【创业邦王玥简介】创业邦王玥:找到人才 但未必拥有他

王玥:首先,感谢中国人民大学商学院提供的分享平台。对我的创业生涯而言,目前处于一个转换期。在十年之前甚至更长的时间,我也是HR的同行,并为HR提供服务,但是后来我转行到了创投圈,所以非常希望与各位HR分享我的角色转换的过程。

在过去的十几年里,我认识了特别多的HR、VP,也包括很多业务线的朋友,以及很多CEO和董事长。有一件事给我的触动很大,那是在去年的时候,我与几名A股董事长一起去以色列考察项目,在同行的日子里,我发现有好几位老兄都在服用抗抑郁药。当时我并不理解,作为几百亿身价的成功人士,为什么会如此缺乏幸福感?经过思考,我似乎明白了,大型企业的领军人物,往往对自己的事业有着很强的压库和危机感。

从而引发了我的反思。我们所做的事,包括HR所做的内容,真正帮助我们的CEO解决问题了吗?我画了一个很大的问号。

同时我认识到,转型变革最大的动力可能不是来自于组织内部。那么,我能不能换一个角度,“跳出”企业去反观企业呢?所以我在去年年底,切换到了创业邦这个平台。创业邦是中国最大的创投平台之一,我们董事会的阵容是星光熠熠的。特别是我们的董事长熊晓鸽先生,是他带领着很多业界精英,带领着团队在成长。

我们目前想做的是连接两个世界,真正把优秀的创业者对接给产业者,这是中国很多企业的一条创新之路。我们已经尝试了一年,认为其中的意义是非凡的。

针对商业模式的创新与组织转型,我认为有两到三个关键点。

第一,我特别认同方正集团谢总的观点,希望所有的HR都能做到We got him(我们抓到了他)。但是,在剧烈的环境变革之中,大多数的HR并不知道him是谁,不知道老板想找的是什么人。很多HR习惯于闭门造车、固步自封,根本不了解今天世界的变化。

而造成世界变化的一个重大的原因是技术革命,底层技术的快速变化,新的技术曲线替代掉了原有的技术,让大公司的危机感迅速增大。而HR由于对业务、对技术缺乏敏感度,对老板所提倡的新思想、新名词缺乏理解力,对人工智能、大数据、互联网金融、区块链等等词汇缺乏认知,所以,他就不可能知道“him”的标准。这是一种残酷的现实,是职能部门脱离业务的恶果。

针对这样的状况,我们给出的第一个建议就是,当我们处于底层技术发生翻天覆地变化的时代,我在创业邦所做的尝试是,每期招募三百个技术创业者,并帮助他直接对接大公司。就现实而言,从三百个创业者里,能够出现多少个IPO?我认为可能也就只有三个。

但是,我们能够说另外的297个人没有用吗?不是的,这297个人,在很多企业家眼里就是财富。但是,我们的HR却没能为打开通畅的渠道。所以,我们创业邦做到的第一件事,就是凭借我们的技术敏感,帮助HR找到那个him的标准。

第二,如同新奥郭露总和新希望刘军总所谈到的,很多大企业对创新人才,包括新技术、新板块的创新人才,是一种求贤若渴的状态。但我们不得不意识到,现实的残酷性。我们拼尽全力,也不可能把所有的一流人才都“收入囊中”。一流的人才未必愿意为大企业打工,这才是今天更现实的问题。

那么,更多的一流人才去哪里了呢?他们去创业了。今天的中国,有着非常好的创业基础:大批免费的孵化空间、大量的政府补贴、大量的VC、大量的天使投资,有如此之多的资源可以为我所用。所以,一流的人才更倾向于创业,这是今天很多大公司要面临的现实问题。

那么,这样的背景所带来的真正挑战是什么呢?我们能不能把大公司继续做大,需要具有一种思维,就是彭剑锋老师一再提到的,不求人才为我所有,但求人才为我所用。这是一种挑战。

在人才整合方面,小米有着不错的表现。小米有一种策略,可以在短期内快速投出几百个公司,所以我们看到了各种各样的小米产品,包括电饭锅、充电器等等,都是小米平台整合的业务,并使人才实现了跨时空的,充分和自由的发展,这也应该是一种更快捷的方式。

因此,概括地说,我最直接的两个感受是,一,HR一定要有技术敏感度,时刻匹配出相应的“him”的标准,并找到人才在哪里;二,形成人才为我所有变为人才为我所用的机制,这是我们探讨共享平台的意义。

