王新宇人力资源 王新宇:国企如何进行人力资源管理

新浪财经讯 2007年6月15日,北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为中国对外贸易运输集团总公司人力资源部副总经理王新宇的演讲实录。

王新宇:大家下午好!我做人力资源工作今年已经是第八个年头了。在做的过程中,也是经历了人力资源的发展过程。我们很多的同行都是国有企业,所以我想做个交流。现在我一边总结,一边在想,我们总结的除了对民营企业有很大的见解之外,现在外企的本地化,应该是越来越高。

一个企业是人组成的。企业的文化来自于哪?我们讲人力资源管理,落脚点落在不管是什么样的人,最后你所有的管理,就是一定落到员工的个人身上。所以今天我做的演讲内容主要围绕国有企业来说,希望对大家有所帮助。

因为内容太多,所以对我来讲,PPD是次要的。关键是把头脑中的感悟说给大家,一共是四个方面。一个方面是如何寻找国有企业人事改革的突破口。第二个是在国企建立现代人力资源管理体系的一般路径,第三个是现代人力资源管理体系成功实施的关键,第四个是国有企业人力资源管理的困惑和瓶颈。

我把头脑中想到的要点给大家列一下。我们考虑一下,如何选择国有企业人事改革的突破口的时候,很多企业都面临这个问题。从我的经验来看,很多国有企业为什么要做人事改革?其实不在于国家政府的要求,你这个企业如何做。

但是如果企业缺乏自己内部的一种动力的话,国家的政策在这方面是无法真正的落实的。所以很多的企业进行改革,一是有不同,我归结为一个是无法留住核心员工。最后的结果是我们的业务流失,客户流失。公司可能要花很多时间和精力招聘新的人员,公司想做的业务没法做。

比如公司有一些新的项目要上来的时候,你发现找人非常的困难,当吃年夜饭的时候,就发现很多人,有的时候就想,吃饭的时候人都到了,干活的时候找不到合适的人。其实外企同样存在这样的情况,只不过程度差一点。

国有企业这么多年积累下来以后,核心员工流失的很厉害。当时我是比较年轻的中层干部,当时是比较少见的。后来我考虑,是什么原因让我有这样的机会?其实很重要的是,比我年龄高的核心的员工逐渐的离开了公司,所以就留下了我们这些赖在公司的。

我们换一个角度讲,公司这些年少了多少人。所以很多国有企业也是说,核心员工的流失,让这些公司的决策者才想起,做HR的人为什么没有留住员工?大家想一想,我们能起的作用非常的强。但是你制度的建立,你要靠制度的建立完成这方面的工作,我们是义不容辞的。

员工流失除了企业的文化和氛围的原因以外,很重要的是薪酬的原因。通常来说,外企的收入会比民营和国企高一些。但是国有企业一些收入也不低了,特别是一些垄断的行业。但是国有企业一个很大的问题是内部的不公平。

其实我们讲薪酬的时候有一个特别重要的一点,就是人的心理的体验。最直接的影响是来自于他身边,如果我们身边的薪酬没有得到有效的平衡,你光靠绝对数的增加留住员工是非常的困难的。

第二个,你还是没有办法把员工的积极性充分发挥出来。所以薪酬和激励方面,也是很多国有企业引起改革思考的原因。对我们公司来讲,我们公司当时一说开始做人事改革,原因很简单,就是薪酬。如果说我们缺少一套基本的,或者是现代化的科学制度评价的话,我们难以判断出哪些员工是未来我们需要的人,人浮于事,效率低下,这在一部分国有企业仍然存在。

两个人的活儿,四个人干。所以我们看到,这种人浮于事、效率低下造成多少巨大的浪费。

我们讲评价一个员工的时候,其实一定要根据岗位结合在一起。但是很多国有企业目前存在的问题是,这个岗位该做什么,界定的非常不清楚。我们曾经有一个公司,他的职位是办公室主任,但是他管了三块大的内容,除了正常的办公室以外,还有审计的,第三块是法律的在里头。

然后公司的领导班子的分工是按照职能分工的。所以这个办公室主任下设三个副主任,这个办公室主任你们觉得好做吗?我觉得从正规的角度来讲,找这样的人是很困难的。

实际上这个存在着巨大的问题。这个办公室主任是个聪明的人,我到了之前的半年里,他一天班都没上,他说我生病了,我一天都来不了。这个时候我们看到当然还有一个组织结构设置的问题。很多时候大家会发现公司的组织结构管理的问题。

