【创业邦王玥投资圣商】创业邦王玥:HR要能让企业看到不一样的世界

作为创业者中的一员,为大家汇报一下我所经历的实际案例和一些思考。

我在清华是学汽车相关专业的,参与了清华创业协会的创办。毕业之后主要是创业。之前做的凯洛格,现在做的BANG CAMP,都是为大企业服务的。在这个过程中,我们深度服务了将近1000名企业家。目前,BANG CAMP创业成长营每期都有80个过了天使轮和A轮融资的创业者,已经做了12期,马上开始第13、14期。

同时,创业邦的平台也特别优秀,董事成员中包括一系列的顶级投资者,平台上也有100个这样水平的投资人。我自己设立了基金,在这三年投了将近40多家高成长企业,投出了四个世界第一,两到三个IPO企业。

确实如各位所见,我们的时代正处于颠覆的前夜。其背后,有一个很重要的要素就是新技术的不断诞生。底层技术完全改变了,这也在很大程度上颠覆了既往的商业模式。20年前,全球市值前五位的公司还包括了很多消费类公司、制造类公司,但是现在,这些公司多半被高科技公司取代了。

那么,试想一下,到了2037年,全球前十大公司会有哪些?我想,除了消费品公司、高科技公司,还会有一大部分是中国公司,这是我看到的规律。所以,我相信在未来的10-30年,我们整个商业模式,整个对人的要求,都会发生剧烈的变化。这当然不是危言耸听,而是正在发生的现实。

从2008年开始,创业邦成为了哈佛商学院在中国的独家合作伙伴。我们与中国最顶级的企业家合作了也有将近十年的历史,包括很多央企的领导人。可以说,哈佛商学院有1/3的案例都是经我们推荐的。自明年十月份起,我们与哈佛商学院还会有更大规模的合作,共同进行一些全球性的创新。

在这个过程中,我们看到了非常多的企业家的焦虑,这种焦虑来自于底层技术的变化。在座有很多HR的负责人,但如果让HR都具有CEO的思维方式,这是非常难的。虽然过去我也这么讲,但是面对不断颠覆的未来,CEO自己都不知道接下来三到五年会发生什么。但是, HR完全可以思考,如何与CEO共同面对变革、面对创新。

我们排名了过去20年,世界科技史最重要的100家公司。这100家科技公司是怎么找出来的?这种研究方式对于HR、CEO来说非常重要。从这些公司的核心技术可以看出一个特别重要的信息,就是底层技术的不断商业化。通过这种变化,我们可以判断出,哪些技术已经进入了商业化的边缘。如果说30年前是互联网的商业化,10年前是移动互联网商业化,那么今后是什么?

技术商业化的成功标志还有一个原因,就是行业的“底座”形成了。为什么我们说,20年前的中国是互联网商业化?其实是因为没有合适的程序员,或者说程序员太贵了,我们为这些人付出了太多成本。而今天,我们看到的是一个新的技术变革的时代,谁能够抓住人才的“底座”,谁就抓住了时代,这也是非常重要的一点,是HR应该思考的问题。

从互联网商业化的“底座”长出了两棵树,一棵是To B,我们叫它产业进化。另一棵是To C,叫人群进化或消费进化。如今,每个人的手机上有二三十个极致的App,可以看出互联网对消费进化的渗透已经达到了极致。它的前提是,互联网自身也在变化。互联网不再是我们定义的10年前、20年前的互联网,它的进化和产业的结合非常值得我们研究。

今天正处于一个颠覆的时代,如果我们沿着旧的地图,是无法在新的大陆上奔跑的。在技术商业化的关键时刻,其背后必须能够找到可以支撑这种商业化的人才“底座”。这个人才“底座”推动我们做两件事:产业升级和人才引进。

我跟风云在线的老总交流,他说,我原来做10086,有4万员工,也许人才“底座”出现,就不需要这么多人了。工行的老总说,他们信用卡用户还有几万人。但是我说,我已经很长时间没有用过信用卡了。所以,新的技术和新的人群对接,才会形成真正的机会。

所以,组织创新有两种方式:改良式创新和颠覆式创新。人类的进步99%都取决于前者,组织容易接受的99%也是前者。我十年前与很多大企业合作的感受是,改良式创新是很困难的,所以,我选择后者,也就是1%的创新。我相信,1%的人会拿到99%的回报,他们会彻底改变这个世界。后来,我选择与大企业合作,都是做颠覆式创新。颠覆不是把原有的全部颠覆掉,而是我们找到新的颠覆性创新点。

我认为,大多数公司掉入了两个陷阱:首先是“第二曲线”陷阱,即原来的业务非常好,但是没有找到新的增长点,基于商业曲线,我新的增长方式是什么?他们没有找到。而且,很多CEO在思考这个问题的时候,发现在组织内确实找不到更多的共鸣者,对此我有强烈的感受。

