李彦摄影师 李彦:惠而浦要在中国形成世界级品牌影响力

个人简历     李彦     2007年1月起任惠而浦公司全球副总裁兼中国区总裁,肩负重新布局中国区业务等重任。此前,李彦兼任惠而浦公司亚洲区首席财务官,曾主导亚洲区战略复兴,成功实现销售收入和利润大幅度增长,使该区域业务扭亏为盈。

加入惠而浦之前,李彦拥有宝洁公司14年的工作经历。     时 间:2008年1月17日     地 点:北京万豪酒店     对话人:惠而浦公司全球副总裁、中国区总裁 李 彦     中国电子报社常务副社长 张建设     惠而浦亚洲战略布局 重点在中国     张建设:惠而浦是一家具有百年历史的家电企业,在美国市场上获得了很大的成功。

而自1994年惠而浦进入中国以来,一直走得很艰难。2007年1月,你担纲了中国区总裁,中国同行寄予很高的期望。请问在过去一年里,惠而浦取得了哪些突破性的进展?     李彦:2007年,公司业务正按照我们设定的目标推进,对每一个地方都重新做了规划。

在这一年里,我们完成了非常多的调整,比如产品布局、渠道布局和人员布局等,组织结构和产品平台均得到了改进。其中一个最大的调整就是将很多产品砍掉了,你会发现,现在市场上已经看不到低于1400元的惠而浦洗衣机了。

这一举动使得我们在销量上受到了影响,但是营业额保住了,因为单价提高了很多。事实证明,我们正慢慢朝着中高端发展。

当然我们在2007年做的一些事情,将会在2008年才能体现出来。     从2006年开始,我们一直做战略和策略方面的研讨与调整,2007年的实践验证了我们的判断和调整是否正确。

中国市场是很大的市场,潜力也非常大,到2010年将变成全世界最大的家电市场。     张建设:在惠而浦的全球战略视野中,中国市场处于什么样的位置?     李彦:中国市场非常大,而惠而浦在中国的营业额却非常少。

过去10多年,惠而浦在中国的经营,别人说是失败也好,我们自己说是经验也罢,总之我们付出了很大代价,我认为,这种付出是很值得的。

如今,中国的消费者可以跟全球消费者一起,同步享用惠而浦的最新技术。事实上,惠而浦在亚洲的战略布局已经把重点放到了中国,比如我自己已经不再负责亚洲其他地区的业务,而完全是做中国的业务。在中国,我们同样做的是世界级品牌。

    惠而浦是全世界(除了亚洲之外)白色家电的领导者。2007年惠而浦全球营业额会突破200亿美元,比我们竞争对手至少多出30%~40%。     惠而浦的目标是要做全世界最大,现在公司重点是6个新兴国家市场,包括巴西、俄罗斯、印度、中国,再加上土耳其和墨西哥。

在巴西,我们是市场的领导品牌;在印度,现在差不多也处于领导者的地位;在俄罗斯,公司配置了很多资源;在中国,目前我们不可能成为市场领导者,但是我们一定要有一个目标,那就是:在3~5年后,消费者要买白色家电时,惠而浦是他们要考虑的品牌之一。

    张建设:目前惠而浦在中国的产品线和生产能力恐怕还很难支撑世界级品牌。

惠而浦的发展史上,不乏跨国资本并购案例。在中国,惠而浦也曾经做出过很多并购尝试,比如与水仙等企业的资本合作,请问接下来惠而浦是否会继续以这种方式扩张实力,是否如坊间传言,要和帅康、小天鹅展开合作? 李彦:惠而浦在中国的产品线肯定是不够的。

惠而浦全球有九大类产品,我们在中国只是占冰山一角。 在国际市场上,惠而浦同样做洗衣机和微波炉的出口。

还有一点,在市场上销售的很多冰箱,尤其是高效率的冰箱,所用到的压缩机就是北京恩布拉科雪花压缩机公司生产的,恩布拉科这个品牌就是惠而浦的。     做白色家电产业,形成经济规模非常重要。

