迈克尔•波特:竞争战略之父

企业竞争的五种竞争力:行业中同业竞争者的竞争程度、市场中新生力量的威胁、替代商品或服务的威胁、供应商的议价能力以及消费者的议价能力。三大竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针。

价值链理论:每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。…… 本书是关于介绍企业管理和市场竞争的专著,对提升国内工商管理者、政府部门高级管理者及企业决策者的知识水平,具有重要的阅读价值;同时它也是工商管理界学生、教师、经理人第一必读书,再过十年仍是这一领域的圣经。

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目录

第一章 变革时代的竞争战略一、事物变动如此迅速,谁需要长期战略二、战略划出一块地,企业力求在此地做得更好三、变革可以很频仍,战略不能不恒久四、“时空压缩”效应导致企业竞争战略的转变五、企业的战略不仅仅是企业领导的事情第二章 五种竞争力决定企业命运一、五力齐发,驱动产业激烈竞争二、竞争者之间的激烈竞争:不见硝烟的鏖战三、潜在进入者的威胁:狼会在不被人注意的地方跑出来四、替代产品的威胁:江湖无处不“山寨”五、买方的议价能力:对产品和服务的要求越来越高六、供方的议价能力:价格无法跟上成本增长易失去利润七、确定企业战略:降低壁垒或者打穿它八、案例:金属罐容器市场五种竞争力量分析第三章 基本竞争战略及其风险一、成本领先战略:销售不是第一,获利却是最多二、差异化战略:有力地屏蔽潜在进入者三、目标集中化战略:以牺牲一定市场份额为代价四、中庸战略:因为模糊不清,所以难有效益五、企业何以在不景气的行业中屹立不倒第四章 知己知彼:了解竞争对手一、竞争对手:竞争战略中绕不开的存在二、战略群组:锁定真正的竞争对手l三、日本摩托车企业的战略:占领美国四、分析竞争对手:从回报的角度考虑事情五、改掉盲点,使竞争对手的报复不起作用六、为了保持优势,你们为消费者做了什么七、管理背景和顾问关系:了解竞争对手的二重门八、竞争二元论:选择对手,判断对手的“棋路”第五章 企业的核心竞争力分析一、核心竞争力:决定企业长期竞争优势的“命门”二、创新能力是企业核心能力的精髓三、什么是企业核心竞争力,用户最有发言权四、企业核心竞争力形成之三部曲五、高层领导的进取精神是核心竞争力的重要砝码第六章 企业的总体和职能竞争战略一、进攻型战略:“做了正确的事情”二、防御型战略:“丢车保帅”是不得已的痛苦选择三、稳定型战略:小心被动挨打四、联盟型战略:“柔性竞争”造就“一个世界”五、混合型战略:不能拆东墙补西墙六、职能竞争战略:倾力于一个共同的方向第七章 企业战略目标和计划的制订一、战略目标:我们“应该是干什么的”二、战略目标的制订:在新的形势下获得良好发展三、长期计划:“是一张未来行动的蓝图”四、短期计划:划分工作贵在成效第八章 竞争战略的实施、控制与评价一、战略管理以“计划是否继续有效”为指导二、企业领导喜欢或尊重什么,就会选择什么样的战略三、企业管理者应选择与战略相适应的组织结构四、控制和评价对每个人、每件事、每个行动都有作用五、有效评价应使决策者准确得知偏差信息第九章 企业竞争行动措施一、企业采取竞争行动大多遭遇两难境地二、选择危险性最小的方式行动三、利用绝对优势打击竞争对手四、采取正确行动而不受竞争对手的报复五、作出某种姿态威慑竞争对手六、尽量使竞争对手的报复滞后七、给予竞争对手某些惩罚使其知难而退第十章 不同市场地位者的竞争战略一、市场领导者的竞争战略:保持并扩大市场占有率二、市场挑战者的竞争战略:转换战略,实施攻击三、市场跟随者的竞争战略:“我也是”,“我是更好的”第十一章 不同规模企业的竞争战略一、大型企业的竞争战略:协同配合,行动一致二、中小企业的竞争战略:利用“小、快、灵”,以弱击强第十二章 产业不同发展时期的竞争战略一、新兴产业中的竞争战略:正确促销和定价二、成熟产业中的竞争战略:不要自我感觉良好三、衰退产业中的竞争战略:尽量别尝试不走运的努力第十三章 全球竞争战略一、产业竞争:“全球性”的经济发展是必然趋势二、国际分工促使实力雄厚的国际企业迅速崛起三、投资国际市场能获取更多的利润四、高资源投入意味着更大的经济和政治风险五、企业国际化经营战略的选择六、企业要在国际经济的宏观和微观环境中求生存七、购买保险可减少在东道国发生的政治风险第十四章 竞争战略实战案例一、美国汽车业内部竞争结构分析二、格兰仕采用成本领先战略制胜三、金川公司的国际化经营战略四、某机床厂总体发展战略初探五、沃马特连锁店竞争战略的制订

书摘

在全球经济一体化的大环境下人们又有了新的竞争观念:在每个人的目标仅仅是要“迅速做大”之际,谁需要长期战略?因此,一些CEO声称,世界变得太快,他们的公司难以有长期战略。迈克尔·波特却告诫这些CEO,战略比以往更重要。

