唐万里德隆 德隆唐万里谈如何用好职业经理人

德隆国际战略投资有限公司董事长唐万里

创业之初的德隆对一个企业应该有怎样的人才结构,是不是该请职业经理人来进行管理等等都没有清晰的理解和明确的概念。

进入20世纪90年代,德隆开始从两个方面着手猎选人才:一是专业技术人员,这一部 -->分人给公司带来最新的技术和知识;二是行业专家和高级管理人员,这一部分人在管理方面、战略决策方面、规划设计方面都是有所专长的。他们中的一部分在德隆独特的文化氛围中,在蓬勃进取、蒸蒸日上的大发展中,通过不断的自我完善和磨炼,逐步成长为业内优秀的职业经理人,也形成了德隆的无形资本———人力资本。

我们的这种做法无形中促成了企业和经理人的良性友好的互动。这也说明了为什么当时新疆青年经济学家协会的40多位成员中的近半数加盟了德隆。他们这些人处于知识阶层,思想活跃,年富力强,对新疆的经济发展活动都曾参与过细致的研究和实践,又来自不同行业,对新疆经济的发展前景持有比较清醒的认识,尤其对德隆的前景更是充满信心。他们心中的一个梦想———成为优秀的职业经理人,一定会在德隆变为现实。

1999年以后,作为高级智力资本的罗兰.贝格、麦肯锡等国际知名咨询公司被邀请为德隆提供团队式高品质专家服务。他们不但真实、客观地揭示企业存在的问题及根源,而且带来了全新的21世纪人力资源管理的理念与方法。

这使我们再一次提升了关于人力资源和人力资本的认识,即德隆要致力于创造中国传统产业的新价值,就必须吸纳那些深刻了解中国国情,又具有全球战略眼光和跨国管理经验的高级职业经理人的加盟,才能实现企业持续发展壮大的宏图。因为在我们看来,引进职业经理人是企业规范化、现代化的重要标志。

于是伴随着企业的发展壮大,越来越多的国内外优秀的职业经理人开始为德隆提供专业水平的管理服务。例如,现任德隆国际执行总裁邵治博士,曾任加拿大某投资公司董事,具有丰富的国内外收购、兼并、整合的实际运作经验。

进入新世纪,特别是我国加入世界贸易组织以后,我们所面临的国内外竞争将日趋激烈,人力资本问题日益紧迫,谁拥有优质的人力资本,谁就能在21世纪抓住机遇迎接挑战。所以为全力推进德隆与国际接轨的发展战略,我们最终确定了自己的人才战略———和最优秀的职业经理人站在一起,创造国际化的企业家精英俱乐部,让优秀的职业经理人管理,打造优秀的企业。

我们除了建立完善的管理制度吸引人才外,还花费了大量资金借助伯乐等国际著名猎头公司在国内和美国、欧洲等发达国家和地区寻找具有国际水平的最优秀的职业经理人。

纵览德隆的不同发展阶段,我们无形之中已经形成了具有德隆特色的人力资本孕育机制。即我们不仅重视引进职业经理人,而且也决不忽视企业现有人力资源向人力资本的转化和提升。公司发展至今,从德隆上海总部到新疆德隆,从上市公司到托管企业,员工总计十多万。

德隆是如何吸引、提升这些人力资源的呢?加盟德隆的人,固然有追求个人利益的因素,但更主要的是德隆可以为他提供崭新的、全方位的发展空间。德隆近几年进入的产业都是国家鼓励支持的产业,有这样一个大背景,德隆就有了大发展的底气。

德隆从一个行业做到另一个行业,从国内到国外,我们越发成熟,越发壮大。此外,我们已经形成了学习型组织特有的健康的工作氛围。这些对想大干一番事业、雄心勃勃的人来说是极具吸引力的。

职业经理人和企业作为两个客体,在初次相遇时必然存有陌生感,孕育机制可以加速他们之间的融合:通过创造良好的工作环境和条件,充分承认职业经理的社会地位,满足他们自我实现的需求,从社会荣誉和物质生活各个方面激发他们经营好企业的使命感和成就欲,来促成相识、相知,以求共同发展。

此外,为了激发职业经理人创造工作的热情,必须建立行之有效的激励机制。德隆对职业经理人的激励分短期激励、长期激励和特殊激励。短期激励是指公司根据职业经理人当年业绩目标的完成情况的考核、能力的考核这两方面内容,每年按年度兑现的激励;长期激励是指公司为实现既定的长期战略目标对优秀职业经理人未来若干年安排的激励措施,以吸引优秀的职业经理人长期在公司工作。

公司一直在探索推行股票期权的方案。由于现在国家对股票期权尚未有明确法律规定,我们至今尚在做积极准备,并已与多家著名咨询公司合作,拟订推行股票期权方案,待国家法律条件成熟,就推广执行;特殊激励就是实行合伙人制。

公司股东会对于特别优秀的、做出巨大贡献的职业经理人,邀请他们成为新股东,作为合伙人,共享企业发展的成果。

德隆认为,在用好职业经理人方面应做好三方面工作:

一、聘用职业经理人必须符合公司发展的实际情况。公司规模的大小、机制的成熟度、对职业经理人的认识程度都左右着决策者在这一问题上的思考。不是说小公司就一定不能使用职业经理人,但是假如公司的年利润只有200万,却要花1/5或1/4聘请职业经理人,就要考虑这个决定的实际意义了。

而且如果企业内部管理体系不成熟,存在着先天的,或由客观原因造成难以克服的问题,即使聘用职业经理人也无法力挽狂澜,若盲目引进反而事倍功半,得不偿失。

二、对职业经理人应该采取人性化管理。职业经理人可以为企业带来新的思维方式和先进的资源。他们多数时候可以将企业的战略具体付诸实施并出色完成任务。但是也不可能避免失误和重大偏差。企业不能认为高薪聘请的职业经理人是全才,是不犯错误的超人,应该抱着宽容客观的态度,加之必要的约束和防范,以求和职业经理人建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共同的辉煌为企盼的共生共荣的关系,避免因缺乏沟通造成反目为仇的结果,给企业酿造无穷的危机。

三、从企业战略发展的高度甄选、聘用职业经理人。在中国,一个完整的职业经理人阶层还有待形成。企业应该充分发挥其积极作用,重视发挥人力资本的比较优势,即人力资本的每一个元素都发挥自己的特长,适合什么干什么,从而在其职权范围内,按照企业的战略发展目标,肩负起领导和设计本组织许多变革的重要任务。避免因决策不当造成金钱和人力资本的浪费,贻误企业的发展。