刘积仁之子 刘积仁的“和合”之道
刘积仁深知和实生物、同则不继的道理,他说,试图输出东软的文化,让东软在全球的文化都一个样,这是错误的,“我们通过融合,使我们的文化吸附了新的文化,从而扩展、成长。”
文/本刊记者 陈英 谷学禹
一片辽阔无边的沙漠上,两头骆驼身负重物,昂首前行,这是刘积仁最喜欢的一幅画,无论他的办公室搬到哪里,这幅画始终挂在最正的地方。“我们创业的时候就像这个骆驼,在沙漠里寻找我们未来的目的地。我一直都喜欢骆驼的驼峰,骆驼如果能走向目的地,一定要有他的储备,这幅画事实上也反映了我们的一种追求和一种奋斗。”
发轫于沈阳的东软,始终将成为新兴的跨国公司作为目标。对一个中国软件企业而言,实现这一宏愿必然离不开全球化的治理,离不开全球化的领导力。2月27日,《董事会》记者走进阳光灿烂的沈阳东软软件园,倾听东软集团(600718,股吧)董事长兼首席执行官刘积仁亲自“揭秘”东软的治理之道。
股权分散,资源集成
“在我们诞生之前,中国对IT这个行业的市场,就充分开放。一批跨国公司在中国建立研发中心,所以无论你想不想国际化都会被国际化。”在刘积仁看来,东软国际化的基因已然天注定。
目前,东软在全球拥有员工20000名,在美国、日本、德国多个国家设有子公司,研发人员和管理层皆来自当地。东软的产品与服务遍布全球60多个国家和地区,三分之一的收入来自海外市场。股权结构相对分散,公司第一大股东东北大学科技产业集团持股17.6%,宝钢及飞利浦、东芝、英特尔等世界500强企业也是股东。
东软的软件园也颇有些“国际范儿”。东软在国内建有6个软件研发基地,各地的办公楼都不太高,但各具特色,大连软件园依山而建,好像欧洲城堡一般;沈阳软件园有高尔夫练习场,错落有致的欧式建筑,田园风格的咖啡馆。
走到这一步,东软经历了一系列兼收并蓄的股权结构变革和优化。
东软的前身是刘积仁依托东北大学的资源与日本阿尔派株式会社合资成立的沈阳东工阿尔派音软件有限公司,东北大学占51%股份,日本阿尔派为49%,主要承接日本项目。
“东软是从大学走出来的企业,在创业初期更像一个学术单位,创业者也基本上是从学校出来的。”刘积仁说,开始不懂企业也有好处,就是大家都有一种做企业的追求,会不断地学习很多先进的理念。
眼光向外的好处,就是看得更高,更远。在很多企业还不懂“公司治理”为何物时,刘积仁和东软的高管们就开始实施股份制改造,引进央企和国际战略投资者,让员工持股,用适合东软的多元化、均衡的股权结构,架构企业发展的基石。
1992年,刘积仁抓住股份制浪潮兴起的机会,在东北大学独立投资的东北工学院开放软件系统开发公司引入信托公司作为法人股东,并发行内部员工股。1993年,该公司与东工阿尔派合并成为沈阳东大阿尔派软件股份有限公司。1996年,东大阿尔派成功上市,成为中国首家上市的软件企业,主要就是因为提前几年完成了股份制改造。
上市后,刘积仁又进行了一系列的股权运作,引入战略投资者宝钢集团,组建宝钢东软信息产业集团,使投资者更加多元化,获得更多的资源来支持东软的扩张。2001年,为整合品牌,宝钢东软正式更名为东软集团有限公司,东大阿尔派也更名为东软股份。
东软股份2001年年报显示,东软集团和阿尔派电子(中国)有限公司是第一、第二大股东,其他前十大股东都是证券基金;而东软集团的股权则被东北大学软件中心、宝钢集团、东软集团工会三分天下。
为了让战略股东的资源更好地形成合力,2003年通过股权转让,阿尔派电子(中国)有限公司对东软股份的股权上移至东软集团,使东软集团顺利成为吸引战略投资者的良好平台。此后的2004—2006年间,东软集团加快了引进国际战略投资者的步伐,飞利浦、东芝、SAP、英特尔先后投资东软成为股东,它们都曾是东软的合作伙伴。
2008年,以上市子公司换股吸收反向并购母公司的创新方式,东软集团实现了整体上市。
回溯东软23年的发展史,大半时间都在推动有效的股权多元化,并形成了现在股权相对分散、国际股东四分天下有其一的格局;这与东软的战略轨迹深度契合。相较而言,华为走的是一条内部职工持股的道路,中兴通讯(000063,股吧)、方正科技(600601,股吧)、浪潮软件(600756,股吧)等上市公司也均无外资股东加入。
《董事会》:东软的发展轨迹中,审时度势引入国际战略投资者似乎成为一种习惯性动作,这么做有什么考虑?