比如,我们合作了很多上市公司,包括一些准备上市的公司。其中,有一个河南的企业,50亿的销售额,已经报了IPO。但是,它的增长模式完全传统的,所以,尽管有50亿的销售额,但是盈利还不到1个亿。这样的商业模式放在资本市场里是没有任何想象力的。所以后来他决定再等一年,等重新构想出一个新的商业模式以后再重新申报IPO。

原来,一个业务从1增长到2是比较容易的,因为都是基于同一个技术发展而来。但是,在原来的基础上,企业做得越成功,其挑战就越大。比如新技术为柯达胶片带来了挑战,对于BAT、京东、小米来讲也同样如此。京东的传统增长方式是可以卖更多的商品,卖到更多区域,但是京东如果能够把物流、服务、背后的数据完全打开,就与原来增长的范式不一样了,它可能是颠覆性的。

第二个陷阱,是很多传统企业的增长陷入了创新者窘境。为什么不是守旧者的窘境,而是创新者窘境呢?是因为,原来,大家都是各自领域的引领者,就像柯达一样,如果评价出20世纪最伟大的创新公司,它肯定是当之无愧的。

同样,如果我们说,20世纪最伟大的投资人是巴菲特,也不存在什么疑问。但是,21世纪不再是属于巴菲特的时代了。在上世纪七八十年代,美国经济大爆发,消费全面升级,巴菲特以他独有的战略眼光抓住了机会。但是,为什么巴菲特没有投谷歌、facebook、uber?我认为,每个时代都有属于每个时代的人,他只属于他的那个伟大时代。

随着时间的延长和产品性能的提升,平均需求也在不断地增长。大家都希望能够不断通过产品性能的提升来满足消费者的需求,成为行业的领先者,这也意味着利润的提升。但是在市场竞争当中,行业的领先者往往非常害怕一些小企业,它们不按常规出牌,而是基于新技术建立起了一套全新的商业模式,比如余额宝。

当余额宝出现的时候,工商银行专门召开了一次研讨会,我也参加了。它们内部有人认为,余额宝对工行没有影响,因为它的产品性能低端,服务人群的层次也不够高。但是我们看到了它今天的奔跑速度,也再没有一个银行敢说,蚂蚁金服对它不构成竞争。究其原因,很重要的一点是创新者的出现、新技术的诞生,一批创新公司对原有大公司产生了重大冲击。

“双创”的确激发了大家的创新精神,但是创新、创业的基数变大,也导致了创业失败率高企。尽管很多创新企业有着非常棒的核心的新技术团队,但是他们真的能够完全成功吗?也会很难。因为,技术人员并不懂得领导力,所以不得不去与大企业结合。但如果我们能够重新设置一种机制,相互借鉴彼此的力量,也许能够重新找到彼此需要的资源和生长方式。

很多优秀的大企业也在焦虑,第一个焦虑是如何踏上新的产业周期的上升通道。这么多新技术,如何真正实现与业务的深度融合,这是一个大问题;第二,乔布斯转述了他人的观点:一个A类人才相当于二十个庸才。他说,这是胡扯,应该相当于200个庸才。

1.寻找和链接A类人才

今天,我们面临的挑战是什么呢?第一,我们首先要知道,这些A类人才在哪里。有时候,即使我们找到了他们,但他们也并不一定愿意跟着我们走。可能他宁愿舍弃大企业给出的高薪也要自己去创业,因为他觉得自己是下一个马化腾。所以,对于大企业来说,如何链接到这批人,这是一个挑战。

2.穿越时间轴

现在,越来越多的公司意识到创新的力量处于企业原有的边界之外,而企业的边界才是最重要的本质。在与包括海尔等大企业合作的20年间,我们与企业共同关注科技的前沿趋势。但是从投资人的角度出发,要投资于最前沿的科技团队,就需要拥有一个很重要的能力,即穿越时间轴。

他可能需要穿越三到五年的时间,去判断未来的发展趋势。就像三年前,很多人看不懂,共享自行车为什么值得投这么多钱?今天也会有很多人看不懂,摆在办公室里的无人售货架也要1亿美金。

那么,接下来三到五年到底会发生什么,中国企业的商业模式会发生什么变化?我们通过BANG CAMP创业成长营获取信息判断,每年,我会从上百个创业者里面筛选出一些进行精准辅导,他们往往雄心勃勃,试图用自己全部的投入改变世界。

3.让“野狼”激活内部资源

去年,在这个论坛上,我说,《企业生命周期》这书对我帮助很大,如果再让我翻译一次,会比之前翻译得更好。所以在这一年里,我利用飞行时间,又把这本书重新翻译了一遍。它的观点是,企业是完整的生命体,我们要做的是,如何让它延续过程中的平衡。

而我们今天谈创新、创业,也是希望它能更灵活。同时我们经常讲,创新、创业团队内部要有程序,要更加可控。而这本书讲到了企业成长的全过程,探讨了很多企业为什么长不大的原因,或者它未老先衰,是很多管理问题导致的。

它强调,企业最重要的基因是创新,但是仅有创新基因是不够的,还需要其它基因配合。所以,我强烈推荐HR们都来看一下,这样才便于我们了解老板的精神后花园,为什么他会有那样的困惑?为什么企业会出现那些管理问题?