所以我们想起国有企业要做人事制度的改革。这个时候对我们来讲一个新的选择就是,我们面临一个新的任务的时候,从薪酬开始做起,还是从绩效,还是从人员的培训开始做起?这个是非常大的问题。我们最开始的时候,并没有想清楚,我们只不过是请了公司的顾问,然后做的过程中找到了思路。

我现在看,当时属于我们无意识状态下,找到了一条确实应该这样做的道路。就是先去梳理你的职位的职责,做好合理的分工和结构的设置,在这个基础上做好你的薪酬的调整,你的绩效的调整,整个人员用人体系的调整。这是我们寻找的突破口。

我们公司在这个行业中是比较有影响力的。我们抽象的归纳一下,其实存在着普遍性的问题。比如这个公司历史比较长,是典型的老国有企业。什么是典型的老国有企业?我们当时基层有一个口号,叫做“生是外运人,死是外运鬼”,哪天不管我,我就跟你拼命。

一个公司走到今天,我个人认为,不能把过去的人做的贡献搁置了,这样是不对的。但是如果从一个管理角度来讲,奖金是什么?奖金是奖励业绩的东西,所以典型的企业下,员工思考问题的方法和态度,就会决定我们做人事改革的过程中是多么的艰辛。

我们当时做改革的时候,外运当时提出多种经营权的发展,我们有自己的养鸡厂,加油站,甚至当时还想修铁路。这种多种行业,在主业内还有多种细分。这种不同的行业薪酬的管理有差异,绩效管理的方法有差异,用人标准有差异,甚至企业文化对员工的管理上也有一些差异,所以能不能把这些因素充分的考虑进去。因为我们是总公司,我们是做的框架性的东西。

第三个从业人员较多,我们当时97年的时候,整个集团是六万七千人,现在是三万多人了。人一多,以前说人多好办事,但是通常人多了以后,想法也多。这时候改革推行过程中,要做利益的平衡非常的困难。

第四个,地理分布广,地区差异大。当时整理的时候,数据差别大到什么程度?同样的是总经理,收入的差距有五十倍。都是一个公司的总经理,我们开会的时候,大家算是一个行政级别上的干部,有没有一定的合理性?有一定的合理性。好的公司上交几千万,不好的公司亏损。但是这种差异都变成我们要考虑的非常重要的因素。

我们前年推人力资源系统的时候,有的公司光是补贴的名目有将近30种。闻所未闻的补贴,有的公司是补贴占到员工收入的60%到80%。就是这样的以前他们所遗留下来的制度,这种差异会导致在推行的过程中会遇到阻力和障碍。所以后来综合我们自己的实际情况,我们和专家请教,我们设计了自己人力资源的管理体系。这个体系没有什么新鲜的东西,基本的内容都涵盖了这些内容。

我讲我们做这个体系的基本思路是什么?一个公司用人的时候,基础来自两方面,一个是企业的发展战略,这个企业需要什么样的人,为未来的业务发展提供支持。我们当时的选择是正确的。因为这几年做了几次的调整,所以导致我们人力资源管理,涉及到具体的骨干和核心队伍,在业务方面的人员界定的时候,就有些地方不是特别的清楚,只能凭我们的感觉去做,也算是一种教训。

从企业文化来讲,需要什么?比如我们的行业一个员工个人,从头到尾把功能搞定,这会导致公司管理出现巨大的失误,所以我们强调团队的管理。这就是我举的例子,从企业文化来讲我们对人力的要求。结合这两方面的要求,我们确定公司的发展战略。

人力资源管理的工作流程是职位管理体系,招聘与人员配置,绩效管理,培训发展,薪酬福利,后备干部选拔培养,团队建设。当时我如果没记错的话,市场上没有提到计划的说法,所以我们说是后备干部的培养。我们很多时候发现这个总经理换掉以后,没有更合适的人选。

有的公司效益非常的烂,我们当时考虑动不动他,但是你现在能不能找到一个比他更好的人去给他呢?如果找不到比他更好的,你还不如继续用他呢?所以对我们来讲,我们面临的更大的问题,一个人离开以后,给这个公司带来巨大的危险。

人力资源是不是能够解决这个问题?最后我讲一下。最后是团队的建设,为什么放到人力资源的管理体系来说呢?其实是和我们过去有一定的关系。所以我们讲团队的建设,对员工的去留和员工的发展有非常大的影响。因为我做了四年的业务总监,我管两年的团队,我自己的经验和看别人的管理,都感觉到,有的时候薪酬是第二位的,让员工知道跟着你工作会有更大的发展,有的时候会比薪酬更重要一些。

