宜化蒋远华 蒋远华 :用文化宜化造就经济宜化

近年来,湖北宜化集团立足煤化工,大力发展磷化工,进军盐化工,其销售收入已从2000年的5.8亿元攀升至2005年的63亿元,今年可突破100亿元……短短6年时间,一个曾经风雨飘摇的地方国有企业发展成为全国知名的大型化工企业集团,并一跃成为世界最大的季醇生产基地,中国最大的化肥生产企业。

宜化的飞速发展和扩张已引起了社会各界的高度关注!胡锦涛、吴邦国、贾庆林、俞正声等党和国家领导人也曾多次莅临宜化参观指导!

是什么原因引起宜化这么大的变化呢?全国人大代表、宜化集团党委书记、董事长、总经理蒋远华博士认为:宜化的发展得益于这几年以独特、朴素的方式培植、提炼了一种推动宜化快速发展,并产生了巨大经济效益的企业文化。应该说是文化宜化造就了经济宜化……

2001年初,春风拂面,乍暖还寒。当人们还沉浸在辞旧迎新的洋洋喜庆里……宜化的员工们却满面愁容,宜化已连续四年亏损,市场持续低迷,资金周转困难,生产经营举步维艰,他们已经是连续数月在领着仅350元的生活费了!

蒋远华当时面临的窘境就像是在经历着另一场倒春寒:职工工资已拖欠数月,银行账面仅一万元现金。而且当时还外欠煤款6000万元,欠银行资金2亿元,逾期未还贷款5亿元,巧妇如何做出无米之炊?更令他寒心的是,企业内部歪风邪气盛行,导致政令不畅,人心思散。

当时的员工普遍存在着不健康的心态,认为企业搞不好,是老总的问题,是老总水平差;而老总则认为是员工的素质低,是董事长的水平差。部门之间、领导之间、员工之间、领导与员工之间相互斗气,互不买账,更有居心叵测的人在员工中间妖言惑众,致使人际关系空前紧张,企业内部完全是一盘散沙。宜昌市委领导目睹这一切,清醒地意识到了宜化领导班子的调整已势在必行!

宜昌市委经过慎重考察,时任宜化股份公司总经理的蒋远华被委以重任―――宜化集团董事长。一个风雨飘摇、前景未卜的企业就这样落在了年仅35岁的蒋远华的肩上。

蒋远华雷厉风行的果敢性格决定了他的施政方略。他上任的第一件事,就是贷款给职工发齐了工资,解决了大家的衣食之忧。他在就职演说上掷地有声地向全体宜化人公开承诺:“作为湖北宜化的新任董事长,如果不能给宜化集团带来历史性的发展,不能给宜化人带来看得见、摸得着的日益增长的经济效益,我蒋远华就没有资格继续坐在宜化集团董事长的位置上!”

他铿锵有力的演说还言犹在耳,就开始对集团70%的中层干部进行了大调整。几乎一夜之间,一大批年轻的大学生就被他拔上了领导岗位。他相信,功由才进,业由才兴。他认为现在能让宜化起死回生的最大筹码就是这些闲置在宜化各个角落的三百多名大学生。他说:“对人才的真正重视就是要把生产经营大权交到有知识、有理想的人才手中。也许1个大学生未必如1个高中生,但100个大学生绝对超过100个高中生”。

道经解冻显新程,东方风来满眼春。认识变了,人才战略的思路变了。打开水的提为处长、看仪表的成了主任、烧锅炉的当了部长……这群忠诚敬业、精通专业、深谙管理的人才找到了事业的希望,莘莘学子们感谢董事长的知遇之恩!

短短的四个月时间里,宜化就全面实现了“止滑增效”目标,当年就赢利900万元。到年底,宜化已全面恢复了员工对宜化的信心、政府对宜化的信心、客户对宜化的信心、银行对宜化的信心。他使用的人才在关键时刻显出了英雄本色!

