王文京路征 用友高速路上 “换轮”王文京互联网化关口上组织如何创新?
本文来自“蔚蓝方法”访谈,节选“蔚蓝方法”主持人,武汉当代科技产业集团董事长、正和岛湖北岛邻机构主席艾路明与用友网络董事长兼CEO、正和岛岛邻、“蔚蓝方法”导师王文京的对话。
24岁借创业潮追梦下海做软件服务
艾路明:蔚蓝方法是正和岛案例中心新推出的一个创新节目,让我们企业家之间互相做交流、采访,今天有幸能够采访王文京董事长,我感到很荣幸。
实际上我们很早就知道用友,我跟王董事长一样是1988年下海创业的,当时是什么样一个背景条件和想法,让你选择了下海?而且让你选择了做这样一个软件行业?
王文京:非常高兴能够和艾董事长一起在蔚蓝方法里面,有这样一个特别的交流。我跟艾董真是特别有缘,我们都是“88派”,同一年下海的。我是1983年毕业分到一个国家机关,然后1988年从国家机关辞职下海,到中关村创办的用友。
当时我创办这个公司的背景就是,因为我学财经,从我内心的一个梦想和追求,未来想去发展一项事业,能够办一个企业,这是最重要的。其次,我看到当时很多政府机关也好,企业也好,都要搞会计电算化,正好我也比较熟悉这个领域,当时社会上没有太多的企业做这个事,所以我觉得这是很好的一个方向。
正好1988年的时候,国务院批准在北京中关村建立中国第一个高科技园区,就是中关村科技园区的前身——北京新技术产业开发实验区,当时的实验区发布了18条政策,鼓励专业人员到中关村来创业,有一点像今天鼓励创新创业这样一个好的氛围, 受这个政策感召,觉得创业前景和创新氛围都在吸引我。我那个时候也只有24岁,没想太多就离开机关出来下海了。
企业软件 互联网服务 互联网金融,转型也更名
艾路明:王董这个转换的背景很有意思,抓住了符合时代潮流的一个方向。今天用友在您的领导下,也是在向互联网领域发展,公司名字“用友软件”也改成了“用友网络”,这个背后有什么样深入的考量呢?
王文京:1988年我们到中关村做软件,有点像几年前大家做互联网一样,不是那么多,很新。但是最近这些年互联网快速发展,它的运作、管理、经营,已经在全球范围影响整个软件产业的发展,软件的产品形态正在向互联网服务转变。
的发展阶段,用友转型发展的战略确定为“服务企业互联网化”,我们的核心业务也从原来单一的企业软件向企业软件、企业互联网服务以及互联网金融这三个核心业务扩展,公司的名字如果还只是叫“软件”的话,已经不能够覆盖我们整个业务,所以我们今年初决定把公司的名称由原来的“用友软件”改成“用友网络”,改名表明用友公司定位由软件产品提供商向管理服务和互联网金融服务提供商转型,也反映了时代潮流。
组织变革:子公司制 组建业务部
艾路明:转型给用友组织结构带来哪些变化呢?又有什么背后的方法来指导这种变化呢?
王文京:组织结构的变化主要有两个层次,第一个是我们新业务的子公司,第二个是在每一个子公司里边的业务单元。除了原来的软件业务有若干子公司之外,互联网服务和互联网金融业务,也通过新设立或者是收购一些专业服务子公司去发展,现在已有为企业做协同、销售管理、数字营销、财务、人力资源等服务的若干子公司。
像互联网金融服务中的企业支付和P2P业务,就有两个不同的子公司在发展。正在筹建的还有征信服务和企业理财服务的专业子公司。
在子公司内部,我们几年前也开始推进类似阿米巴经营的组织方式,以一个或若干个或一类客户为主体,建构专门的经营和服务团队,同时内部建立相应的独立核算机制,来推进它以客户为中心的服务方式。比如说软件业务,推出针对大客户经营的客户经营业务部(ABU)。所以我们企业的组织变革,一是用子公司制取代事业部制,二是在子公司内部,按照客户的经营服务对象组建若干个内部客户业务部。
阿米巴激发创新,摩擦更有生命力
艾路明:阿米巴管理模式对于互联网化企业很有价值,同时这种模式也容易让团队之间产生摩擦成本。凯文凯利在《失控》表达恰恰是这种混乱让企业更有生命力,企业内部完全寂静并不是好的模式。请王董给我们传统企业分享下您的体会。
王文京:阿米巴经营的本质是为了激发基层员工、组织的积极性和创新能力,符合当今企业组织变革的趋势,特别在互联网信息化背景下,企业内部组织也在发生很大变化,由当年从上到下的层级制、金字塔模式走向更加强调基层员工和团队创造力的新的扁平组织。
这种组织很符合现在员工的心理期盼,越来越多年轻的企业员工都有很好的专业学识背景,他们希望能够最大程度地去发挥个人和小团队的创造力,成功的互联网公司内部组织也是这种形态。
而它的好处就是能够充分激发基层团队和员工的积极性,更加贴近客户。它也会带来特有的问题,同时这些问题可以用一些办法改进。比如说它不像智能化组织有很多东西可以共享,因此有些资源要做重复性配置,组织之间也会有交叉和冲突。资源配置方面,比如说涉及到财务核算、人力服务等职能性工作,可以借助互联网建共享服务中心为所有的阿米巴组织来服务,既减低成本也提高服务质量。
我认为企业不同业务单元之间的有些冲突是积极的、有必要的,甚至有竞争不是坏事。当然当内部竞争到一定程度,看出优劣的时候,还是要发挥公司组织的一些协调、调配功能,把东西界定得更好。任何的组织形态都有它的利弊,更重要的是它带给企业的激发积极性和激发创新的价值要远大于负面的影响。
互联网化 企业金融化=转型发展的两个翅膀
艾路明:作为传统企业,在互联网化进入组织模式变革的阶段,是选择更加平稳还是更有创新的模式,是我们要考量的。互联网化在未来一定会逐步成为所有企业都要面对的,还有您说的金融化,我们传统企业或中小企业,该怎么面对这两大问题?
