茅理翔家族 茅理翔:家族企业如何“家业长青”

家族企业有其他体制企业无法比拟的优势。它当然不是一切都好,也是在不断克服自己的家族纷争、排斥外人、独断专行的诸多制度缺陷的过程中得到发展的。

家族企业不容忽视

世界各国都毫无例外地重视家族企业的作用。

一是它在全球企业中占有举足轻重的大比例。至今,全球95%以上的企业是中小企业,而中小企业的95%具有家族企业性质。

二是全球众多大企业兴起的起点就是家族企业。正如人们熟悉的制造业企业福特、摩托罗拉、杜邦、IBM、沃尔玛、松下、丰田等等,它们经历了数十年甚至上百年的发展,都相继进入世界500强之列,如今仍在不断发展壮大。

三是家族企业的经济贡献,对于一个国家来说,它们都在起着基础性的作用。像美国的家族企业对国家GDP的贡献在50%以上,在解决劳动力就业方面更是达到了60%以上。

四是家族企业持续发展的活力不可低估,更不可否定。茅理翔在本书第一章就郑重声明:“500年以后还会有家族企业”。管理界如今也确认:21世纪揭开了家族企业发挥创造性的新时代。亚洲100家最大上市公司中有40家是家族企业出身。而股权开放企业也只有22家。即使世界500强跨国公司中,也有175家仍是家族企业。我们可以这样说,有市场经济,就有家族企业,它是“市场经济的必然”。

茅理翔的理论贡献

茅理翔对家族企业管理的理论贡献,照亮了家族企业发展的光明前程。

第一,关于家族企业发展三阶段理论,明确了发展目标。

初级(创业)阶段:其共同特点是创业家族百分百控股。董事长、总经理等高层决策者以及财务、人事、采购等要害职位都由家族成员承担。而对副职与部门经理等执行层领导,采取外聘。同时,也都在积极引进、推行现代企业管理制度,与之相适应,家族企业结合自身实际,也在铸就自己特有的企业精神与企业文化。

中级(发展)阶段:其特点之一是股权开放,形成在某些行政和业务骨干或具有不可替代能力的职位上任用外人,给予股权。特点之二是中高层的大部分管理岗位为外聘经理人,实行专业化(职业化)管理。家族一般控制70%以上股份,至少在51%;关键岗位和关系决策的岗位,如董事长、总经理,还是由家族成员担任;企业仍然沿袭初级阶段已基本形成的主要企业精神,推进企业文化建设,这没有发生根本变化。

与初级阶段的最大区别就在于,家族创业者开始从个人经验专断治理向制度化的科学管理过渡。

高级(成熟)阶段:其特点之一是进入股权社会化,以至成为上市公司,创业家族只是相对控股,可少于50%,最少可小于10%。特点之二是经理层专业化、职业化,而创业者对企业的控制是通过多年形成的企业文化,使所有员工仍本着多年形成的价值观行事。茅理翔称之为“理念控制”。沃尔玛、福特、西门子、松下、三星等世界著名跨国公司都进入了这一阶段,实行与此阶段相适应的管理模式。

茅理翔从“阶段理论”,总结出了家族企业走向兴旺发达的几大准则:家族绝对、相对控股;依靠专业化、职业化管理;时刻注重战略思路明确;严格治理规范,形成制度,以保证安全稳妥的科学决策;强调以价值观为核心的先进文化;关键还在接班顺畅、成功。

第二,提出“口袋理论”,即资源的分配分享理论。

茅理翔提倡要让“小家文化”变成“大家文化”,使企业和谐高速发展。对于交接班中资源与权力的分配问题,茅理翔强调:交接班首先是使命、责任的交接班,是事业的交接班。其次才是财产问题,而重在做到家族内外对资源分配与权力职责的明晰。

家族企业最大危机是内部产权矛盾的产生与分裂。茅理翔认为分裂有两种:主动分裂效果好。如刘永好原希望集团四兄弟是比较主动的,分裂变成了分立或享受股份,各得其所。而被动分裂的后果往往危及整个企业,容易导致企业衰败。

第三,消除家族“管理弱势”理论,变排斥人才为吸引和留住人才。

只重用自己人,不重用外人,是家族企业最大的弱点。要克制此弱点,茅理翔认为惟一的解决办法就是变家族人管理为专业经理人管理,最大限度地发挥专业经理人的作用。沃尔玛、松下、杜邦,它们能立于世界企业群雄之首,其根本原因就是这些家族企业在主控科学决策的前提下于体制、机制和文化上强力实行“能者上”的职业化管理,从而实现了进入以全局为重、持续发展的理想境界。

茅理翔通过引进、培训经理人的“阳光计划”与“飞翔计划”,向着这个目标迈进了一大步。