蒋远华在凝聚了大批的人才后,开始不断推进先进的企业管理理念。但他也敏锐地意识到了“管事必先管人,管人必先管思想”。如果思想不统一,企业就不可能有强有力的执行力。为什么宜化以前会出现各自为政、一盘散沙的局面?根本原因就在于大家没有形成统一的价值观。

如何建立统一的价值观是缔造宜化文化的关键。过去的宜化不是没有制度,也不是没有管理,但是什么原因导致了制度形同虚设、管理置若罔闻呢?其症结就在于管理者与员工的认识没有统一,价值观没有统一。蒋远华认为如果不能让员工和管理者的价值观统一起来,宜化肯定还会故态复萌。企业要稳定前行,必须植入文化,形成统一价值观。

蒋远华开始自觉地把“人力资源改革”和“企业文化再造”作为引领宜化摆脱险境的两只驱动轮,并喊出了“经济止滑易,精神止滑难”的响亮口号。双管齐下,招招击在企业管理的软肋上。假若他的“人力资源改革”带来了宜化轻装上阵的可喜局面,那么“企业文化再造”则让宜化人放下包袱,步入了一个新的境界。

“水实无华,相荡乃生涟漪;石本无火,相击而生灵光”。在“让公理永存宜化、正气长驻宜化”的演讲活动中,他要求全员互动,人人写文章、谈体会,抨击身边发生的一些不良现象和落后思想。人心齐,泰山移。这次活动成了一次人心思进的先进文化对落后文化进行围剿的成功范例。

蒋远华精心酝酿的这场在企业内部广泛展开的“新文化运动”,也正式拉开了重塑“宜化文化”的序幕。以前“心事浩茫连广宇”的干部职工们,开始深刻地感受到了“于无声处听惊雷”所带来的惊心动魄。短期内,一个聚精会神谋发展,万众一心思进取的崭新局面,就在宜化集团呈现出了蓬勃态势。

蒋远华认为统一价值观的前提就是以人为本。什么是以人为本?他认为就是要做到满足普通员工和管理精英们的物质需求和精神需求。职工需求什么?吃饭穿衣,养家糊口,孩子上最好的学校。每月350元的生活费肯定不行!现在宜化的员工们已远远超过了当地的最高工资水平,还为员工修建了广场,统一安装了防盗门,统一进行物业管理,统一将员工子女送到宜昌市最好的学校,统一接送,统一给家庭年收入低于4万元的员工每年补贴2000元的子女教育金。

员工的工资增长了,子弟上学解决了,生活环境变好了,大家得到了满足。管理精英们的生活需求没有问题了,他们要的是尊严,是票子、位子和车子。而他们现在的年薪都是几十万、上百万,坐骑也换成了奔驰、凌志、奥迪。

大家脑子里一门心思想的都是要如何贡献自己的聪明才智来报答宜化,感恩宜化。宜化还让干部员工都投资宜化,让宜化的未来与他们息息相关,要通过几年,让他们的股份制收益超过他们的工资收入。现在宜化把这项工作叫做“把你的未来买下来”,这就是以人为本;把你的发展和宜化的联系在一起,这才叫以人为本。

文化培植的初期,要对员工们进行不断地教育培训。过去的宜化,长年累月,讲的都是同一个内容,天天念,像背语录一样,员工不愿意听,一上课就想睡觉。后来他发现保险公司的培训方式很好,课前做做游戏,做做活动,培训的效果就不一样。

现在宜化的教育工作做得很好,一年365天都在抓培训,而且培训的形式和教程都发生了很大的变化。不仅学业务,还学心理学、行为学等等,使得员工个个激情满怀,个个想表现自己。宜化注重学习,更注重消化。

采取的方式是统一学习,看同一本书。人本管理是企业管理的精髓。人从不拒绝改变,但拒绝被改变。2001年以来,蒋远华倡导宜化员工一年读一本书,这些书的作者都在世界500强企业中实践操练过,所以书写得非常实在。

第一年读的是《谁动了我的奶酪》,主要是解决思维方式问题,让宜化人懂得企业生存法则。第二年学的是布什称之为可怕的书:《把信送给加西亚》,旨在培植宜化人忠诚敬业、主动创新、超越自我、走向卓越的精神。

