美的袁利群 美的集团CFO袁利群:揭秘美的管理会计新成本“实验”
一直以来,中国的制造企业都非常重视成本管理,而且依附于低成本、大规模的扩张优势,在改革开放30多年大潮中,一大批制造企业迅速成长起来。但是到了当前,企业面对的内外环境已大不相同。
一方面,随着经济环境的变化,以及各种生产要素成本的上升,企业的低成本优势已消失殆尽。同时,随着互联网经济的兴起,以电商为代表的新商业模式对传统消费性企业形成了巨大冲击,销售渠道的多样化使得市场竞争愈发激烈,消费者也更加重视对产品的体验,这样的内外环境逐渐使企业间的竞争从价格竞争转向了价值竞争,逼迫着企业加速转型。
一边是企业的低成本优势不复存在,一边是各种因素倒逼企业变革。转型期,中国的传统制造业亟须寻找新的成本管理策略,以塑造新的成本优势。对此,美的集团副总裁、CFO袁利群认为,传统制造业的成本管理向战略成本管理和价值链成本管理转变,不失为一种新的、有效的转型方向。
在她看来,传统制造业企业的成本管理更多侧重于对材料、人工、费用等产品生产要素的控制,而忽略了成本管理与企业战略之间的关系,那么新的成本管理,就必须要围绕企业的战略来制定。
与此同时,传统的成本管理主要关注企业内部,往往聚焦于产品的采购成本、制造成本、销售费用、管理费用等,而且在管控时,往往局限于经营的某一个环节进行分散式管理,并没有从价值链上进行综合考量。那么新的成本管理,就应是一个全流程、跨组织的管理过程,即所有与企业价值创造相关联的,均要纳入成本管理的范畴,这包括产业链的上下游,企业的产、研、销之间的协同,以及财务、人力资源与业务部门之间的协同,等等。
"具体来讲,传统的成本管理通常聚焦在生产型成本,注重的是直接的、显性的成本分析控制,偏重于事后管理。但新的成本管理就要求我们要从全面的成本管理概念和视角出发,追求成本效益比的最大化,并力求将主要产品成本锁定在企划研发端。
因此,未来制造业企业的成本管理不仅要重视生产型成本,更要关注企业在研发、营销、品牌资源上的投入、资源的协同,以及在运营效率、物流成本上的改善,等等。"袁利群说,而随着整个中国制造业发展轨迹迅速成长起来的美的集团,目前正实践着战略成本管理与价值链成本管理,以塑造新的成本优势。
1、战略成本管理实践
美的集团的新成本管理实践拥有着自身的需要和时代背景。美的集团的成长发展可追溯于1968年:一家由23位员工集资组建的挂靠街道办的小工厂开始,由此发展和壮大。上世纪80年代,美的集团正式进入家电行业,并于1993年成为第一家乡镇企业上市公司。
2000-2010年,集团实现了跨越式增长,营收规模由100多亿元增长至1000多亿元,10年间整整增长了10倍。袁利群认为,这样的增长速度一方面得益于当时外部大好的经济环境,一方面得益于当时企业内部的低成本扩张优势。但是到了新时期,企业过去的发展模式难以为继,唯有创新求变才能再发展。
2011年下半年,时任美的集团董事长何享健主动提出转型,即企业要从追求大规模粗放式增长,转向追求增长质量、效益的发展模式,并要求企业围绕产品领先、效率驱动、全球经营三大战略主轴,加大研发技术投入,坚持产品技术创新,实施精益制造和精品策略,坚定不移地推动企业的转型升级。
战略成本管理也由此而展开,据袁利群介绍,美的集团推行的战略成本管理:一是抓产品力提升,做出好产品,满足用户的需求;二是通过效率驱动,消化要素成本上涨带来的经营压力。
"在新时期,什么是好产品?这不是研发部门说了算,也不是营销部门说了算,而是用户说了算。用户认为满足了购买需求,才是好产品。"袁利群指出。因此,企业的战略转型也对传统的财务提出了新的挑战:一方面,财务要根据转型战略牵引业务果断调整产品结构,这将短期致使营收规模增长放缓甚至下降;另一方面还要加大研发、制造等资源投入,提升产品力,但企业的年度盈利和现金流等指标又不能受影响。
对此,美的集团在战略成本管理上采取了以下措施,在产品力提升上
一是果断做减法,通过精细化成本、毛利分析,对毛利表现不理想或是占用大量资源并没有相应贡献的品类进行调减,将资源聚焦在具有战略性、高毛利的产品上,优化产品盈利结构。2012年上半年,美的集团通过关停并转等方式清除了60多项低毛利甚至亏损的品类。袁利群称,当时集团的高毛利产品占比仅20%,但是到了2014年年底,其高毛利产品占比已经超过了66%。
二是建立产品生命周期管理,精简产品型号,推行产品零部件标准化,提高单品销售贡献度。
三是实施前馈式成本管理,要求成本管理不仅要从事后走向事前,更要走向产品企划、研发设计前端,提高产品企划成功率,并将大部分成本锁定在研发阶段,不断提升产品价值,保障企业盈利目标的达成。