下一个月开始,惠而浦把在中国制造、中国研发的产品第一次出口到美国。我们要把惠而浦(中国)平台变成全世界的平台,中国是非常重要的生产基地。去年一年销售到澳洲的产品比在中国销售的产品还要多。

未来12~24个月里,在产量、产能上我们将会有很大的突破。     最近看到产品是第一步,之后将不仅仅是产品发布,策略方面我们也有很多规划。

在未来90天~120天之内,在产品、策略、联盟等方面惠而浦都将有新的消息出来。包括合并、合资、合作、策略性的、非策略性的。     苏宁老总曾打电话问我,是不是并购了帅康?我说,如果是的话,我就没有工作了,因为我根本就不知道这一个事情。

至于小天鹅,我不太方便讲,我不排除有这样的行动。     惠而浦在中国的产品 技术已经与世界同步     张建设:洗衣机产品甚至白色家电产品同质化非常严重,惠而浦怎样做才能拉大与其他品牌的差距?     李彦:实力越好的竞争对手,走得越远。

纵观过去10年,中国市场已逐渐发展成熟,以前把中国当成是发展中的市场,这是错误的,惠而浦便犯了这样的错误。现在,惠而浦(中国)的产品技术已跟全球同步,我们把最新的产品融合进来以适合消费者使用。     比如近日发布的超薄洗衣机新产品,容量大而体积小,这个产品有着很高的技术含量。

惠而浦做滚筒洗衣机做了很多年,全球有1200名工程师做洗衣机研发。超薄洗衣机集成了全球所有的核心技术,包括欧洲、美国、中国,这里的技术含量不仅仅是某一个区域的技术,已经是全球的技术。

    同时,这个产品也符合中国国情。我们都知道,“十六大”以来,政府加大对房地产的宏观调控,加大经济适用房和廉租房的发展力度,这样,70%的住房将在90平方米以内。

根据这个政策和居住环境的变化,惠而浦专为中国消费市场开发了这款产品。     张建设:这几年,滚筒洗衣机市场呈上升趋势,很多国外品牌开始加大对中国市场的投放,比如新进入的国外品牌如Candy和Beco等,就是瞄准了滚筒洗衣机市场。

惠而浦滚筒洗衣机和波轮洗衣机大致的配比是多少?     李彦:我们的目标应该是3∶1。

这指的是销售的数量,滚筒洗衣机是1,波轮洗衣机是3,我们也比较重视滚筒洗衣机市场。     波轮洗衣机和滚筒洗衣机之间有一些物理上的不同,我不排除把波轮洗衣机产品做到跟滚筒洗衣机产品一样好,做到一样好是给消费者一个选择。

有一些人喜欢用上面开盖的,有一些人喜欢用前面开盖的,有一些人喜欢用斜开盖的。我们最后的目标是消费者的选择,我们不会强迫消费者买波轮洗衣机或者是买滚筒洗衣机。

美国洗衣机市场50%是上开式,50%是前置式,而之前95%是上开式的,上开式的就当成是我们的波轮洗衣机。     张建设:通过解读国家在房地产方面的政策,惠而浦推出大容量、超薄洗衣机。

对于政府强调的“节能减排”和绿色消费,惠而浦的话语权是什么?     李彦:关于环保,惠而浦有企业责任,企业责任就是对资源的保护,资源包括水、电等。

在产品上,我们会用全球最好的技术,像这个新产品,耗水量和用电量都达到了国家一级。以前容量5公斤以上的洗衣机,可能需要很大的体积,大就表示你要用更多的铁、铜等材料,从这个角度来说我们的超薄洗衣机可以省很多资源,这也是对环保的回馈。

不仅仅在中国,在全球,从上到下环保都是非常重要的。我们销售到澳大利亚的滚筒洗衣机都能够满足当地的能效标准,要知道澳大利亚很缺水,所以能效标准制定的非常高。

    张建设:惠而浦在中国市场上销售的洗衣机产品,其能效状况如何?     李彦:此次推出的新品全部为一级能效,目前惠而浦滚筒洗衣机百分之百是一级能效。

波轮洗衣机跟滚筒洗衣机有所不同,用水本来就比滚筒洗衣机多。如今市场有很多不规范的地方,比如为了达到高能效标准,就把洗衣机的运行周期弄短一点,这样做会影响洗净度,但是洗衣机的洗净度是用肉眼比较不出来的。

