宁高宁对话宁向东:五步组合论选出ceo 更替机制主导治理结构

日前,清华大学经济管理学院建院30周年系列论坛启程2014:变革与远见企业家论坛在清华经管学院召开。论坛上,中粮集团***董事长宁高宁与清华经管学院教授宁向东对谈。

宁向东:大家下午好,今天我非常高兴,也非常紧张和宁总做对话,我看宁总好象很忙,讲话很紧张,但实际上听你讲话比你更紧张,我现在很忐忑,也很紧张,希望让我的捧哏让宁董事长讲出一些好的东西。

宁高宁:我们姓宁的当教授就他自己。

宁向东:我这姓宁是假的,他是真的。今天绝不是自家在这捧,确确实实他是我非常尊敬企业的领导者,他的管理理论有很多东西是我自己还在研究,还在想的一些问题的范围。我家里面对一些企业家的材料,我自己比较尊敬的企业家材料也搜寻了,包括郭总。今天我为了参加这个事我把我那有关宁高宁同志的东西又翻了翻,我今天带来一点来,宁总说他有一些也没有,我准备劝他回购。因为宁总除了像广昌董事长戴眼镜比较斯文,读大学的以外,像我们这种长相的人也有可能有文化。宁总早些年来学过真正的儒商文化,学生们说宁高宁怎么像儒商呢,实际像放牛娃。他曾经还作过诗。他真的是有很多的思考,帮助刚才讲的东西,我想有些东西大家回去以后再体会体会,也许我想收益会更多。

今天从哪说起呢,中粮收购蒙牛有四、五年了,我知道中粮收购蒙牛大家事后当一个乐过去了,中粮在蒙牛身上除了想要得到的东西以外,中粮有很多改造的方面,包括绿色管理,中粮从蒙牛得到了很多,您能不能谈一谈这个方面。

宁高宁:我当时在中粮说过几次,我说中粮从蒙牛身上学的,包括蒙牛从中粮学的,实际上虽然蒙牛出现过质量事故,但等到中粮质量部门去蒙牛去看的时候,说他们比我们还严。从这个来讲,实际上任何一个企业一接触都会有些自己内部发展起来的闪光的东西,当然你可以说很多蒙牛的过程,这个结果就是中粮当时买的时候公司市值200多亿,现在800多亿。企业的股东、团队、管理系统、品牌、产品都得到了一个改进式的恢复。因为当时刚好有一个国进民退,民进国退的问题,中国总想变成政治化的东西代表什么意思。我希望清华同学不要这样,为什么这么做,代表着什么意思,它的兴趣其实是怎么把品牌做好,怎么把市场做好,怎么把产品做好,没有人问这个,一问这个太土了,太小儿科了,都问大事,国家怎么回事,国际上怎么回事,众人都喜欢这个。

这样的话社会就变的比较浮躁,具体说怎么回事,怎么修正,怎么改,老牛带领的12年的创业团队,突然之间国企接过来行不行,出什么问题?可以出完全灾难性的问题,清华的人也不问,觉得太没意思了,这个东西如果说真有谁去把这个过程写成一个案例,我觉得是对中国企业管理的贡献。写成内部的案例,不是简单报纸上、网上弄一段,大家一问问题就是网上的内容。从这个来讲我觉得蒙牛的基础本来也不错,虽然质量也出了一些问题,但是基础还是不不错的。刚才讲到预算系统有一些长处,蒙牛的纪检的管理,蒙牛所有的质量系统的管理,蒙牛采购系统管理,否则的话可能这个企业几年早完蛋了。

后来又来了新的股东,包括达能也好,来了新的股东,中国人觉得老外来了,变成老外的东西了,现在也不怎么说国进民退了。但是我觉得它本来是一个商业运行的案例,成功也好,失败也好,它是商业案例。现在这个过程我觉得是比较好的组合,从股权来讲有国有企业,有外资企业,也有一些职工的股份在里面。这是从股权来讲,从董事会来讲市场的激励,市场的选择,从产品来讲市场的竞争,从经销商队伍有3000多万人,完全是接触市场检验的过程。这个过程在市场有起伏,做的好一点浮一浮,做的差一点沉一沉,它是市场化的公司。这样和大家站在同一个竞争的起点上,我觉得这里面能总结的管理非常非常多,为什么孙伊萍一个女的去了几年下来大家很接受,哪那么容易。

