波特论竞争战略和战略选择
波特提出,企业有三种基本的战略选择,即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。他指出,一个企业要获得相对竞争优势,就必须做出战略选择。企业若没有明确地选定一种战略,就会处于左右为难的两难境地。那种试图在不同战略之间摇摇摆摆走钢丝的做法,会画虎不成反类犬,不可能获得多种战略的效果。对于这一观点,至今在经济学和管理学领域中还有着广泛的争议。
总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。所谓规模化,通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。如果仅仅强调规模之大,而不注重成本之低,那么这种所谓的“规模”就同古埃及法老造金字塔、中国秦始皇筑长城无异,不具备经济学上的成本分析意义。
只有类似于福特汽车在20世纪初期通过流水作业线把T型车价格降到二百多美元,以及更早一些时间的卡耐基把每吨钢材价格降到十几美元的举措,才是真正的规模化经营。国内有些人简单地把企业并购扩张理解为规模化,而不注重“航母”和“舢舨”的单位成本比较,有失规模化的真谛。
规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高,而是价格低。所以,在激烈的市场竞争中,处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说,当别的公司在竞争过程中已经失去利润时,这个公司仍可以获利。
企业实施总成本领先战略,不是要开发性能领先的高端产品,而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路,使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率,降低成本,使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品,走进了寻常百姓家。
至今,这种战略依然有效。波特就以哈尼斯费格公司(Harnischfeger)为例说明该战略的作用。1979年,这个制造起重机的公司只有15%的市场份额。
后来公司重新设计产品,在质量可被接受的前提下绞尽脑汁降低成本,采用模块化部件和新的结构设计,以便于生产和维修,降低材料消耗,建立低成本的装配线,采取大批量零配件订货以压低采购价格。这些措施使该公司的产品价格下降了15%,而市场份额迅速增长到25%。可见,总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用,表现为市场份额的扩大。
差异化战略说简单一点就是“与众不同”。凡是差异化战略,都把成本和价格放在第二位考虑,首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象,也可能是技术上的独家创新,或者是客户高度依赖的售后服务,甚至包括别具一格的产品外观等等。
差异化的表现形式是“人无我有”,以经营特色获得超常收益。当然,差异化不是不讲成本,不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化,从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成,消费者对价格的敏感程度就会下降,因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。
同时也会对竞争对手造成排他性,抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的,二者不可兼顾。市场份额的扩大,一般会意味着产品特殊性的下降。
目标集聚战略是是同市场细分紧密关联的,通俗的说法就是市场定位。如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上,专门满足特定对象或者特定细分市场的需要,就是目标集聚。
目标集聚与上述两种基本战略不同,它的表现形式是顾客导向。为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。所以,实施目标集聚战略的企业,可能在整个市场上并不占优势,但却能够在某一比较狭窄的范围内,要么在为特定客户服务时实现了低成本,要么针对客户的需要实现了差异化,还有可能在这一特定客户范围内低成本和差异化兼而有之。
在一定意义上,目标集聚战略类似于差异化,不过是调换了位置(即顾客角度而不是企业角度)的差异化而已。所以,目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。
