陈虹演员 上海通用总经理陈虹在清华大学演讲实录
汽车工业是否已成“夕阳产业”?中国汽车业还要不要“民族”二字?入世后,中国汽车业如何参与国际竞争?这些问题不仅被汽车业人士所关注,而且更被新一代年轻的学子们所关注。事实上,让年轻的学子们搞清楚这些问题显得尤为重要。
一汽集团总经理竺延风曾提出:中国汽车人要耐得住寂寞20年。这20年中挑重担的是谁呢?当然是新一代的学子们。前不久,上海通用汽车公司总经理陈虹在清华大学的一次演讲中指出:汽车工业不是“夕阳产业”,它依然是有强盛生命力的产业;同时他强调,面对国际竞争,创新才是企业的核心竞争力。
他的演讲不仅对汽车业人士具有借鉴和指导意义,更让广大学子们看到了中国汽车业的美好前景。本报在此将其整理成文,以飨读者。——编者
各位尊敬的老师和同学们:
下午好!很高兴能够来到清华,和大家一起谈谈理想,谈谈我们的企业——上海通用汽车,谈谈中国几代汽车人为之努力奋斗的汽车事业。
有人曾经提出这样的观点,认为汽车产业是“夕阳工业",正在或者说终究将被淘汰的行业。但是事实却恰恰相反。回顾汽车工业发展的百年历史,从19世纪末到21世纪,汽车越来越深入地渗透到我们的生活中,影响着我们每个人的生活,影响着我们的社会。
当今的汽车产业从研发、采购、物流、制造到销售服务领域,大量运用了计算机管理技术,从根本上改变了各个环节的运作方式。我们在制造过程当中大量采用IT技术,上海通用花了3000万美金来建立IT技术平台,覆盖整个业务流程ERP系统,从用户的订单开始,到最终把车交给客户,整个ERP系统被全面覆盖,保证了我们能够柔性化生产。
而且生产过程中的所有过程都是可追溯的。对于汽车本身来讲电子化的程度也已大大提高。大概在10年前,电子技术在汽车的价值含量中,只占到10%左右,现在已经上升到25%,我们在汽车产品上大量应用电脑CPU芯片,像别克发动机变速箱的动力服务器就是用热接触模块,还有门锁和各种各样的报警装置都是运用计算机系统进行控制的。
汽车是移动的,必须在各种环境下保持正常的运作。如果没有对原有的计算机制造技术的改进,有哪台计算机的芯片能够经受长时间50多度高温和零下10几度低温的环境,或者说是极端潮湿的环境,这对我们的电子行业带来了很大的挑战。虽然孤立地说我们是汽车行业,但实际上我们集成了各行各业最新的技术成果。因此汽车产业不是个“夕阳工业",它依然是一个蓬勃发展的、有着强盛生命力的产业。
从某种程度上,可以说汽车改变了世界。汽车给很多产业都带来了促进作用,上至化工、机械、电子,下至金融、销售、服务。有人曾经做过这样的统计,1个汽车就业机会会给其相关的产业带来8个就业岗位。如果说目前全世界有1千万人在从事汽车行业的工作,那么与之相关的就业人口就将达到8千多万。
另外,目前全世界的汽车年产量大约为6千多万辆,如果按每辆汽车1.2到2万美金计算,其本身产值就将达到9千亿到1.2万亿美金。如果加上其相关的产业,一年汽车及其相关产业所产生的产值将是一个不可估量的数字。
还有一个非常显著的特点,汽车工业是世界上所有行业中第一个走向全球化的产业。像美国的通用也好、福特也好,它们从上个世纪20年代开始就向海外扩张市场,通用汽车公司目前在全球有很多技术中心,在加拿大有技术中心、在欧洲有技术中心、在巴西有技术中心、在澳大利亚有技术中心,现在在中国也有技术中心,制造工厂可以说遍地都是,所以汽车工业的全球化是早就开始了。
另外,汽车工业的生产方式和管理方式对全世界的工业都产生了巨大的影响。大家都知道亨利·福特,在上个世纪初开始了流水线生产,他提出这个概念真正的内涵是实现了零部件的标准化配置以及专业化的生产。这对工业界来讲是个非常重要的概念,它改变了在亨利·福特之前怎样制造东西的概念,这种概念的产生对今后人们的生活方式、思想方式都产生了很大的改变。
亨利·福特提出了大生产方式,但他没有解决一个问题:怎样来管理这样的大生产。