王文京:我们看到现在经济有一个重要特征就是科技和金融对各个行业、各种规模和不同发展阶段的企业都有重要驱动作用。所以大家就把科技和金融作为当代企业发展的两个轮子或者两个翅膀。当代科技最具代表的就是互联网,我们洞察到这样的趋势,所有企业都会成为互联网企业、金融企业,不管你是主动的还是被动的,互联网化已经不再是网络公司、电子商务公司的专利,它会成为所有企业的一个共同趋势和模式。
互联网化对企业的改变是多方面的,当然最重要的是商业创新的四个方面,一是由以产品、厂商为中心转为以客户为中心、客户主导和引领。二是企业内部组织由从上到下的层级组织转为从下到上更加扁平的创新组织。三是数据驱动,就是由以流程驱动为主转为以数据驱动企业经营发展。
四是企业运营由延时运营变成实时运营,成为实时企业。企业金融化就是企业金融或公司理财(corporation finance),在金融业越来越发达的时代,所有企业可能都离不开金融服务,在它生产经营活动过程中,从创立到发展甚至到消亡,从融资、投资理财到收益分配都需要金融资源参与。
一部分企业在金融化已经很领先了,还有很多企业没有真正意识到这个问题,但是这是当今企业发展的重要且必然趋势,就是说企业在做好主营业务的生产经营过程中,一定要同时开展企业金融或者叫公司理财。很多年前热门的“资本运作”企业是在这方面走在前面的,今天我们要从资本运作上升到企业金融层面,一个企业如果很好地结合了当代科技实现互联网化,结合金融来发展,那它在同行业里一定是能够走到更前面,更具竞争优势的,因为这是时代潮流和趋势。
客户主导产品,数据驱动决策
艾路明:今天很多企业家都在思考企业互联网化和企业金融化,正好最近我们一起听了胡葆森董事长关于房地产开发方面互联网思维的想法,他新拿下一块地后,让一批年轻人对未来的关系、市场、用户对象做分析,结果他们的团队给出了一个很传统的分析方法,于是胡董去问到底有多少客户定了新楼盘的房子,他们以前是否买过这个楼盘,是不是建业球队俱乐部的球迷,他们小孩的关系是不是有叠加,诸如此类的数据。
王董能不能也分享一下怎么样来思考这些问题?
王文京:今天郑州正和岛岛亲大会上,全国有名的企业家、建业地产胡葆森董事长跟我们分享:他在郑州拿了一个地王地块,建了九如府,很高档的住宅小区。团队以产品为中心去做这个项目的营销、推广,汇报时胡董就指导团队,换一个更创新的思维,从要投资买这个房的客户出发,而且要基于这些客户的数据做这个楼盘项目,做针对这个客户的推广。
这个故事确实给我们很深刻的印象,在移动互联网时代,企业经营模式从B2C转为C2B,从凭经验转为基于数据来做决策和经营,变成数据驱动。这反映了互联网化带给企业两个最重要的改变或价值——客户主导、数据驱动。
自己发展 并购 战略合作三种路径
艾路明:今年7月29号和阿里签署的战略合作协议给用友带来了什么,合作背后的考量是什么?是不是意味着未来用友会通过这种方式在企业并购方面加大力度?
