梁建章管理 梁建章:管理外部团队

《赢周刊》:如何将外部团队纳入自己的管理范围内呢?

当困难。外部资源并不是企业可以自己控制的。

梁建章:所谓外部团队的管理不是说企业直接去管它们,实际上还是一个合作的概念。具体怎样去实现,有许多手段,包括技术,比如说通过网络技术。除了技术之外,还要规范与团队的理念。

在理念的期望程度上,内部与外部有很大的差别。双方如何达成共同的利益追求,这方面需要去挖掘。

首先,双方一定要把共同目的非常清楚地界定与沟通,某些利益是一致的,某些利益是不一致的,绝不含糊。在此基础上,大家又必须暂时抛开利益,考虑在做这件事时谁来做会有更高的效率,在合作范围之内能够达到资源共享与整体效率的提高。最后再回到利益分配上,明确大家的投入并按公平的原则来分配。当然,要达成与外部的合作其实是需要比内部更多的工作,艰难得多。

以携程为例。我们在与酒店的合作中,其实是将自己定位于酒店销售部门的部分延伸。酒店的销售部门是做哪一块市场的,携程这一块又是做哪一块市场的,这两者之间一定要界定清楚,而不能说两者在争同一个市场,反而把市场搞乱了。

例如说酒店认为它做跨国公司更有效率的话,我们就不会去跟他们抢这部分市场,虽然我们也可以兼做跨国公司市场,但从价值链的角度来看,我们会选择自己的优势所在,也就是存在价值的所在。事实上,携程的销售已经在很大程度上弥补了普通酒店销售力量不足这块短板,双方形成了很大的互补性。当然,双方的合作仍然会留下一些市场空隙,但是大家都会在力所能及的范围内按利益最大化的原则来操作。

因为大家都知道彼此的市场并不冲突,因此酒店非常乐意将它所有的价格体系告诉携程,而携程也将自己的营销范围、不同地区的不同价格策略向酒店沟通,双方共享,在这个基础上,酒店会很乐意将它的房间放给我们,这样做的效率是非常高的。

最后当然还是利益分配。我们的量做得非常大,效率非常高。在这种情况下,双方计算利益的时候,就会把双方的成本考虑进去。我们的佣金比其它服务公司相对而言要高一些,因为我们给酒店带来大量销售的同时,高效率也使酒店的成本下降,它节省了10元成本,就可能把其中的5元变成了我们的佣金,这样我们双方都得到了好处。

《赢周刊》:对外合作中其实包含着不同企业文化的交融。以携程为例,携程非常注重对顾客的服务,但是当你们的顾客到了酒店之后,如果对方酒店的员工在服务方面做得非常差,肯定会损害到携程自己的形象,也会损害到双方合作的基础,携程怎样解决这个问题?

梁建章:这确实是我们感到苦恼的一方面。目前我们能够做到的只能是做出一些取舍。对于达不到我们期望的服务水平和设施水平的酒店,我们会尽力去指出并帮助它,但如果还是达不到标准的话,我们就会将该酒店放在一个不推荐的位置,或者是降低它的评分,这样慢慢下来它也就会自然消失了,那也恰恰是市场给它的惩罚。

有些企业认为可以把自己的文化灌输给别的企业,我认为这可能有点过分自信了。企业文化建设是一个较长的过程,取决于许多方面,例如它的老板,它的机制、历史等等,而且不同行业之间对于文化的要求是不同的。在这方面,我认为只能是求同存异,努力在大的价值观上取得共识。

《赢周刊》:利益无疑是合作的基础,在这个基础上,你认为是规则优先,还是信任优先呢?

梁建章:这两个方面实际上是不矛盾的,两者都要。规则的存在当然首先是因为还缺少信任。比如说对有些酒店,携程不相信它们能按真实的情况返佣,因此要求它们随时将入住的情况向我们递交,再由我们一笔笔地核实才确认,这就是因为信任不足而产生的规则。

而一旦我们互相之间合作好了,双方取得了信任,那么它将数据发给我们,我们基本上不核实就确认了。但实际上,有了信任之后,有些流程变得容易做了,做得更加细了。比如说,有的时候客人订了一个房间,酒店那个时候可能房间已经非常紧张了,客人虽然订了,但并不是有百分之百的把握,像这样的信息它会反馈给携程,这样携程就可以事先做好准备。

如果没有这种良好的信任关系的话,酒店可能就不给我们房间,或者给了房间,到时又没有了。

《赢周刊》:中国目前的商业环境可以说信用制度还非常缺乏,诚信还困扰着商家,这与西方有很大的不同。在这种商业环境下,以信任为依托的合作是否要冒很大的风险?

梁建章:信任所起的作用是两个好人更快地合作好,更快地成功,并不适用于一个好人和一个坏人。我觉得如果大家一开始都抱着良好合作的信念的话,实际上是可以加快信任的速度的,其中最关键的是,双方一定要随时随地的沟通。

虽然以信任为依托要冒一定的风险,但是一旦建立起这种关系,这就是一种竞争优势,你的竞争对手就会比你慢一步。比如说有些代理只能由一个企业代理,有些系统只能给一个企业用,信任是一个非常良好的桥梁,会形成对手的壁垒。信任关系有很高的价值,它也是企业核心竞争力非常重要的一个组成部分。

《赢周刊》:可不可以这样理解:资本方也是企业团队的一部分,对企业管理者而言,也应该纳入团队的管理范围?

梁建章:的确是这样。资本方起的是一个监测的作用,它只有在企业做得非常差的时候,才有存在的价值,对于一个运作得非常优秀的企业,资本方的存在是没什么作用的。当企业的业绩因种种非经理人因素而在表面上看起来不好的时候,企业管理者应该努力把自己与业绩确实做得不好的经理人区别开来,因为资本方的作用是在企业业绩不好的时候把CEO赶走,而不是教你怎样做这个企业。

在这个时候,企业管理者应该将自己业绩不好的原因如大环境等努力向资本方进行沟通。

以王志东为例,我个人认为他的策略是对的,但是在沟通方面出现了许多问题。因为股东方很多时候是在国外的环境中,对国内的情形不太了解,例如说一些管理手段等,国内的做法与国外的做法还是存在着很大的差别,这时候双方缺乏沟通则必然会导致矛盾。而如果缺乏这种沟通的能力,这个CEO其实也可以说是一个不称职的CEO。