一个人跑到内蒙去,天高地远风沙大,不是在和林格尔县,是在一个郊区里面,我们十年期间打造的一个公司,凭什么来搞我们。现在一天到晚说企业并购案例,出多少钱,怎么发展,我觉得这里面不光这一个,郭广昌更多了,郭广昌买了国外的模式,我现在弄不太清楚,是一样的问题。怎么买老外的公司,最近不是中粮买荷兰的公司,那人稍微少一点,200人的员工。问我为什么买我们,我们怎么办,下一步怎么搞,这些问题你得回答他们,这个不是纯文化的问题,也不是纯管理体制的问题,也不是给多少钱的问题,是整个两种系统要对接。我们到了荷兰入境都不让入,中国人先站一边,因为中国人护照容易出问题,先等着,别人先走你再走。说你来几天,我说三天,表上怎么写的四天,到底哪天走,我说这个表不是我填的。我想了,我买你们国家的一个公司做董事长不走了怎么办,我没敢说,压着火了。后来这个故事我也讲给员工听了,我说你们能接受一个中国的企业不容易了,接受一个中国的国有企业更不容易,为什么?因为我们连入境权力都没有,怎么跑来买人家的公司呢。现在越南的公司卖过美国人,卖给美国人没问题,最早我们要把不太好的品牌创出中国品牌来。这方面有太多的酸甜苦辣。

宁向东:有一个宁高宁的手稿没看出来,最早收购一个企业有几个方面。另外他讲蒙牛引出宁总管理思想的问题,五步组合论,我想企业把这个用好的话,80%的企业都会取得很好的成功,甚至在某种意义上来讲我们在学校里面做一些事没有超过五步组合论。

宁高宁:这是很多年前的,你怎么找到的,我都没有。

宁向东:五步组合论从选人、建团队、战略、市场竞争力最后业绩指标,如果不行再一个循环。这个实际上包括蒙牛、中粮,其他的国有企业我觉得都是采用这样的方法。我想怎么样把五步提炼出来?因为您原来写过一句话,华润其实应该是一所大学,它与大学不同的是它有一个真实的实验厂。我想这是早期在华润的时候想的问题,您的一个思路,怎么把这五步提出来作为你的重要思想。

宁高宁:今天在学校里面,是同学和老师在这,实际上在同学在这读书,读完了以后去到企业,企业自己去忙活了半天,琢磨了半天,又希望按他自己的套路,就像说不管是打球也好,游泳的也好,老师教完了总有自己的体会在里面,这个体会往往时间长会更简洁一点,更提炼一点。我知道一个企业是投资基金经理,叫Deilo。他把经济学说的虽然角度变了一下,但基本上把经济学的实用性,经济学的核心经济循环和企业循环,大循环、小循环界定的非常清楚,用两年时间教这门课。从这个来说五步组合论第一步还是从所有制,从企业形式开始,从最早的***,最早的股东价值取向,最早的所谓信托人责任说起。因为***和企业信托人所有制是组成之一,形成所有制让别人管理。但是在这里面就产生怎么选择,一大堆的东西都在里面。五年、十年的争论,没完没了,最终的结果不管怎么选择,怎么搞所有制,最后如果你承认信托所有制的话,可能最终最主要的角色就是选了那个人,选了这个经理人。我相信广昌的企业也是一样,一开始刚创业的时候,可能自己干的多,最终这个人是多大不可想象的,但是责任在五步论第一步里面是完成的,而这个责任中国人到目前为止第一步还在摸索。

第二步是团队的问题,当然这里面不光是团队本身的组建、选拔、评价、激励、协作等等,而这个解决起来不是很好。要么你好我好,要么老板一个人说了算,要么大家闹矛盾,这里面成熟的理论和训练去解决这样的问题。放在不同的文化不一样,这是一个基础,没有这个谈不了。这个东西不是完全这么走的,有重叠和反复的。

最重要是基本在第三步和第四步,战略的怎么执行问题,其他评价的也好,选拔的也好,团队的也好,这里面强调财务、营销、成本这些东西、战略、并购、统计,这样的话使得一个同学学完了以后,学20多门课,每门课之间什么关系不知道。比方说你学个会计,这个会计和人力资源什么关系呢?比方说今天你的企业成本高了怎么办,找财务部,然后再找采购部,然后找生产部门、设计部门、研发部门,找到原来战略错了,布局成本高了。怎么战略错了?团队不团结,因为团结本身他们闹矛盾,讨论CEO不好,为什么CEO不好?是和大股东有关系,是大股东派下来了。要想解决成本问题和大股东讨论,否则找不到问题。从这个来讲我们就有一个循环,大股东找对了,后面很多管理办法不行也不行,这是一个大的循环。我希望这个东西我记得写过,这个东西我希望像一张地图,就像问路一样,清华大学问颐和园怎么走,人家可能会问你,你说往那走,他就去了。到颐和园又不知道往哪去了。你要给他一张地图,这个地图怎么走可以,把20几门管理课程里面涉及的内容直接有机的联系起来就可以使用。

现在中粮来做培训,这里面可以拿出任何一个环节来去做培训。比如选拔经理人怎么选拔,这里面五花八门,什么都有,但这里面也应该放在大的框架里来进行。这个题目是挺多的内容,今天说不全。