我们当时提出这样的框架的时候,很多工作没有做,但是一旦这些工作全部展开以后,你会发现面临的人手紧缺,所以你有没有技术的手段和方法帮你提高手段和方法。所以我们人力资源信息系统上的比较早,现在做得还可以,中间有一段时间不是很理想。

我们讲刚才国有企业改革突破口的时候,如果从职位体系入手,从招聘人员入手,我现在兼HRA协会的招聘委员会的主任,我们选人的时候,其实很重要的是你背后一定要有一个职位。我前一段做了《商务时间》,当时对面嘉宾是高小松,当时问我他到我的单位你要不要?我说我不知道要把他放到哪个职位上。

我做招聘应该是2001年,前期的时候开始的时候凭感觉。很多人其实非常的优秀,但是放在这个地方适合不适合。没有职位做标准,你无法得出这样的结论。

我们讲绩效管理,无论是员工的目标管理也好,你给员工定的目标一定是岗位的要求。这个就是说我们在做绩效管理的前提。

看培训发展,我们培训员工要有目的的,为的是未来。但是员工未来适合做哪个岗位,如果没有对岗位的界定的话,你怎么办呢?我们买薪酬报告比较的是职位啊,因为能力没有办法简单的表现出来。同样一个薪酬经理,或者同样一个财务经理,是不同的规模,底下管的人不一样,在不同的行业,他的职位通常是什么范围内,这个是最开始我们想做的。

如果没有一个清晰的职位界定的话,你想把薪酬改革做下去,其实是非常的困难的。

这是我们讲做人事改革的基本的突破口。从一般的角度我也总结了一下。首先一定建立整体改革的基本思路和方向。其实我们刚开始做的时候有一定的目标。如果我们将来要走的话,我们未来得改革要做什么样的程度,是什么样的思路去做?是提前要考虑的问题。

人事制度改革,建立现代企业的人力资源管理制度,一定是体系化的工作。所以整个制度的框架在最开始的时候,在头脑中一定要非常清楚的界定出来。这个系统我们是2000年底拿出来的,到今天为止一直沿用的东西,我觉得至少现在不落伍。

所以我们前期能不能有整体的管理体系框架的思路,对我们未来得道路走得顺不顺非常的重要。因此做HR要做到战略层级上,我们自己做人力资源改革和制度建设的时候,我们要做战略性的思考。就是未来的整个基本思路是什么样的。

第三个是有基本框架的基础上,建立职位体系。结构体系,你的部门的设置,你的部门的分工,还有职位之间的关联性,这种关联性也是为后续的培训,和员工的企业生涯设计是打基础的。所以职位体系的建立,就是我们在做整个制度人力资源管理体系中非常重要的一点。

我和一个台湾的专家探讨过,他当时给我们上课有一个观点,职位说明书没有用,不要去做,花那么多的时间和精力没有必要。这个当时引起了我的思考,因为我们做职位说明书花的精力没有大。

所以当时我也思考这个问题,到底有没有必要做。我想了以后觉得还有必要做,写职位说明书的时候,第一是对职位梳理的过程,第二点让员工思考,你对这个职位应该有什么样的承诺的过程。我个人认为,一定要写职位的说明书,但是在繁简考虑上。

我们国内的职位说明书真的是面面俱到,我觉得有点浪费时间了。所以职位说明书的格式设计上,完全可以根据自己职位的特点,但是要把核心的内容包括进去,最重要是写职位说明书的过程一定要让员工了解,你对组织和职位承担什么样的责任。

一个改革一定要让大多数人得到好处。最后的改革是为了实现什么样的目的,还有其他的调整和完善,后面还会讲到。比如淘汰的机制,这些都需要有一个调整和完善,在这个基础上,我们才会考虑建立几个基本的人力资源制度。

接下来介绍一下我们当时是怎么做的?先是做职位体系。我们让他们做的典型的岗位,我们剩下的把学生带成徒弟以后,我们自己去调整和完善,做完职位的描述,做职位的评估,把基本的层级结构重新打造和调整。从我的角度来讲,当时能做到这样的已经非常不容易了。