通用的阿凡·斯隆,从上个世纪30年代中期开始一直到50年代中期,他提出了怎样管理大生产方式的方法,把专业化管理怎样扩散到公司管理各个领域,然后把公司按照产品线分为几个分部,用数字化对分部进行管理。这两个人都是在工业史上、管理史上被称为鼻祖的人。
现在大家都在谈“精益生产”,这是日本丰田公司首创的概念,“精益生产”这个名字是人家起的,丰田自己叫做TPS丰田生产模式,它不仅仅是个制造概念,在汽车的整个产业当中都发挥着很重要的作用,比如说同步开发,就是在精益生产中提出来的,在制造过程中它追求要将浪费减到零。80年代后期,美国麻省理工学院组成了一个小组专门对日本的汽车生产进行了研究,他们感到很奇怪为什么全世界其他国家的汽车都竞争不过日本。
我是从1990年开始搞精益生产的,我在德国大众实习的时候就在研究,研究企业战略,分析竞争对手。分析竞争对手时一看差别是非常大的,大众的返修车间的场地比我们的总装车间还大,它的产品的检测合格率只有60%,有40%的车是要返修的。
他们返修的工人都是老师傅,经验很丰富,这些车是要把它拆开来然后再装起来,这样他们在车辆的成本上就很高。如果有机会进入我们的工厂,你就可以看见精益生产在我们的生产线上的运用,生产线上每个工人的岗位旁边都有一根黄线,一旦他发现问题解决不了就拉这根黄线,一拉我们就有灯光反射和音乐,现场工程师就会赶到那里帮他解决问题,这个问题不解决生产线就会在两分钟之内停下来,一直到这个问题解决掉再拉一下这根黄线再继续开始。
这就叫不制造、不接受、不传递任何有缺陷的产品,决不让问题留到下一步,这样最终返修的比率就很低。问题就在生产过程当中解决,这时问题还是好解决的,不像留到最后,等车都装完了再发现问题,把车拆开找问题不但难找,而且问题也难解决。
丰田就是搞了这套东西,这是其中的一个部分,但是非常有说服力的一个部分。有人把精益生产称为工业界的第二次革命。现在全世界的汽车生产都在学习日本丰田的这套精益生产模式。美国通用也吸收了这一套精益生产,美国人把他们一批后备干部送到日本去,让他们学习,把精益生产的概念运用到通用来。
我们上海通用在建厂以来,也送了一大批人员去通用在德国新建的样板工厂去学习,然后把学到的东西再拿回来,在国内进行本地化。如果各位有机会去我们上海通用看的话,可以看到一些典型的精益生产模式。汽车工业的这种生产方式、管理方式对整个工业界都产生了巨大的影响,所以说汽车工业也在影响着世界。
汽车在中国也产生了重大的影响。有车和没有车的差别是非常大的,有车以后,人们的活动范围大大扩大,人的时空概念也发生了变化。它不仅仅是一种代步的工具,它给人们的生活也带来了重大的改变。像在欧洲,他们的高速公路网络非常发达,一个国家到另一个国家的距离很近,但一定要有汽车。
在德国他们经常是这样,这个周末到苏格兰去,下个周末可以到比利时去,人们的活动范围很广,时空概念可以发生很大的变化,如果没有车会觉得很难受。
下面我谈一下中国汽车工业的现状。近20年来,中国汽车工业的发展还是很快的。1982年,我国全年的汽车产量不足5千辆,到了1986年年产量刚刚超过1万辆。而在1992年首次突破了10万辆,1996年超过了50万辆。
去年,我国的轿车产辆超过70万辆。中国汽车业的增长速度去年达到了15%,而世界汽车业的平均增长水平去年仅为1.5%。但是我们还是应该非常清醒地看到,中国汽车工业总体上来说还是与国际先进水平有着相当的差距。
这个差距不是体现在汽车的总装厂,这方面的差距不是很大,但从整个产业链来看,从产品的开发、物流技术、制造技术到营销和服务体系,从整个产业的角度来看我们的差距是非常明显的。中国现在不具备整车产品的开发能力,因为中国市场的生产销售的量非常小不足以支撑这个庞大的系统。我们的硬件体系和国外相比也是存在着明显的差别,特别是在成本方面。