    张建设:未来三五年,洗衣机行业会有什么样的发展趋势,你对中国同行的发展有什么建议?     李彦:洗衣机市场饱和度已经很高了,买第一台洗衣机比较容易,三五年之后换第二台,对洗衣机有了使用经验之后就有了期待,因此技术层面的东西就比较重要了。

将来的消费者会选好的品牌和技术含量高的产品,这也就促使行业不得不向中高端发展。

    我在中国待了很多年,还在世界各个地方待过。中国的产业优势在哪儿?那就是速度。中国产业做东西很快,很多人去外面买技术,认为这样会很快,其实技术买回来跟自身开发技术是很不同的。

国产品牌重视技术,可是更加应该重视基础技术研发平台的发展。外观等方面的研发做到了,一些更加基础的东西没有,这一块不一定会很快看到市场反馈,但未来5年或者10年,将成为中国企业的隐忧所在。

    张建设:惠而浦是如何规划在中国的产品线的?     李彦:具体的产品线规划是这样的。     第一,在洗衣机上会全线加强。

不管是滚筒洗衣机还是波轮洗衣机,我们会把全世界最好的技术带到中国来,并将其跟中国消费者的需要融合起来,推出中国消费者喜爱的产品。去年,我们已经做了这样的产品布局,未来几个月,大家会慢慢看到。

    第二,也是更重要的一点,洗衣机不会是我们唯一的产品。希望3年后,洗衣机只是我们产品中的一个部分。需要强调的是,惠而浦的冰箱事业已经做了很多年,我们在1967年就开始做双对开门冰箱,到现在已经有好几十年历史了,在技术和产品的了解上有非常多的优势。

未来的重点是,用什么方式把这一个优势最快地体现到市场上。     此外,虽然对微波炉产品没有计划,但是我们已经在布局了。

我们要把全球灶具的研发中心搬到中国来,还有其他方面的东西也会搬到中国。我们都是静静地在做,没有人知道。     采用灵活方式 与连锁渠道合作     张建设:“家电下乡”同样是国家推进的一项政策,国家财政会对农村家电市场给予补贴,作为你本人来说,如何看待这一市场?对于一、二级市场,有没有重点区域的规划?     李彦:“家电下乡”这项政策是很好的,但对外资品牌影响不大,真正有影响的是在三、四级市场上有投入的品牌,大多是本土品牌。

到乡下市场和农村市场,洗衣机都是双缸、塑胶桶的。而我们是不做低端的产品的,我们是做中高端的。     虽然在初始阶段我们没有办法共襄盛举,但四级市场以后会变成三级市场,三级市场会变成二级市场。

农民买了第一台洗衣机或冰箱是国产的、很便宜,三五年之后收入上了一个台阶,可能他们就要用国外的品牌了,希望那时候他们会选择惠而浦。现在对这一市场我们还没有深入,我们首先要把第一级市场和第二级市场做好。

    对于一、二级市场的重点区域规划,现在还不方便透露。北京是一个重点区域,上海本来就是一个重点区域。北京是我们需要做好的,我们在天津市场占有率也有10%。

    张建设:要做好一、二级市场,品牌形象的展示非常关键,可是我们现在在渠道终端看到,惠而浦的柜台并不在显眼的位置,有的卖场甚至还没有惠而浦产品,可以说惠而浦受到的待遇跟它的定位不一样,这是否与惠而浦的渠道政策有关?惠而浦接下来将如何与大连锁商沟通?     李彦:惠而浦是全世界所有家电品牌中最早跟连锁渠道合作的,我们跟美国最大的连锁渠道商希尔斯(Sears)合作了七八十年了。

希尔斯在美国家电市场占有大约30%的比例,我们跟它的关系很好,因为希尔斯,我们才起家。在欧洲,我们跟宜家签了约,在宜家里面所有白色家电包括厨房家电,都是我们跟宜家共同研发出来的,上面的标志是“宜家BY惠而浦”。