我们做的一个是全员竞聘上岗。我们从部门总经理开始,所有人全体起立抢板凳。当时在岗员工一共208人,最后剩下49个人待岗员工。做这个工作一个好处是什么?外运公司比中华人民共和国成立还早,当时在满洲里苏联做的运输,像当年外经贸部的部长都在这里干过。这是一家老的公司,所以在这个公司来了这么一下,所有人全体起立抢饭碗,这个触动跟原子弹一样,很多人根本没有预料到的。

我心里有点底儿,我知道最后肯定有位置,不能挖个坑把自己埋了。但是很多员工用一句话形容,叫惶惶不可终日。我们当时评完级别绝不公开,而且不做限制,愿意竞聘几个竞聘几个。差不多两百人不到,最多一个人报了七个岗位。我要负责给他安排七个岗位,一场也不能拉。

在这个过程中有一个好处是什么?从调配的角度来讲,不是所有的岗位是科学的合理的,但是在国有企业所引起的重新的调整和振荡,这个是拿钱买不来的。但是这种事情十年二十年搞一次,因为那些天根本什么事也做不了。后来我们在业务部门反对搞这个,管理部门可以搞竞聘。好处是这种冲击形成了员工对职位的重新的认识。

我们有一个试岗期,公司有评审委员会,你去讲你能不能适应这个岗位。但是试岗期期间比标准薪酬低20%,或者10%,第二个奖金比较少,第三试岗期没有通过的时候,试岗期延长一次,还没有通过,就下岗。这样做法就是避免了劳动的纠纷。因为对管理的层面调整都不大,实际对一般的员工,在转岗的时候,我们在设计上都有一个比较好的规避法律的方法。

所以这是我们自己设计的一个东西,这种规则到目前为止一直在坚持。试岗、转正花了很多的精力,但是有好处。我们有两个老同志从国外回来,非常牛,你得给我安排工作啊。给他试岗期,通不过就延长了,这下老实了,工作状态发生了巨大的变化。我们在这个过程中,没有最高分和最低分,所有的人的平均分,如果说没有让整个小组评比你的话,没有得到机会是没有办法的。

当时我参与了我们薪酬改革的措施。大概三十多天的时间里,我们的薪酬改了22稿,后来改的是面目全非。我们原来设想比较理想化的抛物线的曲线,真的是在咨询公司里做的PPD里出现。像运作一段时间的企业,那种曲线是无法出现的。所以最后基本上每一个人基本上特殊的薪酬法。

当时我也挺郁闷,这样的话,我们还有意义做这个事情吗?过了几年回头想想意义很大。在前面我们已经让一部分人丢了饭碗,第二部分又使很大一部分人薪酬上受了影响,得到改革利益的人只有一小堆人,这个公司就彻底没有办法了。所以从人力资源角度,考虑问题不能单从技术层面,但是从管理层面,我还是确实比较佩服这个老总,一点一点去改,开始比较扭曲,但是逐渐的调整过来。这也是很重要的策略性的观点。

因此目标的合理性和原则性的调整,后来有一段时间做得还可以,接下来是绩效管理体系的艰难推进。我们做了培训,跟员工讲做这个东西员工得到什么好处。还有一个严把进人关。我们做的过程中,在进人上控制非常严。

我总结了一下,总公司从01年以后,新进人员全部过我的手,成功率全部在90%以上。原因很简单,因为所有的职位都是我太了解的,我在公司待了十几年,所以对这些东西的理解和把握,再加上招聘上有自己的科学的手段,使得我们招聘率都很高。

从00年到现在,总公司有一半以上是从外面来的。把培训作为理念灌输的重要的手段,并确实使员工从中受益。咨询公司讲的效果并不好,他讲的是一般性的东西,并不了解你们员工中的长处。

对底下的公司来讲,我们不请咨询公司,是我在讲。总体来讲,不管用什么样的方式,用培训去做推行前的灌输是及其重要的。是让我们员工接受思路,会使你的整个推行的阻力小很多。

因为时间的关系,我例子不讲太多了,我总结一下我们觉得做人力资源管理。我觉得我们有的地方做得可以。

第一个是公司决策层,特别是一把手对现代人力资源管理的理解与认识,这个是及其重要的。当时咨询公司给我们的定位是,员工很清楚,我们中层稀里糊涂的。其实我们是最清楚的,我们面临的是往上要推,往下是拉着员工跟我们一起走。这个时候前面推的人推不动,你这个制度想成功基本没有可能。