在汽车工业开始全球化的时候,也给我们带来了参与全球分工的机会。中国现在已经加入WTO了,对中国的汽车工业而言,目前面临的问题是能不能加入到世界竞争中去。现在我们还有保护期,进口汽车还要申请许可证,关税虽然降了,但还是有50.7%。到2006年,关税降到25%,2005年开始全部开始撤消保护措施,零部件关税将从25%降到10%。所以说中国市场竞争国际化的趋势将越演越烈。
我是从上海通用的角度来谈谈我的看法。上海通用从成立到现在已经5周年,正式投产已经3周年,从公司成立开始,我们设立的目标就是要成为国内领先国际具有竞争力的一个汽车企业。当时我们预计到了中国进入WTO后将要面临的竞争和挑战是不可避免的。
作为我们上海通用来讲,我们有几方面的特点:一方面我们要培养自己的核心竞争力。首先我们上海通用要使我们的核心产业进入世界级市场,这点是很重要的;另一方面要培养自己的整合能力,把所有的优势资源——包括国内和国际的——整合在一起。
我们要想办法站在巨人的肩膀上,要有能力整合国际上最先进的技术和经营管理理念。在资源整合的过程又是一个创造性的过程,不是简单地搬过来就可以了。这样不管产品的水平也好,管理的技术也好都会走到世界的前沿。
我们一开始就把我们的起点定得很高,起点比人家高了优势才能显示出来。我们无论在规划上、硬件上、管理的软件上都设立了高起点,而且一开始就把我们提高竞争力的眼光不仅仅放在自己身上,也放在整个产业的发展过程中,从产品的开发、零部件供应、物流技术、制造,包括我们的营销和售后服务整个过程,要形成我们独特的优势。
我们也尽可能把GM的全球优势资源和经验拿过来,然后根据中国的情况进行本地化,形成我们自己的优势。
应该说这一点做得非常成功,我一直在提我们的ERP,我们花了3000万美金搞这套IT系统,这不光是硬件上的事,不是说把GM的ERP软件拿过来用就可以了,我们是从头到脚重新开始做起,这是需要花大量的人力、物力和时间的。
所以说要有世界级的眼光,知道什么东西是对自己最有用的,然后才有可能去超过人家。归根结底,对上海通用、对任何一个企业来讲核心竞争力就是要有创新精神,而且这种创新要有目标。
作为上海通用而言,我们的目标非常明确,就是“以市场为导向,以用户为中心",一切都是以满足市场为目的。3年来我们保持每年推出一款新车,保持30%的年销售增长率。从长远来看,我们要成为国内全系列车型的制造厂,目前我们的产品已经进入了三个细分市场,别克是中高档的轿车,别克GL8是商务旅行车,赛欧是小型的家庭用车。
对汽车行业来讲,核心竞争力当中的核心竞争力就是要有创新,要创新就要培养自己具备世界级的眼光和整合能力,在整合的过程中再创新。
对于你们新一代大学生来讲,我们希望各位能承担起振兴中国汽车工业的责任。中国可以在1年之内创建一个不输于Yahoo的网站,也可以在10年内建造起世界家电、手机的制造基地,但是在几十年内打造一个达到国际先进水平的汽车工业,却很艰难。
作为上海通用而言,我们现在的首要任务就是要提升我们整体的产业链。在产品开发方面,我们成功地对所有车型进行了逆向开发工程,尤其是GL8和赛欧。很多人都认为,GL8比起它的原型车和其他进口MPV更加豪华和气派,而赛欧则比原型车更适合中国气候条件和路况。
要有能力整合世界上开发的优势,韩国的几家汽车公司做得最成功的就是它们的产品开发,都是引进国外开发出来的产品,但是它们有这个能力在管理体系上进行开发。在零部件体系上,我们现在有160多家零部件供应商,它们通过这几年的努力,相当一部分厂商已经通过了GM全球的QSTP标准;我们的物流,国内的零部件供应商全部是及时供货,大面积、门对门,按照我们生产线上的需要及时供货;我们的营销概念,我们首创了3S的品牌专卖店。
我们把提高整体的产业链作为一种挑战,因为自己在进步,人家也在进步,这就需要我们新一代能够承担振兴中国汽车工业,振兴中国的经济,推动我们中国的发展,这样一个历史使命,将落在像你们这样充满活力、有创新能力的新一代年轻人身上。
谢谢大家!