第三年看的是《利润倍增》,在宜化形成了建设企业文化的共识。2004年推荐了台湾作家罗兰的《罗兰小语》等书,提出了“心态成就宜化”的理念。不仅要学,而且要写。别具一格的经济管理论文竞赛,又给宜化人搭起了人人参与企业管理的平台。

宜化还在内部大力倡导“美的就是美的,丑的就是丑的”。谁做得好,公司就奖励谁;谁做错了,公司就处罚谁。老总犯了错误,处不处罚?过去宜化长期只处罚员工,从来不处罚干部。现在宜化首先处罚干部,并且处罚十分严厉,动辄罚款一两万,真正做到了制度面前,人人平等。例如,2004年3月9日,股份公司新建氯碱工程在开车时发生氯气泄漏事故,造成了不良社会影响,工程主要负责人股份副总经理吴世华被撤职并罚款1万元。

通过严厉的责任追究,使宜化人找到了答案:磨难是成功企业的必经之路,与其说他们在处理一起安全事故,不如说他们在锤炼一种顽强的意志;与其说他们在进行一次责任追究,不如说他们在锻造一种实事求是、公平公正的执行文化。

统一价值观的形成,也使宜化文化开始长驱直入,深入人心。上班没有人迟到了,被考核也没有人报怨了,就连扫地的清洁工、看门的保安员都能自觉地意识到了在宜化工作多么自豪,100亿元的销售收入也有他们的功劳。

统一了价值观,就有了凝聚宜化人、使企业阔步发展的源动力!

现在许多企业都在思考如何打造核心竞争力,都在探索企业的长寿基因和成功奥妙,实践证明,其根本解决之道就在于缔造优秀的企业文化。宜化文化无疑是优秀的,并且已经取得了有目共睹的骄人业绩,但如何才能防止共同的价值观不松懈呢?这就需要一根纽带来维系。

宜化文化的传播和弘扬靠的就是一支叫做群团干部的队伍。宜化在每个班组都设立了群团干部,每人每月给予200元~300元的津贴。这些群团干部都要通过竞聘产生,要考试、演讲、培训。老百姓也有自己的追求,有的员工一辈子做不了高层干部,但他渴望做个群团干部来实现他的价值。而且每年还有几千元的津贴,这对于普通员工来说,也是个不小的数目。

宜化现在拥有一支受宜化文化熏陶、用宜化文化武装思想的班组长和群团干部队伍。在宜化,班组长和群团干部的作用无处不见。化工企业是24小时连续性操作,安全系数比较低,过去睡岗是宜化最难管的事,每天都要派人督促、查岗。

自从群团干部诞生后,就再也没有人睡岗了。就是这些群团干部不断地传播着宜化文化,执行企业文化,做着公司领导者没有时间做的事,把公司制定的政策和方针都落到了实处,使宜化变得安全,使广大员工认同了企业的管理,使员工们能安心工作,精心操作。

职工的思想动态靠他们去掌握,职工的精神负担和矛盾靠他们去化解,企业里的不正之风靠他们去面对面地斗争。这是宜化最值得骄傲的地方,这也是别的企业无法复制、想学而又学不到的地方。而这一切,又都源于70多年前毛泽东在福建古田写的那篇会议决议。宜化文化建设的模式,很大程度上也是中国共产党人几十年来形成的一整套思想政治工作经验的传承和发扬。

宜化文化经过五年多的培植,已经在宜化这块土壤里开始扎根、发芽,结出了果实。可以说,宜化这五年来所发生的变化,就是得益于企业的文化建设。企业的文化内涵是决定企业健康发展的重要因素。

宜化在实践中提炼出了“人本观念、思想之光、管理艺术、安全意识、人才观念、领导智慧”等六个方面共161条文化观点,把宜化文化总结为“与时俱进的发展文化,充满阳光的激情文化,充满和谐的竞争文化,赏罚分明的批评文化,充满自信的学习文化,实事求是的务实文化,不断探索的创新文化,开明公正的人才文化,最具亲和力的感恩文化。