"比如近两年我们推出的 ‘一晚低至一度电’空调,就是在产品企划阶段,针对消费者需求定制开发,完美运用美的直流变频技术,聚焦节能、静音、除尘等核心功能而打造出来的明星产品。"袁利群说,"这一产品体现了美的集团基于产品领先的战略成本管理策略。"
在效率驱动上,提高效率是针对要素成本上涨而采取的有效措施。"因为每年近20%的人工成本上涨给制造企业带来了相当大的经营压力,这必须要通过效率驱动来消化,不然企业就根本没有市场竞争力。
同时我们也认识到,向渠道铺货的‘推式’营销模式,已远远不能适应当前基于产品体验的消费行为,所以这种运营模式必须转变。因此,我们要加强与消费者互动,精准企划,营销渠道必须更加扁平化、多样化,以及推行以销定产,这就要求企业必须缩短生产周期,强化供应链计划管理,对资产效率提出更高的目标。"袁利群称。在效率驱动上,美的集团的推动重点集中在三个层面:
一是通过管理简单化、组织扁平化提高组织效率,实施自动化设备等精益制造,提高生产效率,控制人工成本率;
二是通过管控渠道库存、缩短应收账期、改善库存结构、加强产销平衡、处置和盘活闲置资产等提高资产效率;
三是提高资金运营效率,加强资金周期管理,利用产业链做大自有资金池,并利用内外部金融资源,加强产融结合,创造新的资金运营价值。
2、聚焦价值链成本管理
目前企业之间的竞争已不再是单一企业之间的竞争,已经延伸到了产业链,甚至价值链,所以企业的成本竞争力必须要围绕价值链而展开。与此同时,与产品价值创造相关联的各个环节,均可能成为成本管理的控制点,所以企业也要系统地对投资、研发、采购、制造、营销、售后等核心环节进行业务分析,挖掘成本驱动因素,并确定成本控制关键点。
此外,企业的经营财务也要协同业务不断挖潜业务价值,从而最终转化为企业的财务价值。"而这也是美的集团财务一直追求的基于业务财务一体化的价值创造目标。"
对于如何更好地构建价值链成本管理,袁利群认为,核心是解决供应链一体化的管理问题,即打通物流、资金流和信息流。在这方面,美的集团主要通过拉通"四条业务线"进行管控:
一是拉通外销从订单到收款;
二是拉通内销从商机到收款,通过精准的成本分析和毛利分析,锁定成本、锁定毛利,事前算赢;
三是拉通从采购到付款,规范透明交易结算;四是拉通计划到执行,提升运营效率。
袁利群认为,在供应链管理上,财务要追求精益成本,要做好以下几个方面工作:
首先要打通上下游,完成整合供应链大计划,从而推进供应链流程精益化和供应链数据信息化;
其次是加强有效销售管理,提高渠道效率,控制渠道风险,使营销从关注提货向关注分销和终端零售转变,同时要积极发展电商业务和电商平台建设;
第三是要搭建大物流平台,构建物流的综合服务能力,实现全局库存可视化,并借助物流平台打通线上线下,实现企业物流成本的精益管理;
第四是要加强供应链战略伙伴合作,因为作为企业的财务部门,不仅要算赢自身,还要帮助客户做好盈利分析和合理的利润分享、透明交易的规则,并提供便利的产业链金融服务。
此外,在供应链管理上,资源的协同也非常重要。"目前,中国制造企业的管理还比较粗放,资源浪费现象仍较严重。因此,作为企业的财务,我们不仅要关注资源的投入配置,还要关注资源的协同价值,这包括平台化管理、技术的协同以及产业链资源的协同,等等。"袁利群说。
而对于新成本管理的实践,从CFO的角度而言,从业多年的袁利群又有着以下几方面的心得,她称,企业要做好新成本管理实践:
一是要重视流程和信息系统建设。比如美的集团在2013年启动的"632"IT战略规划项目,就是一个基于建立企业端到端核心流程和运营主数据管理的系统。"它是一个能够贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台的lT系统全面再造项目,这一项目能够承接集团‘三个一’战略管理目标的落地。
因此我认为,实施精细化成本管理必须要通过流程进行落地,并且要具备lT系统和数据管理作为支持。"袁利群称。
二是对于企业的财务部门,要重视劣质成本管理,并要以问题为导向,善于发现问题,敢于反映问题、揭示问题,同时更要釆取措施解决问题,持续消除每一个节点、程序、流程的误差和缺陷,追求成本管理的精益化。
三是要坚持透明管控,以数据说话:一方面要以开放的思维,与企业自身进行同比、环比、预算比,另一方面要与兄弟单位比,更要与行业标杆企业比,不断寻找差距和缩小差距,通过确立和实施一个个精益化成本管理项目,收获精细化成本管理成果。
"近两年,美的集团通过坚定不移地推动战略转型以及探索新成本管理的成效,已经在2013年、2014年财报上有了明显体现。面向未来,美的集团财务部门还将继续结合企业深化转型、创新求变的发展趋势,持续展开新成本管理实践。"袁利群说。
