何伯权与乐百氏 何伯权的五味商旅:从乐百氏到投资到公益

二人在对经销商的返利上也有较大差异,乐百氏给经销商的返利最多为1%,娃哈哈则达到2.5%——3%。此外,二人对经销模式的选择也有不同,乐百氏更倾向于自建网络,娃哈哈则力主推行依靠经销商的营销网络,事实证明后者的生命力更强大。到2000年,乐百氏和娃哈哈的员工规模均在1万人左右,但乐百氏的年营收只相当于娃哈哈的1/3,且辐射地域远不及娃哈哈。

面临娃哈哈的紧逼,何伯权不是没有“一招制敌”的机会,比如1996年的“北青报事件”,但他放弃了这样的机会。

1996年6月5日,《北京青年报》发布了一则未经核实的报道——“娃哈哈果奶(乳酸奶)毒死三位安徽女童”。真实的情况是那是一起投毒事件,与娃哈哈的产品无关。然而,事情闹大之后,公众几乎不听娃哈哈方面解释,一些竞争对手则趁机大肆攻击娃哈哈。

这时候,宗庆后非常害怕何伯权“借题发挥”,便给何伯权打了一个电话。何伯权回复道:“不会的,你放心吧,宗老师。”

紧接着,何伯权在乐百氏召开了一次全国电话会议,要求各分公司不要对娃哈哈落井下石,违者重罚。当时辽宁锦州的区域经理因故未能得到消息,便把那份北青报散发了出去,事后就被何伯权炒掉了。何伯权对团队说:你今天用这种方法搞垮娃哈哈,明天别人就用同样的方法搞垮你。

何伯权要跟宗庆后竞争,而且要竞争到底,但他要的是君子之争,而不是“搞暗杀”。

下一场竞争是关于水的。

娃哈哈于1995年推出纯净水,并于1996年做到全国销量第一。乐百氏则于1997年7月跟进,当年就销售了2亿元。广告方面:娃哈哈力推“太空水”概念,乐百氏则主打“27层净化”概念;娃哈哈请王力宏代言,走青春、激情、热烈的风格,乐百氏则请黎明代言,走天王巨星范儿。两家的水在零售终端也展开了竞争,一边摆着娃哈哈,另一边就摆着乐百氏。

不过,两家公司在体量上却拉开了巨大差距。2000年,乐百氏的年营收为20亿元,而娃哈哈的则高达60亿元。这种情况迫使何伯权不得不引入一个外资巨头来扭转颓势,于是有了“出局”的故事。

企业只是经济动物

何伯权把公司卖给达能不是一个偶然的决定,而他最终出局也不是一起偶然事件。

乐百氏奇迹终结于1998年,当年,其年营收增长率仅为33.3%,远低于之前一年的85.3%。这种局面下,何伯权决定向“外来的和尚”取经,斥资1200万元聘请麦肯锡做企业高级管理战略咨询。

麦肯锡向乐百氏派驻了6名专家,这些专家花6个月时间,为乐百氏建立了两套系统——SAP(企业管理解决方案)和ERP(企业资源计划),此外出具了一份长达300页的报告,标题为《造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者》。

遗憾地是,麦肯锡的介入并没有缓解乐百氏的危机,乐百氏的年营收增长率不但没有起来,反而下探至25%左右,仅为娃哈哈同期的几分之一。

何伯权认为娃哈哈保持高速成长的主要原因,是它在1996年与达能成立合资公司,获得了去央视打广告的足够资金,从而快速打开了农村市场。此时,何伯权已经认识到农村市场的重要性,但却没有相应的广告费。为了获得足够的发展资金,他开始跟雀巢和达能谈判,并最终选择了达能。

何伯权结缘达能还是宗庆后做的媒。1999年年初,宗庆后邀请何伯权赴香港会见达能中国区总裁,洽谈收购事宜。当时何伯权已经跟雀巢谈了几次,彼此互有好感。达能与雀巢是竞争对手,所以希望抢在雀巢之前拿下乐百氏。为了鼓励宗庆后说服何伯权,达能还向宗庆后许诺将与娃哈哈集团联手收购乐百氏,并于收购完成后将乐百氏的管理权交给宗庆后。

达能没有兑现自己的诺言,它于2000年3月收购乐百氏,但却与宗庆后及娃哈哈没有任何关系——它在玩一个“左右互搏”的游戏。

收购方案是成立了一家新公司——乐百氏(广东)食品饮料有限公司,由新公司吸收乐百氏原来的资产。股权分配上,达能占92%,小榄镇政府占5%,何伯权及其合伙人则仅占3%。

收购之初,达能似乎无意插手乐百氏的管理,原管理团队仍各就其位,双方只是约定了一个业绩目标。

此后的一年零八个月,何伯权带领乐百氏加大了广告投放和促销力度,但仍阻止不了颓势。这种局面下,他希望能与达能就发展战略达成一致,但是很可惜,他没有成功。如此以来,他只好决定带领创业团队集体辞职。