于德翔哪里人 于德翔:9年人才零流失 我有5个高招
青岛特锐德电气股份有限公司董事长于德翔 特锐德的核心管理、技术和营销团队,加在一起大概220人,是从9年前创立到今天积累的巨大财富,到目前为止,零流失。这可能也是我们进入哈佛商学院案例库的一个重要原因。
选对人:招党员,"吃头茬儿韭菜"
在这220人里面,***员占了大概76%;总部1000人中,党员占了20%。
(韩小红批注1:慈铭去年成立了党委,老医生、老专家主要靠这块凝聚。我们用不同的文化凝聚不同的人,比如管理层用管理层的文化,护士用护士的文化。)
为什么要这么多党员?因为党员至少有追求,有想法,只要把他们的理想和目标按照企业需求进行修正、调整,就可以成为企业里的核心和纽带。
我们原则上不招往届生,都招应届本科毕业生,3个招收标准:
第一,必须是***员;
第二,必须是主要学生干部,班长、团支书、学生会主席、副主席;
第三,学习成绩没有挂科的;
满足这三个条件,才可能进入特锐德。另外别的公司是人力资源找来后高管、老板再面试,我们是反的,尤其前几年,我是亲自去学校招生的,董事长面试第一关。为什么这样做?公司需要什么样的人,谁最清楚?董事长最清楚。人力资源下去以后招聘来的人,到后面往往老板就没有选择权。
(韩小红批注2:选人、育人、留人,最关键也最难的是选人。我和于总行业不同,我要成手,一个大夫十几年才能培养出来。专业成熟了,人品未必可靠,尤其高管,选成手特别难。)
(夏华批注1:依文现在的CEO上任八年了。怎么挖来的?我们有请外面CEO来公司商学院讲课的传统,如果觉得他好,我就连续请,慢慢他对团队也有了感受,后来是他一点点提出加盟依文的。
他上任前三年也蛮艰难的,因为他也是决策型的,我们大概磨合了三四年。我的"地板理论"——老板要给足空间,做地板,别做天花板就是从那时开始的。
当时我发现这位CEO的管理能力够,但专业度不够,还得帮他组织一个团队。这个团队如果完全是他组织的有问题,完全是我组织的也有问题,于是我先看好人,然后让他给挖进来,人事条件什么全是他谈,这样他们融合起来就比较容易。)
特锐德选拔应届毕业生经历了三个阶段。公司初创时,我们选择三流院校里的一流人才;上市之后,我们招聘二流院校的一流人才;现在发展到接近20个亿的规模,我们需要一流院校里的一流人才。到目前为止我们选拔一流院校里的一流人才还是有一定困难的,于是我们宁可选二流院校里的一流人才,也绝不选一流院校里的二流人才,我们始终要"吃头茬儿韭菜"。
如何找对人?特锐德有一句话,就是用共同的价值观和一致的愿景,把"志同道合"的人熔炼到一起。志,就是目标,道,就是价值观,"志同"就是目标一致,"道合"就是价值观相同。
我认为价值观其实很简单,就是把谁的利益放第一位,谁放第二位,谁放第三位。特锐德排序是客户利益大于企业利益,企业利益大于员工利益。此外,特锐德对社会的责任,不仅是依法纳税、提供就业机会,特锐德对社会最大的贡献是为社会造就一批高素质的人才。
我们的钱哪儿来的?从客户来,客户先流到企业,企业再流到个人,个人再流到社会。所以,在特锐德工作忙时加班,员工很少有骂领导的,因为大家都是在满足客户的需求。客户是老大,是咱爹娘,哪儿有骂自己爹娘的?既然爹娘让加班,那咱们就干吧。
育好人:"扬长避短,克服缺点"
特锐德9年来的团队建设就像一个铁匠铺。我们选择的这些学生就是基材,都是比较好的,有理想、有追求的人。所以把他们放到特锐德企业文化的熔炉里面,根据企业的需要打造出公司所需要的人才。
在精神上,大家都希望实现家庭当中有地位,朋友当中有面子,同事当中高评价,工作当中高成绩,行业当中有小名气;在物质上则是希望财富不断增加,房子逐渐变大,车子逐年豪华,票子基本够花。
为了帮助员工实现精神和物质上的目标,我们每年通过《理想、目标、需求调查表》了解追踪员工的实际目标和需求。你一年的目标是什么?三年呢?未来呢?调查之后,由主管领导和人力资源中心再对你的目标进行修正。
比如,刚来的学生,想三年内当董事长,那肯定不现实,他的领导就要告诉他,你三年内当不上董事长,争取看看三年内能不能当上一个中层?这个目标只是他的主管领导和人力资源掌握。现在很多年轻人不知道自己几斤几两,通过修正,让理想更科学更现实,目标清晰了,才能让野心落地。
