陈义红孙建军 陈义红:国内经理人团队建设尚未成熟

中国动向(集团)有限公司董事会主席陈义红

中国经济网北京12月5日讯(记者 影子) 在2010中国企业领袖年会“创始人VS经理人”主题论坛上,中国动向(集团)有限公司董事会主席陈义红表示,目前我国的经理人团队还并不成熟,团队建设还需要经历一段时间。

我们在推动职业经理人团队的进程,但同时对于职业经理人也需要具备三方面的条件:第一,他需要具备创始人的战略的思维;第二,他要对企业有一定的忠诚度或者是情感,或者说是要有付出、要有情感;第三他要能带动团队。

点击进入年会专题

由十五年任职的经理人、后演变成创始人,陈义红的经历与陈晓恰恰相反。对于“黄光裕和陈晓究竟谁对呢?”的提问,陈义红表示,他个人认为真的是没有对与错的问题。实际上他们的出发点都是希望这个企业好,都愿意把自己的企业价值最大化。

有时候经理人和创始人肯定有冲突,包括自己和李宁。他表示,在经营公司的时候曾经和他发生过冲突,但是有一点,大家要看这种冲突的出发点。他强调,需要看重本质,比如说一个人的人品如何,以此来衡量大家的观点。如果说出发点都是对的,我们有话说“条条大路通罗马”,不一定今天的业绩就代表明天的业绩,观点不一样,我们无法来评价谁对谁错。

实录原文如下:

主持人:我就不一一问大家在陈黄之争的态度了,很多的事情可以下来再分析,我想把话题再延伸一下,创始人跟经理人是两种不同的动物,在座的陈义红是唯一经历过这两种演化的人,你其实是太把自己当企业家了,最后只有自己出来创始一家企业,你觉得这两种动物经过了经理人再到创始人返过来如何去理解这两种动物的差异?

陈义红:刚才之前我来的时候也问了一下陈晓有没有来,后来说他没来,今天的话题很有意思,我和陈晓恰恰是相反的,陈晓是由创始人返过来被国美收购,最后变成经理人,实际上我是从经理人(在李宁做了15年)后来又演变成创始人,我觉得在中国这么一个大环境下,我们可能都受到了一些,刚才主持人讲了,我们的市场经济之所以有创始人和经理人才30几年的时候,国企没有创始人和经理人的概念,我们也有一个适应的问题,实际上作为中国来讲我们的公司治理结构,包括我们的公司法没有像欧美这么健全,包括洛克菲勒家族股权结构已经很小了,控股已经很小了。

微软的创始人为什么能捐了出去,这和企业的继承税有很大的关系,都有这种企业传承,中国究竟是怎样的结构?我们现在也看不太清楚,但是我们今天的话题是创始人和经理人,尤其是我们在中国来讲我觉得经理人团队建设还要有一段时间,我们的经理人团队还并不成熟,我们在推动职业经理人团队的进程,但是职业经理人实际上应该也要具备条件的,第一他可能要具备一些创始人的战略的思维,第二他要对企业有一定的忠诚度或者是情感,我们说要有付出要有情感;第三他要能带动团队,我个人认为要真正做到一个职业经理人真的要把自己的位置不要搞错,要把自己当成创始人,我觉得这样才能带好一个团队,我角色也是非常的特殊,我在李宁做了15年,我真的把这个公司当成自己的孩子来做,所以说刚才赵民也谈到了国美的期权问题,苏宁是用的期权,但是在企业中不一定都是期权,还有一种方式是业绩激励,实际上这两个模型都差不太多,也和资本市场有很大的关系,我们知道资本市场“动向”最早上市也发了期权,但是突然资本市场潜水了,我们的团队又很年轻,大家又会觉得我要现金,因为我要结婚要买房子,期权和业绩单元激励和公司的人员的结构有很大关系,如果年龄都是30岁、40岁了大家会看得长远一些,早期的积累已经结束了,团队更愿意长期持有,因为资本市场是波动的,在某个阶段和公司的业绩还没有太大的关系,钱多了股权再贵也是便宜,钱少的再便宜也是贵。

至于说到黄光裕和陈晓究竟谁对呢?我个人来讲真的是没有对与错的问题,我也同意徐总讲的,实际上他们的出发点都是希望这个企业好,都愿意把自己的企业价值最大化,有时候经理人和创始人肯定有冲突,包括我和李宁,我在经营公司的时候也曾经和他发生过冲突,但是有一点,大家要看这种冲突的出发点,就是本质上的,比如说一个人的人品是不是对的,以此来衡量大家的观点,如果说出发点都是对的,我们有话说“条条大路通罗马”不一定今天的业绩就代表明天的业绩,观点不一样我们无法来评价谁对谁错。

主持人:你刚才说到在某种程度上经理人需要把自己当成企业的创始人去投入感情和心力去运作,有些时候会不会犯了创始人的忌讳?

陈义红:如果碰到你的经理人把这个工作当成自己的事业这是你的福分,我们遇到的经理人进来的时候更多地谈我的职业生涯怎么样,我的薪水是什么样,真正的职业经理人可能要谈到你对我的要求是什么,你对我五年的发展的要求是什么,我能够给这个企业带来什么样的价值,我们有这样职业经理人思维的人太少了,可能更多是“我来咱们先谈谈条件,你未来给我个人的发展是怎样的,我的空间是怎样的”很多公司都会遇到这个问题,我也是恰恰能够看到真正的职业经理人,他在跟你谈的时候他首先要了解你对他的要求是什么,你对他五年的想法是什么,包括他要叙述我能够给这个企业带来什么样的价值,一定是对等的,这样我想我们中国的职业团队才能建设起来,包括我们中国有一种现象,在欧洲很多资本市场很活跃,它们收购了公司以后能够请到职业经理人团队,但是在中国很困难,不是光是拿了钱以后就能够请的优秀的职业经理人。

我们在看民营企业,我问过摩根斯坦利,他们为什么投我们的企业,实际上他们重要的是看创始人,看创始人的背景,过去的业绩,他会锁定这个创始人。

第一不能干两年就不干了,第二不能不安全,这里面反应了中国的职业团队建设还有相当的路要走,我想要有10到15年的时间,因为大家的观念要转变,或者说第一代创始人死掉,可能中国的职业经理人团队才能建立起来,也有一些企业,我们听到大多数公司叫董事长兼CEO,实际上某种程度上是所有权和经营权不分,在这个阶段可能就不能分,要分的话可能就会出问题,包括刚才赵民讲的,说陈晓就用了很简单的一招,就是用期权,这显然是个利益关系。

为什么跟了黄光裕十几年、几十年的人最后大家都反了,不就是因为利益关系嘛,陈晓给大家发期权黄光裕没给大家发期权,说明还是人的利益比事业还要重,未必这里面有看重我要体现我自身的价值,实际上价值不要说看得太近,我陈义红在李宁那做了15年,我真的没有太多的积累,但是我看重的是李宁给我了一个平台,让我管理一个公司创造一个公司的价值,我觉得也就够了。