陈黎明处长 股价大涨45% IBM的转型秘密 独家专访IBM大中华区董事长陈黎明(万字长文)
在重大转型中,方法论和系统性思维很重要,但也很宏观。那么,在具体操盘转型的过程,到底是如何展开实际的调整工作呢?“很多事情看上去不起眼,但是对于IBM大中华区这支小3万人的团队来说,其影响就很大。所以不能够小看很多小事情所产生的影响,我们在过去一年当中很多的政策调整其实都是从微小处着手。”
怎么从微小处入手呢?陈黎明讲了一个“为了多领几个塑料文件夹”的故事。在陈黎明到IBM上班第一天,为了准备工作就告诉秘书去领些塑料文件夹,结果秘书只领了五张塑料文件夹就回来了。陈黎明觉得很奇怪,为什么只有五张?秘书告诉他,按公司规定每次只能领五张塑料文件夹,就算是大中华区董事长也不能例外。
这让陈黎明感到非常意外,他问秘书是否有一天领几次的限制,秘书说没有。于是陈黎明就让秘书多跑了几趟,直到领到了足够的塑料文件夹。
“流程到了教条主义就一定是有问题,为什么我们强调要简化流程呢,原因就在于此。”对于很多IBM的员工来说,已经习惯了这些流于教条的流程,而陈黎明这个“外来者”就决定对繁冗的流程做斗争。陈黎明在IBM的头一个月与员工交流过程中,发现员工花了大量时间开会,有很多会都是从全球推行下来必须要开却不一定有效果或必要的内部会。于是在陈黎明来IBM的第二个月,就对繁多的内部会议开战。
“说起来容易,做起来难。很多内部会议都IBM全球要召开的,在这种情况下怎么推动减少内部会议的次数和时间呢?没有办法,我就到上升到了IBM全球的层面。我给IBM全球很多高管包括SVP高级副总裁等写过邮件,也专门找过IBM全球专门负责转型的SVP去谈,我说太多的会议影响到团队正常访问客户,这个是不健康的现象。”陈黎明回忆当时的情况。“我会用全新的眼光来看这样一家企业,而很多同事早就习以为常了。”
陈黎明强调,当带有全新视角来看问题时,经常会挑战现有系统,但挑战的目的不是为了挑战而挑战,而是希望这个系统能变得更好。后来,IBM全球就出台了一个规定,规定业务评审每周不能超过一次、每次不能超过1个小时。这样就释放了员工时间,可以有更多时间去拜访客户、去拿订单,甚至可以用于学习。“类似于这样的例子,举不胜举。”
2016年6月,IBM大中华区改变了着装要求。过去的IBM员工是西装革履,这是IBM的一贯形象,也是符合当时的市场环境,体现出了IBM老一代员工对于客户的尊重。时代变迁,IBM的商业文化也在与时俱进,现在IBM大中华区的员工也可以穿商务休闲衣服,“如今IBM大中华区打领带的员工就很少,由此传递出一个信息,就是IBM要改变、能改变”。
当时宣布这项新规定的公告里没有提及,IBM大中华区是IBM全球第一个改着装要求的国家市场,“这样的事情不需求向IBM全球请示,我们管理团队一开会就定下来,然后马上就干。”
为了持续简化流程,陈黎明提出建一个敏捷内部平台,员工有任何的想法都可以投递到这个平台,投递后将有5个高管收到相应的邮件,其中也包括陈黎明。员工有任何建议都能通过这个平台自动转到陈黎明处,陈黎明会亲自看这些建议,凡是合理的就会推动。现在,IBM大中华区的员工都已经习惯了这种提建议的方式,慢慢开始固化起来。
虽然要简化流程,但也要不失控。为此,IBM大中华区还成立了一个简化流程的敏捷委员会,有专门的同事来负责审查所有流程中的痛点,专门找出太过冗长、令员工很痛苦的流程,辨识出所有的痛点后一一解决。“过去这一年的工作成效挺大,简化了60多个流程,这是非常不容易的事情。”
值得的一提的是,这个敏捷委员会目前有几十位成员,除了少数专职员工外大部分是兼职身份。这些兼职成员大部分都是有志化简化流程的IBM员工,他们主动积极参与简化流程的工作,“很有情怀地在做这样一件事情”。对于简化流程这项工作的态度,陈黎明风趣地说,“要是不能够去简化流程,就会一直痛苦下去。要能够简化,那只要痛一次,以后可能就快乐起来了。”
“当然其实改变一个衣着的政策就真能带来创新吗,那也未必。变得敏捷了就一定能够成功吗?也不能这样讲。业务的成功有很多的因素,但有一点可以肯定的是假如不能够敏捷,那绝对很难成功。”