第二个在改革所造成的冲突与矛盾前,决策层的态度与决心。国有企业我们面临的问题是,开一个员工非常的困难。他们的立场立不稳,就会导致我们的工作面前非常的被动。有的时候用成本换时间。

第三个改革前充分的造势与培训。

第四个明确改革的阶段性目标和长远目标,学会取舍。

第五个为员工建立出口制度。这个制度是非常的难,我们当时之所以往下走的原因是,我们是比较大的公司,所以我们有一些协会,这个协会安排一部分人。第二个是成本换时间的概念。第三个是解除合同的正常的手段。第四个还有一些业务部门,把一部分做业务的人充实到岗位上去。就是你的出路能不能事先为员工设计好,这是我们做制度建设考虑的。

第六个建立良好的新陈代谢机制。这个不用多说了。

第七个人力资源工作者对公司现状的深刻理解以及专业素养和专业影响力。做人力资源的,因为在国有企业很多时候,我们被叫做组织干部和人事干部,有的公司还有组织部。我们不能靠我们的组织权威去影响别人,更多是靠你的专业权威。

你跟不同的人沟通,不是因为你是某总,你讲话人家必须听,你讲的东西让人信服,他无法驳倒,这是我们的专业影响力。所以我们做人力资源的,我们自己要有不断的提升,知道哪个是现在该做,现在不该做的,哪个是在未来要做的事情。

第八个实施过程中,始终不要忘记,制度和体系的建立只是手段,目的是建立其能激发员工自我约束、主动成长的机制。我们不要依赖员工的成长是外来的环境的推动。

第九个大多数时候,解决问题,要靠整个体系的力量,不能只依赖于个别制度。我们这些年做完了以后,我们的薪酬相对比较僵化一点,调整机制不灵活,我们这两年没有做相应的调整和变化。

最后一点是必要时借助外力,但必须坚持以我为主。咨询公司干嘛来了?是挣钱来了。我给你做的是方案实施是你自己做的,你做不成功跟我有什么关系?对我们来讲,我们这些人的饭碗跟这个挂在一起的,我们能不能自始至终的坚持下来。如果我要用咨询公司的方案,一定是必须可行的方案。

国有企业人力资源管理的困惑与瓶颈。基本所有的国有企业都会遇到这样的问题。我也确实没有太多的想法和大家去交流,比如说如何得到公司决策层的理解与支持。第一个是你对公司的现状的理解和把握,你知道这些领导现在关心什么问题,而目前在哪些地方影响到他的想法的实现。

要靠你的个人的影响,做HR的人,如果在公司的决策层缺少个人得影响力,要想做成事情,难度非常大。所以在决策层和高管那个人影响力如何,是要考虑的问题。你怎么样让公司决策层相信,你作为HR的经理在考虑利益的时候,你是站在他的立场上,而不是站在个别人的其他的立场上。这是我们对公司的把握,实际这是一种战略性的思考。

第二个是怎样在改革中得到大部分员工的理解与配合,关于博弈的观点。我们做薪酬体系也好,一定要去分析,这个过程有多少人受益,受益了多少?有多少人失去了,他们失去了多少?建立起改革的步骤,绝大多数人涨,一部分人不动,个别人动,这样肯定可以。

改革中受到远远多于外企和民企的外部制约。我觉得从制度的角度来讲,或者是外部环境来讲,国有企业受到了非常多的制约。

国企人力资源管理体系的建立能否得到最终的成功,关键在于出口的打通。最近有一个“肠梗阻”的问题,差的人出不去,好的人进不来。所以我们怎么样把顺畅的出口建立起来,建议大家提前做好考虑。

最后一个问题,了解人力资源能解决什么问题,不能解决什么问题,从而给人力资源管理一个合理的定位。也是大家思考的一点。我们公司在做的时候,当时强调一个业务流程改造。原来客户私有化非常的严重,所以通过改造,客户资源回到公司来,我们最后说,让我们在人力资源部做的一个根本途径,但是业务流程不规范,做出的组织结构肯定不合理,你的组织设置一定不科学。

当我们的公司高层交涉的时候,我们一定要知道,哪些事情是我们必须做的,哪些事情是我们配合别人做的,哪些事情是别人做好以后我们才能介入的。如果没有这个概念,就是说人的问题就是人力资源部的问题,最后变成了王新宇成了中国企业发展的瓶颈了,如果这样做的话,会对自己失去一个客观的定位,时间的关系,我想有很多的关系和大家交流,一会儿由杲昱交流,今天我的发言就到这里了。谢谢大家!