王玥:谢谢施老师,这是一个特别棒的问题。

我想,针对创投,一方面是面向一线基金。我们创业邦自己也有四支基金,包括一支美元基金和三支人民币基金。另一方面,最近有一个很明显的趋势,就是大公司纷纷在成立自己的投资部。比如新奥集团就在这方面做出了布局,不仅仅是在能源方面,不仅仅在互联网方面,在AR、VR领域也在进行布局。

不论是面向什么方向,大家所做的事是一样的。任何一个项目,最关键的是选择人的能力,是甄别他是否符合这一岗位的需求。对于投资人来说,这个问题显得更为直接,因为他所投下去的是真金白银。进而,选人其实就是选择一个关键的团队。

回答施老师的问题。站在大公司的角度,我们的标准是什么呢?刚才讲到,我们会选择300个技术创业者。而现在的我们是这样操作的,每半年,我们会收到大约一万个BP。在12号1号的创业邦年会上,会有一万个创业团队进行演示,由1500个投资机构进行选择,那将是一个大规模的“选秀场”。当然我想,这其中也许只有很少的比例会被一线机构选中。

那么,站在大公司的角度去看,这里有很多创业团队是可以为大公司服务的。比如in社交(APP)。很多人并不熟悉这个平台,因为它所针对的是90后甚至00后的年轻人。这个in,事实上是一个图片社交网络,它在两年之前是我们创业邦平台上的亚军团队,是由原来杭州一个心理电台的主持人——清水所搭建的。

清水是一个年轻的女孩,她所打造的in社交,在短短十个月的时间里就获得了七千万用户。刚才施老师说,一些公司往往要花几百万,甚至几千万支打造营销团队,但是,这么昂贵的团队,他能不能给老板做出十个月达到七千万精准用户的承诺呢?我想,在如此辉煌成就的背后,所谓的创业者,必须具备如下几个特质:

首先,他对这件事情要有狂热般的热情,这是选择创业人才最首要的衡量标准。当所有的人都认为这件事做不成的时候,你自己怎么看?就in而言,清水始终坚信她能做到,于是,她做到了。她找到了上亿元的用户,做到了两年的时间成功上市新三板,成功达到50亿的市值,狂热的投入很重要。

第二,是要有非常清晰的技术壁垒,这也是同样重要的。今天这个时代,早已不再是几个朋友,带一台电脑,找一家咖啡厅,去讨论O2O,去搞搞网络销售那么简单了。一个成功的创业企业,必须要有自己的技术壁垒。

为什么要选择这样的项目?因为它有明确的技术壁垒。这就是我所强调的,HR要有所谓的技术敏感性的原因。这不是要求每个人都成为技术专家,但是我们要知道标准。

最终我们看到,方正的谢总刚才也提出,企业有一半的事情是在选人。对投资来说,对HR来说,又何尝不是在选人方面投入了一半以上的精力呢?所以,我们回到施老师的标准,首先是找到对这件事有狂热热爱的人。一个人在做自己喜爱的事情的时候,他是“不用扬鞭自奋蹄”的。在此基础之上,如果能够有自己的关键技术壁垒,那么这个创业项目就几乎成功了。

我认为,HR都应该具备有一种嗅觉,不能完全依据人才评测的量表去选人。我们在工作的过程中,因为看的人多了,就跟谈恋爱一样,这个人是不是我要找的类型?我们是会产生“化学反应”的。尤其是对于很多创新型人才,事业的激情永远在第一位。

尽管投资机构可能非常关心人才能否为公司带来十倍、百倍的回报,但是对于大公司来说,一个人能不能想出成型的商业模式并不重要。要组建一个团队,要围绕项目组织人马,往往要投入几百万的费用,并且失败的概率也很大。一种更为便捷的方式是,我们可以把这笔钱直接投入给一个团队,并从中找出一流的人才,这是可以明确的。因此,最为关键的是,我们能不能看到这些人、找到这些人。

另外我想说明,事实上,投资机构在选项目的时候也是迷茫的,因为我们要接触大量的商业计划书,如果我们想约谈,一天24小时都谈不完。所以,我们又合作了一个人工的智投平台,即通过人工智能的方式,对BP进行第一轮筛选。

我还特别感谢人大商学院,我在这里也开设了关于创新的课程。上一次,我与班主任商量,能不能带着机器人来讲课,我觉得,与其空谈人工智能的趋势,不如带着机器人现身说法。所以当时,我们做了一个尝试,这在人大商学院的EDP上是第一次。我们选了一个团队,是我们投的一个牛津的团队,由他们在教室外面遥控着机器人率先进入课堂,跟同学们去对话。当然,这些都是我们在人力资源以外的话题,可以留待以后做进一步交流。