可以看到,跟渠道的合作,我们会用很多很灵活的方式,其他厂商的灵活度可能没有惠而浦这么高。     在连锁卖场,品牌呈现出来的东西包括促销员、展台、展架、POP(终端销售展示材料),还有店外、商场周围的户外,再接下来是电视广告等,这是步骤性的东西,我们会慢慢地做。

我们最大店面展示即将登陆苏宁的上海中山公园店,不管是展台和展位都是最新的,也是以后惠而浦店面的标准。

3个月后,你们可以去看。     张建设:你的意思是,惠而浦的渠道重点将放在连锁上,还会走代理制吗?     李彦:连锁渠道是重点,但是我们不会忽略其他渠道,只要渠道能够到达消费者层面,黑猫白猫都是好猫。

国美也好,苏宁也好,大中也好,广大的代理商也好,所有渠道对我们来说都是非常重要的合作伙伴。

未来,我们会跟各类渠道有更紧密的合作,这也是我们工作的重点之一。代理制我们不会做,我们渠道模式是直营。     张建设:能否总结性地阐述一下惠而浦的品牌定位?惠而浦将如何向这个特定人群传递品牌价值,具体的营销策略又是什么?     李彦:2004年,我们做了一个调研,目的就是要把我们目标受众群定下来,我们的目标受众群就是“生活品质追求者”。

他们热爱品牌,对西方国家的生活比较憧憬,对产品品质非常注重,愿意用比较高的价钱购买自己比较喜欢的东西。因此,我们的品牌定位是“享受你要的生活”。     大家生活非常繁忙,惠而浦需要做比较卓越的产品,让他们从繁忙当中解脱出来,让他们可以享受到他们所想要的生活。

惠而浦为什么能够做到这一点,因为我们是有100年历史的家电企业,我们是全球最大的家电制造商。

    我们会告诉消费者,洗衣机不仅要把衣服洗得干净,还要呵护你的衣服。比如说可以洗羊毛衣服,可以感知到衣服的重量等,我们的定位是“织物护理专家”。     在营销策略方面,从平面广告到电视广告都是需要的,这一方面的投资是难免的。

如我们当年把飞利浦白色家电集团买过来时,名字是“飞利浦-惠而浦”,用了“飞利浦”品牌3年,3年之后,我们花了1.

5亿美元才把“惠而浦”品牌打上来。这是需要做的,只是何时做的问题。首先还是要把品牌定位、产品和终端宣传这些基础性的东西做好。     基础性的东西没有做好,即使做了广告把消费者吸引到店面上来,而店面乱七八糟产品又没有卖点,将会严重影响品牌形象。

基础性的东西对于家电产品更加重要,因为家电是耐用品,我们的产品都是做了测试可以用上10年的。     张建设:惠而浦的重点是放在市场占有率、营业额,还是放在利润上?在行业地位上,有没有考虑?     李彦:今年公司很重要的一点是在中国市场未来的两三年抱着投资的心理,市场占有率很重要,但怎么样把我们的利润、营业额、品牌做好更重要。

进来一个新的产品类别,需要花很多钱,场地费就得花很多钱。     公司今年会比去年还要赔更多钱。

今年,产品要实现改良改进、创新、平台整合,把全世界最好的技术移植到适合中国的平台。     西门子也赔了很多年,赔钱也看你赔钱赔得值不值得。当你在中国市场有一定成长后,赚钱是很快的。

亚洲有很多竞争者进来,惠而浦在中国如果没有一席之地,在未来的10年、20年,对惠而浦全球策略定位会有很大影响。所以公司在2003年把亚洲区总部设在上海,就是这个原因。     我非常敬佩我们的竞争对手,在短期之内我没有打算取代他们,只希望得到应得的尊敬。

    张建设:正如你所说,中国厂商做东西很快,中国市场上的品牌变化也很快,你说两三年内惠而浦都是抱着投资的心理来运作,惠而浦能够撑得住吗?     李彦:惠而浦不怕撑不住,这一点不用担心。