刘积仁:东软上市之后,业务不断发展,逐步走向国际,我们成立了美国公司、日本公司。在业务国际化的这个过程中,我们逐步感到股东也很重要,意识到战略投资者的重要,所以有一阵我们吸收了德国、美国、日本的投资,形成了一个在我们业务发展中能够了解世界、也让世界觉得我们比较可信赖的状态。
《董事会》:国际化、多元化的股权结构,对东软有怎样的影响?
刘积仁:尽管我们是在A股市场上市,但在国际合作中,国际合作伙伴评估东软的时候,都要看我们的公司治理,看我们的董事会、投资者,还包括重大战略决策、独立董事等。
国际化的公司治理结构是让我们比较受益的,我们较早地引入了外国的董事进董事会,来吸收更多国外的营养,现在我们的董事会也一直保持国际化。这样能够集成远远超过我们能力和智慧的资源,为公司海外业务的拓展、国际并购策略的安全实施提供很多经验和支持,推动我们国际化的发展步伐;也让我们能够有效地回避风险、控制风险,得到投资者和合作伙伴的信赖。
尊重多样,以合促和
东软集团的董事会一直以国际化和专业化著称,最近一届董事会9名成员中,德国董事克劳斯?西曼2009年加入东软,曾担任SAP北亚区董事长、CEO等职;两名日本董事,石黑征三是日本阿尔派株式会社会长,笠野章是东芝解决方案株式会社执行董事。3位独立董事也都是知名的学者,分别为技术专家、管理专家和会计专家。
随着全球化进程的加速,越来越多的中国企业走出去并购、绿地投资,或者引进海外战投,中国公司董事会里的洋面孔越来越多。结果是,有着丰富经验的外资股东为本土公司带来了全球视角,使决策更科学、前瞻,但也带来一个共性的问题:如何处理因文化背景和思维方式差异带来的分歧甚至冲突?
“一般来说,做一个选择性的决策,分歧是必然的。”刘积仁透露,自己这时候会进行事先充分的沟通和交流。“因为开董事会时间是比较短的,我会在开会之前跟他们讲,我为什么这么选择,我要听他们的意见,然后在这个过程中调整我们的方案。”大量的正式或非正式沟通中,彼此的意见得到充分交流,最终相向而行,渐趋融合,达成一致。
刘积仁坦言自己幸运,因为这么多年来,在重大决策上,东软的董事会上并没有出现过什么大的分歧,议案都被通过。当然,海外董事们,包括独立董事,也会提出一些警告性的建议,未来要注意什么。直言不讳,坦诚相见。
国际化带来的跨文化治理挑战,不仅体现在东软自身的董事会层面,也体现在其与海外子公司、联营公司董事会的关系上。
2008年,东软集团完成整体上市后,宣布公司新的发展战略为:致力于成为全球优秀的IT解决方案与服务供应商。自此,东软明显加速了对全球市场的布局。2009年,东软集团在欧洲成立全资子公司,收购了芬兰三家大型手机软件设计公司,并在罗马尼亚建立一个100多人团队,又将全球顶级汽车电子服务商——哈曼国际在德国汉堡的研发中心收入囊中,跻身汽车软件顶级俱乐部。此外,还在美国收购了一家手机软件公司。
至今,东软的“软件帝国”已经有41家直接控股子公司,10家直接持股联营公司,其中在美国、日本、芬兰、德国、罗马尼亚、瑞士、阿联酋等国家设有海外子公司。
如何处理好东软和这些海外公司的关系?刘积仁说,东软对国内子公司和海外子公司管理上的区别比较大。国内子公司某种意义上是为了经营需要而设立的,但不意味着有充分的授权,“市场战略上可以开放,让他们自由发挥。但是从治理上说,要按照东软的标准体系,我们采取严格的中央控制,有很强大的审计部门,全国轮检抽检,不定期审计,人力资源、财务等全部由总部管起来。”
不过,海外企业则基于清晰的责权利边界,享有充分的自治权。比如欧洲区,刘积仁把权力交给他的老朋友——德国人克劳斯?西曼,任命他为欧洲区总裁,并给他充分的信任。除了要求遵循上市公司的信批、财务报表合并等大原则外,很多事情可以自由发挥,“比如人事方面,他已经给我换掉几个人了。”
刘积仁知道,若派一位中国高管去,很难管得好,因为思考方式、文化背景都相差太大。