从经济学角度看,这三种基本战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。在竞争性市场上,市场份额和利润率是互为代价的。总成本领先战略的主攻方向是市场份额,而差异化战略的主攻方向是利润率,目标集聚战略则是主攻一个特定领域并在这个领域取得市场份额或利润率的优势。三种基本战略的实施条件是不一样的,战略不是领导人“灵机一动”的产物,而要建立在可靠的基础上。三种战略需要的企业能力、资源和组织状况如右表。
由于不同战略的基础条件不同,所以波特认为,战略选择不可能鱼与熊掌兼而得之。尤其是在总成本领先战略和差异化战略之间,存在着明显的互相排斥。更有意思的是,在波特列举的战略基础条件中,不难看出,总成本领先战略的条件类似于麦格雷戈提出的X理论,而差异化战略的条件类似于Y理论。如果把波特的经济学分析方法同管理学中的社会心理分析方法参照甚至对接,再同组织文化研究相联系,就有可能对战略研究形成更为深入的认知。
任何战略都有风险。在战略选择时,不但要看到相应的战略能带来什么效益,同时还要看会造成什么风险。在一定意义上,对风险的认识要比对效益的掌握更重要。
总成本领先战略的主要风险是,规模化经营会妨碍产品的及时更新换代,技术上的重大变化会把过去的投资和经验积累一笔勾销;产业的进入者和追随者易于模仿,竞争对手的学习成本较低;企业集中精力于成本,很可能忽视消费者的心理需求和市场的变化;需要同竞争对手保持足够的价格差,一旦这种价格差不能抵御竞争对手的品牌和特色影响,这一战略就会败北。
当年福特公司的T型车败于通用公司的新车型,就是总成本领先战略失败的典型事例。
差异化战略的主要风险是,维持差异化特色的高成本能否被买方所接受,如果价格差距过大,客户很可能会放弃对这一品牌的忠诚度而转向采购更便宜的产品以节省费用;买主的差异化需求下降,不再愿意为保持特色支付溢出的价格;差异化形成的高额利润,会吸引投资者进入并模仿,而大量模仿的出现会导致差异缩小,利润逐渐降低。随着产业的成熟,往往会发生这种情况。
目标集聚战略的主要风险是,细分目标的公司与大面积提供服务的公司成本差距过大,从而使目标集聚公司失去成本优势,或者失去特色优势;原来确定的客户对象与其他客户逐渐趋同,不再需要针对特定目标的特色服务,细分市场失去意义,外来的“大路货”消解了原来的目标定位;竞争对手对市场进行了二次细分,使原来的集聚目标散瞳化而失去聚焦效应,相应产品和服务也随之变成了不再吸引特定客户的“大路货”。
一般情况下,战略选择不能脚踩两只船。波特认为,战略选择恰当,可在竞争环境中为企业建立起不同的防御体系,为企业以及产业的发展带来巨大收益。如何选择战略,需要根据三种基本战略所需的基础与条件,运用五力模型进行分析。具体采用何种基本战略,不同企业有不同的理由。但波特非常强调一点,就是要防止在不同战略之间游移不定,避免“夹在中间”。
所谓“夹在中间”,主要是针对低成本战略和差异化战略的冲突而言。一般来说,正常经营的公司在市场份额和利润率之间,存在着U形走势,如右图。
所谓U形走势,就是说,在市场份额较小但差异化程度极高的情况下,公司是最能赢利的;在市场份额非常大而成本较低的情况下,公司也是最能赢利的(当然,没有特色的小公司和成本控制不住的大公司不在这一范围)。而夹在中间的“中不溜”公司,获利最低,生存也最艰难。
所以,波特指出,既追求低成本又追求差异化的战略姿态,犯了“夹在中间”的大忌,注定会失败。他说:“这样的公司正处于极其糟糕的战略条件下。它缺少市场份额、资本投资和‘打低成本牌’的决心,也不具备避免追求低成本地位而需要的在全产业范围内差异化,更没有在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。
”一旦“夹在中间”,公司就很有可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统而遭致失败。
对此,波特进行了实例分析,强调这样的公司必须尽快做出一种根本性的战略抉择。或者是低成本,或者是差异化,或者是目标集聚,后两种抉择很可能要缩减市场份额,甚至导致销售量的下降。每一种战略都意味要投入不同的资源,采取不同的营销手段和组织安排,形成不同的管理风格。
如果一个公司既想得到低成本的利润,又想得到差异化的声誉,在二者之间游离不定,就会陷入市场沼泽。因为这类公司肯定会在低成本的一面失去只求低价格的大批量客户,或者为了扩展市场份额而在同低成本公司的竞争中损失利润;在差异化的一面又无法同那些以强势技术和资本打造出的特色产品争个高低。
“两鸟在林不如一鸟在手”,战略选择的真正意义就是解决权衡取舍的难题。
按照波特的设想,战略组合不是不可能,而是要在战略集团中实现。另外,随着产业的发展变化,公司业务也要用动态方式及时调整。在这方面,矩阵分析或者坐标分析可以作为产业研究的基本工具。