宁向东:五步组合论最后选的CEO如果做的得好就继续做,做不好就换人,更替的机制就是治理结构的问题,更替的标准就是业绩,而业绩是由所谓战略指导,刚才讲各种数,就是我们说具体方法具体管理来实现的。其实难在难在哪呢?第一步是选人,第二步搭班子,不同的企业不同团队里面是很难的应用。宁总在这方面有很多思考,我找到思考也许是源头的表现,这是最早的源头了,他2002年在党校学习进修一班三组,他里面写了这么一句话:承担主要责任领导者的作用,一定要豪不含糊的彰显出来,企业经营的团队也要以主要负责人为主来建立,不应该是一般的拼凑,更不能在主要负责人不认可的情况下强行指派。一个不能协调工作的团队,绝不可能搞好一家企业。一个不能自如的调配资源,包括人力、财力的企业负责人也不可能搞好企业,对这个企业负责人的监督可以很严格,很周密,但对其经营管理方面的权利则要有很大的发挥余地,如果对其不满意可以随时更换,但不应又让他执行这项职责,又不给他足够空间,这样企业没了效率,也没了企业家。这个问题能不能多阐述一下,这个问题到您这一层确实存在,宁总讲过去100年历史的瞬间,***解决了很多问题,但实际上还有很多的问题需要进一步的改革去解决,比如在宁总这一层,我觉得这个问题还存在,解决下面简单一点,主要负责人应该怎么样去匹配。

宁高宁:这是2002年,12年前的时候,当时省部级班在党校,三个月的班,每个人都要写所谓的论文,这是当时我写的一个论文。这个当时好象被厉以宁教授拿去发表什么创新改革的一个小杂志上,也没有人再去看。我今天感谢我们这个本家,他给我找来,因为这个文章还在我心里面,包括这几年有一些反思的。这个有几千字的论文,我当时是试图描绘中国企业改革基本的路径,你要看前面中国企业怎么改革,企业和政府的关系,企业应该受到什么样的管理,我当时最主要的想法,中国的国有资产应该是为全国人民的,应该被全国人民所享用,所知道,应该和中国的税收、中国的财政连在一起的。那时候的央企盈利大约是在不到2万亿左右,但那时候我们的税收只有4、5万亿,现在可能是十几万了,我觉得有一个比例的。这样全中国的人就都可以去,如果国企做好了,全中国人民都可以减税,都可以有好的医疗,都有好的道路,都有好的学校,这样就没有隔阂。后来大家知道历史走过来没有那么顺利,你念的话还略显青涩,我现在比那个时候成熟多了,十年前写的比较直接多了。

刚才讲这个过程是经理人怎么选的问题,这个问题实际上是永远不可回避,也任何的回避都会受到惩罚的这么一个问题。而我们市场想回避它,干的不好怎么办,人的能力是不一样的,德行是不一样的,所能干的事是不一样的,不是人不好,而是没有把它放到一个合适的位置来工作的。就像那时候在党校有一个玩笑,说如果在大街上问一个人,说协和医院缺一个外科主任,你敢不敢干,说那不行,我不会开刀。哪个央企缺董事长你敢不敢干,他就说那可以啊,因为不需要任何技能的。你到下面也是一样的,我记得二十年前在香港有一个律所的人,它是做的不错的,我让他到公司当小经理的时候,他们说人力资源部缺一个人,这个人不错让他做人力资源部,后来问他去不去人力资源部搞一个副经理,提拔一下,他说不行,他说我就是干律师的,我会速记,我会做秘书文件档案,我不会人力资源部,把我搞那去以后,哪天你不要我了我找不工作了。

我还是做秘书,企业本身也是这样。现在中粮里面有一个ROE的计划,可能一般ROE是资本金回报率的意思,中粮里面的ROE是评价更换,每年5%,不在于好坏,只要排在最后就更换。不包括退休的,不包括违纪的,我们开始做了,不是那么顺利,但实际一圈转下来以后必然经过这个阶段,如果没有这个等于企业没有管理,国有企业很难的。中粮是几十个高层的经理,大概50个人他们讲的。我说你们别瞎说,你们说完了以后就换你们,不行就让他们下来。他们提出来所谓每年更换的计划,更换完了以后怎么再选人。比如你不想选好人,用所有的标准选好人可能在某些情况下会失误,会失望,也有表现很好的。我以前写过一个小文章,叫你行吗100多个问题,每一个问题背后都有一个人。这个人上台非常好,就不敢冒险,不敢承担风险,怎么办。这个问题就来了,这个人上台营销人员关系都很好,就成本控制不好,这都是问题。用什么来换它?用什么标准来换它?没有一个清晰的标准,或者没有公开说服力的话都不行。这个问题必须是特别大的题目,但是必须能能上下,能评价,能换,没有这个不能管理。