企业战略这一学科在迈克尔·波特之前就有了,这没什么疑问。但在今日,如果不认真学习这位哈佛商学院(世界上最著名的商学院之一)教授潜心研究的这一学科,那是难以想象的。

他的第一本书《竞争战略:分析行业和竞争者的技巧》已是第53次印刷,并被译成17种语言。多年来,每一位哈佛一年级MBA学生必修的《竞争和战略》课上,上述著作和迈克尔·波特其他著作的摘录都是必读教材。这些年,迈克尔·波特的战略理论在世界上的商界领导人中已表明具有非凡的说服力。在全世界的商学院和研究班上,迈克尔·波特的战略观念得到极为广泛的传播和讲授。

然而,战略这一概念本身事实上已被挤到后排。战略在近10年确实有些受到冷落。企业花钱去买让人眼花缭乱的竞争理念——那些理念漏洞百出,简单浅薄,迈克尔·波特称之为“井底之蛙的见识”。

结果,许多企业几乎彻底放弃了战略。可是,那些经理人不会这么说,相反,他们会说:“我们有自己的战略。”令人遗憾的是,他们的“战略”无非是:以最低的成本生产最优质的产品,或者是整合其所在的行业。

其实,他们只是试图让经营手法日臻完善,迈克尔·波特认为那不是战略。为什么战略在以前没有受到人们的重视?战略不受重视有三个原因:第一个原因,在20世纪70年代和80年代,人们尝试战略,但碰到的问题不少。战略不容易做,战略显得是一种矫揉造作的任务。第二个原因,日本的崛起也确实把人们的注意力引向操作层面。

许多CEO认为,战略并非真正重要的东西——你只是必须以更低的成本生产出比竞争对手更优质的产品,然后努力地改进该产品。第三个原因,产生了这样一种观念,认为在一个变化的世界企业不应制订战略。

企业经营应当围绕着变化、速度、动态反应和重新创造自身等方面转动,事物如此快速变动,稍有停顿便可能面临灭顶之灾。如果有战略,那就是僵化和不善变通。因为等到战略制订完毕也就过时了。这些说法实在是夸大其词。

那样的观点确立了一个假想的对立面,其实很脆弱,很荒唐,很短视,不堪一驳。它反映了一种有着很深缺陷的竞争观。可是,这种观点已很坚固地植入许多CEO的头脑之中。当然,具有讽刺意味的是,如果去看那些一致公认的成功企业,我们也会同意,它们确确实实有战略,像戴尔、英特尔和沃尔玛。

我们都同意,相比10年或15年前,现在的变化是加快了。这并不表示企业不应该制订竞争战略。尽管如此,许多企业由于种种原因在战略上总是思维非常混乱,不知如何思考。

因此,在此奉劝CEO们一句,如果企业想要保持快速前进,并最终做大,最好还是为战略留出时间。因为制订企业的竞争战略才是根本之策。现在,技术的发展越来越快,因而有的企业领导人认为战略已经跟不上技术进步的步伐。

其实,不管技术怎样发展或变革的步伐有多快,战略的根本原则是持久的。想想互联网,不论企业是否上网,你的赢利程度依然取决于你所在行业的结构。如果门槛极低,如果全然由顾客做主,如果对抗基于价格,那么,网络并不是很重要的因素——企业有丰厚的利润是不可能的。

迈克尔。波特认为,正确的战略从树立正确的目标开始,唯一能支撑一个明智战略的目标是强劲的赢利能力,如果不从该目标开始,并相当直接地追求此目标,企业将很快被引向一些有损战略的行动。如果企业的目标不唯独是赢利能力——而是做大,或是迅速成长,或成为技术领先者——那企业就不会顺利发展。

迈克尔·波特强调,战略必须有连续性,战略不能这个月制订下个月又改,战略涉及企业想要传递给顾客的基本价值,涉及企业想要服务哪类顾客。在此层面的这种定位战略中需要有最坚韧的连续性。否则,企业就难以把握战略的宗旨,顾客也难以知道企业的主张。

近来,企业的CEO们倾向于依赖营运有效性。看看那些20世纪80年代后期和90年代初期兴起的理念,比如全面质量、及时生产和再造工程,这类观念全部注重于让一个企业变得更为有效的细节问题。

不过,确有一段时间里,一些日本企业在这一方面做到出神人化的境界,并且曾经取得了惊人的竞争力。尽管如此,日本着迷于营运有效性现在已成为一个巨大问题,因为只有战略才能拥有持久的优势,而战略必须从一个与众不同的价值主张开始。为战略勾画出一块领地,企业力求在这一领地做得更好。迈克尔。波特指出,战略的本质在于企业必须为其准备达到的目标设定界限,没有战略的企业喜欢什么都想尝试。

如果企业想做的一切本质上与其竞争对手没什么差别,那么,企业几乎不可能很成功。一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品并在很长时间里做得更好,那简直是白日做梦。这在今天尤为如此,因为现在的信息流和资金流飞快流动,如果认为竞争对手很无能而把赌注押在这一点上是相当危险的——靠营运有效性来竞争正面临着这样的危险。

更为糟糕的是,采用营运有效性本身很容易导致两败俱伤。如果每个企业都采用同一种竞争战略,那么,就必然导致顾客依据价格来选择。这有点像是过去5年中企业所做的那样——在那些年份里,到处都是蔓延的降价风潮。P3-5