过去两年,惠而浦完成了与美泰克的整合。在土耳其我们也已经做了一个合资案例,因此我们可以立即进军土耳其市场。

中国市场是一个机会,产品是非常重要的,洗衣机产品强化了,我们会进入别的类别。西门子是我们尊敬的对手,我没有打算把他和海尔挤掉,只是希望我们在这一个市场上得到我们应得的地位。

    张建设:之前,惠而浦中国区总裁更换频率非常快,这似乎令惠而浦在中国的发展十分不稳定。     李彦:之前的中国区总裁都是“老外”,“老外”来中国通常是两三年,那是正常的更换。

我2003年开始做亚太区的首席财务官,当时整个惠而浦存在问题,面对非常大的亏损。现在亚太区已经有非常大的转变,才把我换到这个岗位上。

我是准备扎根在这边干下去了,而不是做三年就走的。我跟美国总部讲了,如果让我回美国,那就是我离职的时候了。       李彦的野心       在采访李彦前,记者已经有充分的心理准备。

因为他不仅有在宝洁的14年工作经验,还具有品牌和财务双重阅历。果不其然,在惠而浦的资本并购方面,记者并没有“追问”出太多的信息。所幸的是,对于这些敏感的话题,李彦并没有兜圈子,而是直率地讲“这个不能说”。

李彦的直率并不止于此,还表现在对自己野心的流露。     以西门子为榜样。在采访中,李彦多次提到西门子,并与竞争对手这个词紧密联系在一起。

但李彦并不是声讨、贬低对手,而是处处流露出对西门子的尊重和敬佩。他认为,西门子当初投资中国市场,也是亏损了很久,亏损了很多。然而西门子走出来了,最终成为中国市场成功的外资品牌之一。

李彦相信,惠而浦能够像西门子一样,懂得如何赔钱,如何让赔钱做得更值,如何让赔钱变成更大的收获。     将在外,君命有所不受。李彦并不避讳惠而浦在中国走的弯路和对中国市场的误读。

以此为鉴,惠而浦将重心从三、四级市场回到中心城市,从区域代理回到连锁渠道合作。记者第一次见到李彦就是在2007年4月国美举办的家电论坛上。同样,他们将1400元以下的产品撤销,打出中高端、世界级品牌定位。

这些举措,无疑是将“使惠而浦的产品跨入世界每个角落……每个家庭”这一目标的中国化,是将策略和目标具体化为中国市场的行动方案。     为未来100年布局。

李彦担纲惠而浦亚洲区首席财务官时期间,实现销售额和利润大幅度增长,进而扭亏为盈,曾被同行所关注。然而,本次采访,李彦并没有讲清楚其对市场份额、销售额、利润的期望。我们常说,企业家的价值是为股东创造利益,企业竞争就是成本和利润的竞争。

而李彦反复强调,希望未来10年、20年后,中国的消费者选择白电产品时,能够将惠而浦作为选择之一。中国市场对于惠而浦来说,未来100年都很重要,希望获得国际品牌应有的地位。

冲刺企业3-5年的经营指标难,奠定企业100年健康发展的基础更难。     贴近本土产业政策。陪同李彦接受我们采访的还有织物护理事业部总监张卫、市场经理郭淑卿,这支队伍就是李彦从白电领域、手机领域、快速消费品领域拉来的本土化人才。

李彦同样强调对本土产业政策的解读,比如对关系民生的房地产宏观调控政策、节能减排和家电下乡等政策,他们都做了认真的研究。大容量、超薄型洗衣机就是这样诞生的。

    我们钦佩李彦的直率,但也为之担心。谈到双对开门冰箱,李彦自豪地说,我们1967年就有这项技术了。最早掌握电子感光技术并最先造出数码相机的,不是佳能和索尼,而是柯达。

厦华、西湖、牡丹等彩电企业,10多年前就开始研究下一代彩电技术――数字电视了。拥有核心技术只是第一步,培育消费、发动市场、形成产业链才是成败的关键。此外,如今的农村市场不能等同于“廉价市场”,和谐社会、关注民生等相关政策,必将孕育一个有品质的农村消费市场。我们祝愿,惠而浦在中国能够“踩准点”。