总经理、高管、副总的理想和目标,我是要跟他们谈话的,有了理想和目标,我们用人的原则是八个字:"扬长避短,克服缺点"。
短处和缺点大家往往不容易区分,短处是客观存在且不易改变的,比如视力不好;缺点是不正确的思想和做法,可以通过个人努力和别人的帮助得以克服。
那么,到底我们每个人的优点、缺点、短处,自己是不是都知道?我认为这些孩子们(年轻员工)70%是不太清楚的。所以,我们会通过《长处、短处、缺点调查表》给他们做调查,自评自己的长处、短处和缺点各是什么,而且要认真思考,按照顺序排好。然后用同样的办法,让你的主管领导对这些进行修正。
将《理想、目标、需求调查表》与《长处、短处、缺点调查表》二者结合就很容易能够把你的职业规划说清楚,就可以在你的目标管理基础上扬长避短和克服缺点。
留人:"零流失"背后的五个高招
为了留下人才,我们采取了五种办法:金手铐、民主生活会、购房无息贷款、亲情孝心卡、朋友文化。(韩小红批注3:特锐德一是选人选的好,另外管理团队也赶上了上市的好机遇。)
1.金手铐
我们把所有员工持股都放到德锐投资公司里,想减持股权,要经过投资公司。(于德翔自评1:我们上市时,没有让任何自然人成为股东,而是成立了一个投资公司,把所有员工持股都放进去。)特别是高管减持,投资公司会问减持的目的是什么?一旦发现你大量减持,而且有另立山头的倾向,大家一举手,不同意,你就走不了。
如此便排除了未经团队认可独自减持股份套现的可能性,也排除了核心成员携资金和技术离开公司、从事与公司有竞争性业务的可能性,可以限制高管离职。
2.民主生活会
特锐德2004年开始创立高层民主生活会,现在是每月一次。会上只谈思想和行为,不允许谈工作。由董事长召集,所有高管都必须参加。
民主生活会的主题是批评与自我批评,每人事先做好准备,按照先自我批评,再批评其他人的程序进行,每个人都要知无不言,言无不尽;以志同道合为基础的思想深处挖掘和统一,坦诚、真诚、平等,不讲情面、不留死角,民主生活会内容不准流出会议室。
每次民主生活会都在三个小时以上,最长一次开了9个小时,开会的时候可以吵架,可以拍桌子,可以摔门走。高管对民主生活会的感受是:会前准备迷茫、会间批评紧张、会后轻松舒畅。(于德翔自评2:打破高管层面的部门墙。)
今年,中层也开始尝试民主生活会,但是还没有深入地进行,因为毕竟高层和中层不太一样,一个是年龄大,还有一个是他的地位和对于公司的情结也不一样,中层开不好,可能会彼此结怨,怎么解决这个问题是我们一直在研究的一个课题。
3.无息贷款
特锐德员工平均年龄只有26岁,面临最大的问题就是结婚买房子,而我们选择的这些优秀的孩子们,70%、80%的都是农村的,父母提供不了钱。于是,公司采用无息贷款的方式借给你10万,分5年期、10年期还,只还5万。(于德翔自评3:获得无息贷款的资格:1、来公司三年以上;2、人力资源测评的骨干员工。目前总计200多人。)但是也有条件,10年内你若离职要全额返还给公司。
10年内,他会离开吗?绝大多数不会。因为你给他打造的平台能够实现他的个人价值,让他对企业有更好的归属感和凝聚力。
4.亲情孝心卡(夏华批注2:对于基层员工,这招我觉得值得借鉴。)
制造业企业,高管留下最容易,中层留下也不难,最难留的是生产线的工人。他们都太年轻,18、19岁刚从技校毕业,来到了特锐德什么都不懂,更别说价值观、理想了。他们往往今朝有酒今朝醉,几天熬夜打游戏,几百块钱就打没了;班长骂他们一顿,第二天就不伺候你,扭头辞职就走了。
怎么办?我们采用了亲情孝心卡这样一个暖心工程,简单讲,来特锐德工作一年的员工,给他们的父母办一张农行卡,寄到他父母手里,然后每月从他的工资中扣100块钱,公司再拿出100块钱,等于200块钱赡养你的父母。来特锐德两年,拿到300块钱,3年拿到400,以此类推……
比如一个员工要辞职,跟谁也不说,但要跟妈说,妈说为啥?回答班长罚我钱了还骂我,妈说你在青岛领工资,我还能在家里领工资,你要辞职我怎么向邻里邻居交代?第二天孩子就老实下来了。
5.朋友文化
企业几百人时,企业文化贯彻得好不难,但1000人以后,价值观在员工当中出现了空白点。评测结果是越是高层,价值观的渗透力越强;越到普通员工,影响越小。