我们今天讲,企业面临未来的不确定性时,最重要的是如何激发企业内部的PAEI。原来,在企业规模很大的情况下,一定是羊多狼少,但是今天,我们需要更多的是,如何让外面的“野狼”来激发沉睡企业中的既有资源,这是我们需要探索的命题。

当前,我们正在做的事情包括一个做摩托车的上市公司,它每年有两百多亿的收入。这样的老板同样会面临创新者窘境,并且始终认为,无法突破。所以我认为,他有52年的身,92年的心。

1.利用互联网的力量激发创新活力

我们就制造行业,包括汽车、摩托车行业做过很多探讨。认为,企业不论业绩如何辉煌,但是都在为如何与互联网相结合而苦恼。所以,后来,我们双方联合成立了车云金服。因为他不了解如何利用互联网的力量来激发创新活力,所以,我们就分析了汽车产业链和传统金融行业的特征。

我们发现,在汽车产业链,越前端越集中,越后端越分散。而传统的金融业是为两头提供服务,包括大量的消费金融。但是,没有人愿意为中间分散的小B提供服务。比如,在汽车产业链的中段,有正规的维修店15万家,它们没有资金流动的需求吗?有。

但是,上市公司从银行拿到的资金成本是多少?4%。银行敢把利率差的资金给小B吗?它不敢,因为有顾虑,担心做不好风险控制。因此,这里就会产生真正的创业机会,可以用我们的创业资源和在金融机构的信用,重新设立金融科技平台来为它们服务。所以,我和这家公司共同出资、出力,成立了车云金服。

2.通过互联网整合全球人才

在这个团队中,有60%的人是通过全球招聘而来。其合作机制也是全新的,不是雇用金融、科技类的专业人才到公司做全职员工,我们没有必要那样做,而是重新摸索出一个开放边界的团队。这时,如何在公司平台上为核心人才设立有效的激励机制,就成为了我们重点关注的领域。同时,还有一个很重要的理念,就是我们并不必须让人才全都聚焦到北京来,只是设立了北京的第一个创新实验室,通过互联网整合全球顶级的创新人才。

还有对趋势的判断。在合作之初,我对这家公司的老板说,其它都可以先放一放,但是首先要把小额贷款的牌照拿下来。后来,他照做了,我们又建立了这样的平台,就可以吸引更多优秀的人才到平台上来创业。

3.学会与A类人才共处

我们团队每年的交易额目标是100亿元,明年中旬还会引进一轮非常大规模的战略投资。所以,为什么要叫车云金服?就是因为它应该回归到行业,应该和行业巨头、金融巨头联手共创。

我觉得,未来十年,中国至少有十万家企业会像海尔和小米一样,用人才生态布局的方式,重新设定未来。这本身不是机制的问题,而是价值观的选择。

这样的增长方式,悲观地看,很多央企是做不到的,因为我们背后的逻辑是资产的保值、增值,这是很难的事情。上周,小米的刘德刘总告诉我,他们投了192家公司,小米所占的股权比例最高是20%。这背后肯定不是简单的管理机制问题,而应该是哲学、是价值观。

企业与下一批A类人才用什么样的方式共处?如果是央企,它就要控股;如果是上市公司,它就想并购。但是雷军想清楚了,他说,别看我们手机做得很好,但下一代手机是什么样,我们还看不清楚,所以,最终,谁把谁并过来还不一定,也许这192家公司里有就人能够代表未来,就能够解决小米的未来。

所以我认为,无论是海尔还是小米,它做事的逻辑一定是对人才的价值观。也正是基于此,在十万人的企业里,如果有一百个人有梦想就有可能,这批人会有这样的格局和思维方式,能够成就这样的事情。

但是,不要寄希望于50后、60后,因为开篇我们就提到,一个人只属于一个时代,一代人也只能干一代人的事。所以,我们看到,小米做的创新主张,比如小米生态链、生态音箱等等,全部是外部创业团队的贡献,但获益者都是小米。

4.HR能做的事——让企业看到不一样的世界

在这个过程中,HR能做什么呢?在任何时代,专家都会强调,HR要站在CEO的高度。但是我觉得,此时此刻,HR要现实一些,先让企业看到不一样的世界。这个世界已经在变化,要让企业看到、感觉到,过去三十年,是什么原因导致了变化?未来三十年,世界又会发生些什么?这才是最重要的。

我和一批投资人,包括一些独角兽企业的创始人总结了智能时代的十二个商业模式,也希望有机会与人大商学院一起,把这些总结分享给HR和企业家们。

我们现在做的就是新技术×新商业模式,激发产业公司的二次创业动力。这其中,人是最核心的因素。我们通过技术和资本合作,把它们完全整合起来。我们投了几个重要的创新力量和平台,并且马上会在全球十大高新基地设立A类产业创新园区,也欢迎大家来我们的园区合作。

最后我想说,有些人的步伐注定与众不同,因为他们听见了远方的鼓声。希望在座的企业家和我们一起去聆听。谢谢!