王文京:今年7月份我们和阿里建立的战略合作,是基于企业客户的需要,我们自然而然走到一起。今天所有的企业都在电子商务平台,特别是像阿里这样有代表性的主流平台上开展电子商务,做产品和服务交易。用友从创立以来,一直为企业客户的管理运营提供软件和服务,怎么把企业在电商平台上的交易数据和企业内部的运营数据打通、对接,让企业的交易和它内部的生产运营能够更紧密地、更一体化地运作,这是很多企业客户的共同需求。
所以我们这个战略合作的一个重要内容就是把阿里电子商务的交易服务和用友的企业管理服务打通、对接,让企业能够在互联网电子商务时代,更高效率地一体化运作。
合作的另外一项内容就是阿里云,今天用友除了提供软件,也会越来越多给客户提供互联网服务,特别是针对小微企业基于公有云的互联网服务。
云服务里用友的定位是做平台服务(Paas)和上面的应用服务(Saas),最下面的基础设施服务(Iaas)不是我们的发展方向。阿里云这些年发展的特别迅速,它的Iaas服务已经成为中国云计算服务的一个主流提供商。
第二项合作内容就是用友把针对企业客户,特别是中小企业客户的云服务,建立在阿里云的Iaas上,共同来推进企业的互联网化。所以在互联网时代,这个合作让我们双方发挥各自优势,利用互联网平台,更好地服务企业客户、创造价值,也共同推进企业互联网化进程。未来在针对企业互联网化的服务方面,用友会继续加大发展力度,自己发展一些服务,结合一些并购,还有战略合作,三个路径并举的方式来发展我们互联网服务和互联网金融。
移动终端是第一终端
艾路明:企业互联网化的同时,移动互联网也兴起了,这两者之间是什么样的关系?他们会不会对未来企业运营的发展带来变化?用友网络如何应对?如何来从这里面挖掘出它能给用户带来的价值?
王文京:互联网的发展已经从PC互联网快速地转向移动互联网,移动互联网是今天互联网更主流的形态。企业互联网化很大程度是企业移动互联网化,因为移动互联网带给企业和每个人的便利性要超出PC互联网,它可以随时随地,直接在每个人的口袋里、手掌上,把互联网服务从时间、空间、地理上延展到更高程度。
所以企业推进互联网化一定是要基于移动互联网的模式。用友现在为企业客户提供互联网服务和互联网金融,是把移动终端并不是PC端作为第一终端,来提供我们各项互联网服务和互联网金融服务,因为它更便利、更深入到每个人。
共享经济时代的三种激励形态
艾路明:互联网化要求企业内部运营模式改变,这实际上是人的改变。用友发展的27年来,整个团队非常团结、顺畅地向前吗,您有没有一些不同于他人的激励方式是我们可学习,可操作的?您又有什么样的心得和体会?
王文京:今天确实是共享经济时代。激励,特别是对骨干员工的激励是所有企业,特别是民营企业推进企业发展建设的重大且必要的思想。我们在推进企业内部骨干员工激励时,是把企业内部组织或者说子公司分成相对成熟业务、已经比较有规模业务、还处于刚刚开始创新创业的子公司这三种形态去确立不同具体激励方案和方式。
对于比较成熟的业务,基本上都在上市公司主体里,2007年就开始通过限制性股票和股票期权推进骨干员工的股票类激励。当时也是国内上市公司实行限制性股票的第一家,三年左右做一期,取得了很好的效果,对于保留骨干员工,吸引有志于做企业信息化领域方向的优秀人才,发挥了重要作用。
第二类子公司经过阶段发展,达到了相应经营规模,比如说利润都在千万以上,营业额也在几个亿以上,这些子公司的股权按照一定内部约定价格,购买价格和退出价格授予骨干员工。
第三类子公司有两种激励方式,一种是集团控股;还有一种就是反过来,创业团队占大股,我们占比35%左右,充分让创业团队发挥创造力,同时也共担创新创业风险。然后按照约定目标,一定时候以一定价格,集团再增持股份,这样创业团队实现了财务价值,同时公司也通过这样的培育机制把创新业务培育起来。
所以我们按照成熟的、有一定规模的和创新创业这三类子公司来建立不同的激励方案,对我们骨干员工积极性的建立和激发,发挥了很好的效果。
钟情自然、简单,爱音乐和户外运动
艾路明:最后我想跟王董聊聊平时除了工作,业余上有什么爱好?
王文京:我个人比较喜欢一些自然的东西,比如说我喜欢音乐,特别喜欢钢琴这一类的音乐,还喜欢游泳和户外活动。反正我比较喜欢简单的这些活动、爱好,但是像麻将什么的我是不会的,因为我觉得打麻将太耗力耗神了,要熬夜,有的时候还得烟熏火燎,我到现在还没学会打麻将。
实业家创业家传记影响深远
艾路明:我跟王董一样,到现在也不会打麻将,喜欢到野外跑一跑、转一转,尽管现在时间已经很少了,但是至少很愿意这样玩儿,有时候也读读书。那么王董爱听音乐,我相信平时也没少读书,能不能给我们推荐一两个好的电影、音乐作品或者一两本好的书,任何都行。
王文京:在我读的书里面,印象特别深的是,八十年代初期在机关工作时,一套介绍美国十个创业家和日本十大创业家的书。这对我后来决定出来创业还是有蛮大影响力的。同时,我还了解到在中国历史上也有很多特别优秀的实业家、创业家,特别在二、三十年代,早期他们的传记不多,但最近有很多关于中国自己民族创业家传记的书在陆续推出。
两周前,我在无锡看到无锡工商联组织写的一本传记,写的是上世纪末本世纪初的几个无锡创业家,写得很好,我最近正在拜读。