如何解决?我们跟清华大学联合研究,在特锐德原有企业文化体系中增加了"朋友文化",即给特锐德的新人配两个师傅,第一个是工作上的师傅,帮你学习、工作;第二个是生活上的师傅,关心他,成为朋友。而这些师傅就是企业文化的传道者。
"朋友文化"越往下面做得越好,是一种自下而上的需求,这样我们的企业文化在两头都不会出现空白点,达到了企业文化全员建设的目标。目前员工中逐步形成了"真诚热情、关心互助、尊重包容、感恩回报"的朋友文化。
新考验:"为有源头活水来"
任何企业都有生命周期,特锐德是七年一个周期。
特锐德于2004年成立,2004年到2010年是第一个周期,也是特锐德的一次创业。现在已经进入第二个周期,在2011年到2017年要进行二次创业。
第一次创业像爬山,爬山的过程很艰辛,经历了从初创到被认可并高速发展,再到遇挫下滑的过程。最初,我们通过创新抓住了高铁这个机遇,70%的业务是来自于高铁。但从2011年开始,铁路相继出了刘志军案、撞车等事件,加之煤炭问题,致使铁路相关产业进入严冬,特锐德虽然产品质量没问题,但业务还是受到了很大影响。
二次创业市场竞争的环境比一次创业更恶劣,竞争更激烈。像我们这样的企业,最大的竞争对手不是别人,是我们自己,特锐德在这个行业的集中度只有30%,此外70%实际上是在一些大家谁都不知道的企业里边去。
(夏华批注3:其实你别看同类,比如服装业,LV,一年上千亿,依文才多少?跨界、互联网时代,所有企业都"被多元化"了,过去不是竞争对手的往往成了竞争对手。
我就和团队说,如果你们成不了世界的LV,至少要做中国的LV,因为如果你做不了,中国一定会有企业做成,那你就永远受气。我昨天从格力回来,我准备跟团队讲,人家卖一台空调几千块钱,我们卖一套西装也是几千块钱,西装经常要换,可谁家没事总换空调?要是有格力人卖空调的精神,创造需求、挖掘客户,依文就不是现在这个样子了。)
(于德翔自评4:说得好。我在内部也将,我们为什么不能做中国的西门子呢?)
(夏华批注4:包括我们现在培训也是,"跨界培训",去年和前年,依文管理团队分别和新东方和汇源管理团队一起交互培训。公司内部都是熟人来回弄没意思。交互培训大家都"占便宜",新东方现在基本都穿依文的衣服,依文员工都喝汇源的果汁。)
特锐德最大的优势是团队,接下来要做商业模式创新,最难最难的也是团队建设的问题。创业9年来特锐德实现了管理层零流失,下一步讲,流水不腐、户枢不蝼,一次创业挣钱阶段,我希望人望里面进,从二次创业开始,我就希望建立一个人才进出机制。我们提出"四感":
(夏华批注5:依文高管调整周期是三到五年。三五年不动,大家又把老板顶上天花板了。所以每隔三五年我会引进一些高手。
另外企业要创造额外的板块,比如我现在做国际并购这块,我拉出一个老人再配一个新人,把空出来的位置留给新高管。老板的工作不就是天天码棋嘛。而且我从来不只进一个高管,都是同期进几个,遇到点难事儿,互相鼓励一下。)
1.一把手要有危机感。一把手就是董事长和总经理,总经理管内部,主抓业务;董事长看外部,内部的事务除了高管和部分中层的思想,其他的业务我原则上不管。两个一把手必须要有高度的危机感,能看到可能会导致企业灭亡的问题所在。
2.高层要有使命感。高层依然要拼命工作,否则,下面中层就会给停下来的高层以压力。培养高层具有为更多的人创造财富的使命感。 (于德翔自评5:我们的高管理论上讲有12人,实际范围还要更大一点。
) (夏华批注6:格力给我挺大震撼,今年预计1200亿销售额,加上董明珠自己,一共4位高管,一个主管财务,一个主管生产,另外一个新调来的主管人力资源的高管是一位前派出所所长,全国****、劳动模范,特别正能量。
我后来也发现这问题,你只要管他们叫高管,他们就真把自己当高管了。高管人数越多,扯皮就越多,就得平衡。依文高管加上我也就5位,下面是8大部门长,其实就是中层,再下边是纯执行层。大公司也要做小。)
3.中层干部要有责任感。努力践行以客户为中心的价值观,对客户负责、对企业负责、对员工负责、对岗位负责、对家庭负责,成为特锐德顶梁柱。
4.员工要有一种紧迫感和饥渴感。所谓紧迫感就是始终为个人成长和价值实现而争取,为精致产品和提升绩效而积极,为财富增长和幸福生活而努力。