刚并购芬兰的手机公司那会儿,他很有些着急,因为芬兰员工每年要放一个月的法定带薪假,这边还有工作任务等着,那边员工一放假手机都关机,也联系不上。作为老板,刘积仁一开始也不满意,但后来逐渐理解了。芬兰靠近北极圈,全年大部分时间白天很短,到了夏天,白天变长,阳光明媚,“他们觉得,这么好的季节不放假,人生就亏了。
你要理解这一点,就不会责怪他们了。”那业务怎么办?刘积仁找到一种折中的办法:“白天长的时候,就放假让他们去玩;黑天长的时候就多干点活,反正天黑嘛。”
国内集权、海外分权,尊重理解、平等沟通,在这样一种治理智慧的调和下,全球化的东软既确保了公司整体的统一性、稳定度,又维系了局部的多样性、活跃度,形成了复杂但有效的全球化治理模式。刘积仁深知和实生物、同则不继的道理,他说,试图输出东软的文化,让东软在全球的文化都一个样,这是错误的,“我们通过融合,使我们的文化吸附了新的文化,从而扩展、成长。”
《董事会》:东软在欧洲的事务授权给克劳斯,万一他的决策和您的想法并不一致,您会怎么做?
刘积仁:我和克劳斯既是朋友,也是伙伴,我十分幸运地有了他,把欧洲的事务都交给他处理,因为我知道,他比我更了解当地人、当地市场和文化。我虽然是欧洲公司的董事长,但我听他的比听我自己的要多得多,很多事他来做决定,我只要说YES就行了。
《董事会》:东软集团董事会和海外公司的董事会之间是怎样的一种关系?
刘积仁:实际上,在海外子公司的董事会上,我们就相当于是个股东,有董事席位。我刚参加完东软欧洲的董事会,那些董事有一半以上都是外国人,他们对我们决策的影响十分重要。很多事务都是授权当地的董事去决策。我们希望他们成为一个本土公司,而不是一个中国公司,决策上尊重当地市场和规则、文化。
《董事会》:相对于授权,如何厘清边界,确保公司规则被严格遵循?
刘积仁:在做治理结构的时候,什么事是集团董事会要去管的,什么事是放权给子公司董事会的,要有个严格的规定。而且要经常审计,这是回避风险的一个框架。比如有个重大的事,必须让集团董事会批准,如果授权,肯定是有限的风险,所以董事会要先明确这个大的框架和政策。
另外就是注重方案实施后的跟踪,我们欧洲董事会非常重视复查原来的商业计划,一个季度一次,看看跟原来的设计相比怎么样,进度如何;另外有企业管理部门,跟踪实施之后的数据,通过这些数据来比对有可能的风险,不可能到风险出现后才发觉,到那个时候你采取的所有举措成本都会很高。
师者仁心,以柔克刚
多年以来,刘积仁给人的印象始终是温雅谦逊,平易近人,谈吐不骄不躁,不像个商人,更像位师者。在东软集团,人们并不称呼他为刘总,而是“刘老师”。
“我们都很敬重刘老师。”不止一位东软员工对《董事会》记者说,从来没有人见过刘老师发火,和人说话脸上常有真诚的笑容,平和的注视,让你感觉不到压力。
诚然,创业之初的艰难和不被理解,也曾让他“火气很旺”。不过刘积仁说,自己后来开始修炼,修炼性格和对他人的态度。慢慢地,学会了尊重和理解,学会了包容,心态也越来越好。“当领导者,笑着说和愤怒地说,并不影响你的决策”。
了解刘积仁的人都知道,他在重大问题的决策上,是很果断的,敢于决断。“我的内心是很倔的,想做的事,谁也阻止不了,但不一定要那么横啊,你可以笑着来说。”
他极少批评下属,从一开始创业,刘积仁的态度就是,允许员工犯错,“谁能不犯错误呢?只要犯不同类型的错误,同样的错误最好不要犯两次,因为有点笨。如果是不同的错误,你犯几次都是个学习的过程。”这种宽松的环境让东软培育出了更为开放的创新氛围。
对东软的员工来说,刘积仁确实是一位老师,鼓励创新,又给予谆谆教诲;而对一起共事的高管和其他董事来说,他更像一个好的合作伙伴,给予对方足够的信任、沟通和发挥空间。
虽平和舒缓,却具有绵绵不绝的功力——刘积仁曾说过,进攻性太强的企业文化对东软不适合,他更喜欢东软成为以柔克刚的太极高手。而他本人,也成功练就了这种“太极心境”。
《董事会》:作为两万人企业的领导者,温和会不会影响权威?
