成的基础。只要不违反产权规则,我们就要实现有效率的创新,否则就失去竞争力。"

---防止"大企业病"

"企业大了,就会变得官僚,慢,不适应市场,这对于任何一个企业来说都是会出现的问题,也是一个永恒的课题。对于中兴来说,首先要有危机感,其次就是细化业务部门,以避免官僚,同时又要做好资源共享,以充分利用大企业的资源优势。"

---对新管理层的要求和希望

"新旧管理层的交接是水到渠成的事情,非常顺利,我对他们非常有信心。他们应该时刻有危机感,环境的每一个变化都是危机,如何把危机转化为机会,是新一代管理层的使命。"

---超越和差距

"跟有些国际公司相比,中兴的产品线要更长一些,解决方案要更全面,我们的研发力量越来越强而且成本低。差距主要在于,中兴在技术积累上还有一定差距,对质量的规范性要求上要更高。"

老员工的中兴岁月

宋忠慎:

网络事业部高级工程师,1986年跟随侯为贵创业,见证中兴系列交换机的研制开发,拥有国内外技术奖项无数。在中兴做了一辈子的研发,还有5年即将退休,宋忠慎最怀念当年艰辛的创业时期,回首这一生,他说:无悔。

窦钊:

第五营销事业部大项目部经理,1994年毛遂自荐进入公司,开拓国际市场,一个人做了一年,第二年才有了一个同伴,1996年负责新成立的国际部。回想当年,第一步却是不成功的,因为较多地依赖合作伙伴的力量。现在,公司已经拥有三个国际营销事业部,他也即将去开拓新的市场。

汪涛:

第四营销事业部副总经理,1998年进入公司,之前换过几家公司。对中兴的体会是,快,稳健,不断创新,有攻击性的"牛"文化。对公司的稳健战略非常认同,认为这是一个非常具有持续发展能力的战略系统。

汪海涛:

康迅公司负责生产质量副总经理,1999年毕业后进入公司。康迅公司负责中兴的采购和单板生产,在感受公司发展的高兴之余又不免有压力。特别感受到公司的国际影响力越来越大,在2000年半导体供货紧张时期,许多公司拿着钱买不到器件,但是汪海涛却在那年不断接见了DELL、IBM等供货厂商,"都烦了"。

马肃平:

移动事业部国内市场总监,1999年进入公司,在上海移动事业部负责市场营销。该事业部最初租用上海一电子厂的一层楼,后来整座楼都租下,最后电子厂干脆就靠中兴的租金来维持。中兴在1999年拿到GSM设备入网证,开始做市场时很难,现在GSM产品已经遍布全国29个省市。

朱进云:

CDMA事业部产品总经理,1998年毕业后进入公司,从当时还是软课题研究的CDMA做起,一直到立项做产品,"经历单纯"。现在开始把CDMA产品推广到国际市场,全球40多个国家都在用,感觉非常自豪。