”这种文化体现在管理制度中,体现在物质产品中,体现在员工行为中,看似无形,又无处不在,看似很软,实际上很硬。

因此,蒋远华一开始就把如何培养、根植、执行企业文化认同为先进文化前进方向的一种追求和倡导,从而进行理性的思索、感悟、探讨和总结。他认为,宜化文化解决了宜化发展最为核心、最为根本的,也是所有企业领导人尤为关注的问题,即调动、激发了全员自觉、自动、自发工作的积极性,同时也使全员进一步忠于宜化,热爱企业。

这是企业领导人实施企业管理要达到的最高境界,也是宜化文化产生的无形的作用。宜化文化产生的强大力量也促进、带动了企业各方面的进步,最为显著的是企业经济效益的快速增长,这就是宜化文化产生的强大作用。

并购重组新公司是宜化近年来对外扩张的一条重要途径,蒋远华并不是把它看作一种简单的经济现象和经济行为。他认为,企业间的并购重组实质上是不同文化碰撞、融合的过程,只有用先进的宜化文化不断地去渗透、磨合、改造、优化原来的企业文化,才算是真正意义上的整合,才能保持宜化的基业长青。

所以,现在宜化每整合一家新公司,必先植入它先进的企业文化,用以改造原来企业的文化理念、管理模式和职工的守旧思想,而不是简单地资本扩张,规模扩张。

特别是对于异域企业的兼并重组,企业文化的导入和融合显得尤为重要。从文化层面来思考企业的转型和重组,就要求全方位地审视兼并的内涵和外延,而改变原企业管理人员和员工的思想、行为是企业文化重构的关键所在。

用先进的思想指导宜化文化建设,再通过宜化文化对各兼并公司旧文化进行撞击、交融与扬弃,让新加盟的子公司企业文化裂变、升华为又一个宜化。这就是蒋远华运用强力型的宜化文化不断地成功整合新生企业的玄机。

企业文化建设的最终目的就是要调动每一位员工的积极性、创造性,进而提高企业的核心竞争力。它是通过全员参与构筑一个强有力的精神板块来推动企业不断发展的。企业文化是无形的,但能创造出数量惊人的、有形的物质财富。

推敲细节、列举数据也许比提纲挈领更具有说服力。短短的五年时间,如白驹过隙,不过弹指一挥间。宜化集团就从2000年仅5.8亿元的销售收入发展到了2005年的63亿元,并跻身“最有影响力的中国化工企业十强”之列。蒋远华也因此荣获“2005年湖北经济十大风云人物”的光荣称号。

宜化的未来发展目标是:重点围绕现有的煤、磷、盐三大化工主营业务,不断发展壮大,最终进入中国企业100强,打造百年宜化。在煤化工方面,形成500万吨/年尿素、40万吨/年甲醇、10万吨/年多元醇的生产规模,建成国内最大的多元醇基地;磷化工方面,新建磷矿采矿选矿400万吨/年,形成300万吨/年的磷复肥基地(100万吨/年磷酸二铵、100万吨/年磷酸一铵、100万吨/年NPK),建成全国最大的磷复肥企业;盐化工方面,争取利用三峡直供电优势,形成年产50万吨/年烧碱、50万吨/年PVC、70万吨/年电石的生产能力,建成全国重要的氯产品基地。

蒋远华深感任重道远,他表示要更加注重培育与时俱进的先进企业文化,持之以恒地提炼、推广、执行宜化文化,让优秀的宜化文化成为宜化进军“中国百强”、打造“百年宜化”的永久助推器。

宜化文化观点摘要

以人为本,就是要为人才提供施展才能的舞台。

人才不在于拥有量,而在于使用量。

激情应该是远大理想与严格务实的工作态度的结合。

弘扬主流文化,就是要把宜化的成功、宜化的前途、宜化的发展、宜化的希望讲给员工。

转变一个人的功劳大于开除一个人功劳的1000倍。

宁可少赚一个亿,也不能丢掉一条命。

惟人才论,不惟文凭论。

管理者是把梯子正确地靠在墙上,领导者是保证梯子靠在正确的墙上。

制度使人不做错的事情,程序使人做正确的事情。

防止共同价值观松懈的关键是领导者。

不要试图向上级证明自己没有问题,而要努力去查找自己存在的问题。