刘积仁:权威的建立和你的经历有很大的关系,权威不是权力,当一个人错误地把权力当成了权威,当成了影响力,就彻底错了。容易走向误区的是,当一个人拥有了权力,努力地施展权力,事实上不一定能达到某个目的,就相当于你力量大,但不一定能打过别人,力量不大但是可以胜利,太极就是这样。
我相信一个企业的管理者,需要有坚定的意志和信念,在决策上绝对有自己独立的判断能力,能排除众议,推动一件事,但这跟他温柔不温柔没啥关系。
我自己的性格不是装出来的,本来就是这样。我自己认为,尊重就是生产力。我们企业的价值观里有一句话就是尊重,尊重别人,别人也会敬重你。
《董事会》:那您对企业家的领导力有怎样的看法?
刘积仁:首先是方向的把握,要有战略眼光。科技行业变化比较快,风险比较高,在选择时没有一个全球化、长远的视野,对你的判断就是个挑战,而方向选错了,后面就不行了。
第二,作为领导者,要善于发挥别人的作用,建立一个好的团队,而不是你一个人的作用。高科技这个行业,里面的人才个性十足,所以如何信任他们,发挥出他们的作用,很重要。
第三,领导者要重视企业的价值观和文化的建设。因为大家都很个性化,不一定是要求统一的文化,但至少是相互尊重的文化,在这种文化下,才能施展他的个性。
《董事会》:要做到这一点,真正的领导者离不开正心诚意修齐治平。这是一门学问。
刘积仁:是的。领导者要不断地学习,视野要开阔,善于倾听,谦虚。一个人的学习能力跟谦虚有很大关系。不谦虚的人丧失的第一个就是学习的能力。一个特别自信的人,学习能力是会打折的。特别是学习历史,不一定要看几千年的历史。你看欧洲、美国、日本的发展历史,就能看到很多未来中国要发生的事。因为他们比我们发达,走过的路就是未来我们要走的路。
《董事会》:听说您的儿子和新希望创始人刘永好的女儿同名,新希望的刘畅已经接棒,您对下一代有什么期许?
刘积仁:东软是一个公众化的公司,肯定会按一个上市公司的做法去选择接班人。我没有任何想法要把东软弄成一个家族企业。而且像我们的后代,也不愿意在我们下面干,没兴趣,宁愿自己去闯。我们对他们的期望,就应该像我们的父辈对我们一样,让他们自己去奋斗、发展,成功、失败,或者当个普通人都无所谓。不要期望他们一定成功,但是期望他们正直、敢于担当。我对我的后代基本要求就是:健康、快乐,做自己喜欢做的事。
《董事会》:您对东软的愿景,以及自己在其中的作用,有怎样的考虑?
刘积仁:我希望东软作为一个中国的企业,未来能站在国际舞台上,展现中国在软件行业的影响力。就像华为展现了中国的通信设备行业的影响力,联想在硬件方面。我们现在规模没那么大,但是影响力越来越大。
作为一个创业者,走到现在这个份上,所有这些都是原来没想到的。如果说还有一个最奢侈的要求,就是希望这个企业永远不倒,做个长寿的企业,这就需要优秀的年轻人。所以,我最大的梦想,就是把东软这个平台搭建好,能让更多的优秀年轻人表现出智慧、能力,在未来施展创造力,比我做得更好。