与现场学生对话
学生:我们知道您以前在上海大众工作过,现在您是上海通用的总经理,我想问一下,这两个公司各有什么特点?还有一个问题,据说现在的工程师很少真正从事产品开发,所以我想问一下上海通用的工程师具体都从事哪些工作?
陈虹:我在上海大众工作了10年,从1984年筹建到1994年我开始加入上海通用的项目。在上海通用是从1995年开始。这两家公司的差别在哪里?我的体会就是,上海通用更像是全球化生产,它注重文化的包容性,而且它也非常注重怎样发挥本地化资源优势,我们上海通用绝大部分产品说明都是中文,泛亚技术中心也是这样。大众是合作的成分多一些,实践锻炼的机会稍微少一点。
学生:我想问一下,您认为未来的中国汽车业在世界的汽车产业链中会处于什么位置?
陈虹:现在大家比较多的认为中国将会成为世界汽车的制造中心。从上海通用的角度来讲,我们的前景是良好的,我们的质量相对于其他行业来讲是比较有优势的,我们着眼于产品开发、物流、制造、服务、营销等方面,从战略角度来考虑以上都是很重要的。
学生:上海通用的毛利润和最后建立的利润差别有多少?
陈虹:汽车行业的利润和其他行业的利润是不同的,汽车行业不但要有利润而且还要不断地投入大量的资金,因为产品要不断地更新,新的技术要不断地进入。每年我们在产品开发上要投入差不多8%的销售额。从上海通用来讲,我们在国内的汽车行业当中利润率不是很高,但我们的利润从目前来看是足以支撑我们的运营的。
学生:我想问一下,和同行业相比,上海通用的人才优势在哪里,你们希望清华大学给你们提供什么样的人才?
陈虹:讲老实话我们的工资水平也不是很高,当然也不是很低的。我们是提供一个舞台,让年轻人能在这里发挥他们的才干,我们公司的平均年龄是很年轻的,对年轻人来讲我们提供了一个很好的环境让他们充分发挥。至于我们需要什么样的人才,第一我们需要有创新精神的年轻人;第二要有很强的团队合作精神。
任何事情靠一个人的力量完成是很困难的,我们所从事的工作是很庞大很复杂的,需要我们依靠集体的力量共同完成。我们的员工来自五湖四海全国各地,外籍员工来自全世界,我们每天要同160多家零部件供应商和销售服务中心打交道,同GM全球各个工厂沟通,所以我们非常强调团队合作精神。
学生:我的本科是在上海读的,所以对上海的一些大企业还是有些了解的。我当时听说在那些大企业里一些博士、硕士进去以后只是当个小组长,一个本科生从交大出来的在里面听说只是天天拿着遥控板记一下数据,就干这样的活。
现在在中国许多大的汽车集团中,像一汽、二汽和一些大中型的汽车企业,大多都是从国外引进技术和生产线,在产品的开发方面更缺少我们中国自己的东西。所以现在不论是大众、别克、赛欧都是国外的品牌,对于我们中国的汽车行业,我们是不是有能力开发自己的品牌?大家都知道2008年奥运会就要在北京召开了,到时北京的出租车队伍中会不会出现我们自己的汽车品牌?
陈虹:在我们生产线中,确实有不少是引进的,我们的精益生产75%是引进的,但不要小看这剩下的25%,如在我们的生产线上每一个工人都是标准化操作,这些标准都是他们自己设定的。每年我们用大量的资金来培训我们的员工,现在我们生产线上出现的问题他们大部分都能自己解决。
每年我们的工人提出的合理化建议达到八九千条,用来改善生产线上所产生的问题。我们采用精益生产就是要把最大的权利下放到生产线,这是产品增值的保证。第二个问题,关于产品开发,我们也希望能开发自己的产品,但开发全新产品需要投入好几亿美金,所以我们现在只能在GM全球产品系列中挑几个成型的、比较适合中国市场的产品,拿过来再进行逆向工程本地化改造。
开发不仅仅是个企业概念,它也是个经济概念。
