浙江出版集团周立伟 浙江出版联合集团总裁侯玉琪:我们的企业集团梦

生于山东,赋予了他齐鲁人的坦诚;在黑龙江的20年,锤炼出他东北人的果决;扎根浙江30年,平添了他江浙人的精明。从省委宣传部副部长到浙江出版联合集团总裁,侯玉琪身上透出浓浓的儒商气质。

5月末的杭州,美景如画的人间天堂,一杯清茶,一张桌子,一个下午,记者的思绪跟着侯玉琪不疾不徐的讲述在浙江出版联合集团6年的来路艰辛中沉浮。不用听录音,也不用看笔记,有两句话深深地印在记者的脑海里:“我必须承担这段历史”,“即使是火坑,我也必须先跳”。这两句话,举重若轻,包含了太多的内容。感动之余,记者感受到,在侯玉琪总裁一贯低调的外表下,一个真正的企业家对国家、对企业、对员工、对责任的担当。

任江哲(商报记者) 侯玉琪(浙江出版联合集团总裁)

浙江出版联合集团2000年底挂牌,2006年底完成整体事转企,是国内成立较早也是改制最为彻底的集团。6年多的历程,体现出浙江文化体制改革清晰的思路和明显的特色,您也一定有很深的体会。

浙江出版联合集团的改革在实践中探索出了自己的模式,这就是,从重塑市场主体的角度出发,从事业体制中脱钩出来。在企业转制的过程中我们做了三件事:第一件事是处理好资产,把过去多年以来事业体制的国有资产重新进行评估、处置、合并,划清经营性国有资产的界限和承担的责任,改制前的不良资产、不良债务等相应也就解决了。

第二件事是做好人员的安置。安置好意味着要各得其所:对于已经离退休的人,不但要享受到应该享受的待遇,而且要共享多年来出版业的改革和发展的成果,这块福利已经成为他们生活的一部分。

所以,我必须承担这段历史。改制中留下来的人,多少年为出版事业做工作,不可能让他们都下岗,而是要尽我们所能地使其更好地生活。第三件事是企业体制和机制的转换,即重新注册登记,重塑法人治理结构,重新建设新的资产管理关系,重新进行分配体制改革。

所以,改制转企是要完成从单位性质、人员身份和管理体制、机制三个层面的转变。这三个任务完成了,则基本上标志着市场主体的成熟,缺了哪一个环节都可能成为将来产生问题和矛盾的根源。

改制是有条件的,除了有想改的意志,还必须要有经济实力才能解决问题。我的体会是,必须要在改革的同时搞好发展,用发展的资金来保障和推进改制。从2001年到2006年,浙江出版联合集团的产业发展、效益提高、实力积累与集团改制是相辅相成、同步进行的。

改制是在遵循国务院、中宣部、新闻出版总署和省政府政策的前提下,集团自己出资金进行,没有动过政府的一分钱。包括不良资产剥离、重新注资、离退休和在职人员的安置和后路问题。

包括下属出版社的改制都由集团出资进行大换血,大社需要两三千万,小社也要一两千万。经过大换血后,轻装上阵,实力增强,现在很多出版社已经明显感觉到改制的好处。集团改制初的2000年末是15亿的净资产,2006年已是45亿。

今年总署对国内25家出版集团和14家年销售额在2亿元以上的出版社主要经济指标进行的调查中(本报今年3月27日由总署授权独家刊登),浙江出版联合集团的总资产、税前利润、发货码洋等数据均名列前茅,这充分说明了浙江集团在中国书业所占的地位,也体现了集团改制的成果。您认为这些成果体现在哪些方面?

到2006年末所有所属单位改制完成,集团的利润已达3.6亿,这还不包括去年教材发行降价的5000万成本。去年增长最快的部分,除了发行外,就是出版社。去年,集团第一次实现所有出版社都赢利,包括过去较困难的古籍出版社。

过去一直是教育社、少儿社效益好,现在美术社、科技社和摄影社这些过去利润只有七八十万的出版社也都达到七八百万,这主要是改制后卸掉包袱的功劳,如科技社和文艺社光离退休人员的福利负担就八九十万,现在全都一次性解决了;滞销库存书很多都报废消肿了;员工签了新的劳动合同,大家工作也有了动力。

这些年,我们进了100多个本科生和研究生。这些人年轻,成本低,又有活力。出版社的改革在某种意义上就相当于把资产和人员进行了大换血。

在改制的过程中,您以身作则,自己率先改为企业编制,可感可佩。据我们所知,作为老总,您是可以保留事业编制的,为什么当时没有保留?到集团之前您曾经是省委分管新闻出版的宣传部副部长,从政府官员到企业家的角色转换您有何感受?

太痛苦了,如果现在让我选择,我可能不会来,可是已经来了就不能退缩。这次改制的最大特点是:并非改制中的人一定能够直接得益。人事部门为我算过,我是将近20年的局级干部,如果在事业单位,按照现在年龄和级别,退休工资加上福利年收入会有七八万,工资还有可能跟着涨,还有医疗保障等等。

转换身份后,我的退休工资只拿社会基本养老保险,每月不到两千块,医疗和一般职工待遇一样。也有人建议过我打报告,可是,如果大家都改了,只有我一个人保留事业编制的话,我无颜面对近万名的职工。

即使是火坑,我也必须先跳,不然怎么改制?我不能过于计较个人得失,把企业的效益搞上去,提高大家的收入,这才是第一要务。好在这几年,改制效益真的是上来了。

周立伟曾经开玩笑说,我“有一个梦”。我就是想把浙江出版联合集团做成真正的企业。一些人认为民企的发展潜力大,无非是民企把出版当成自己的事,如果国企也把出版当成自己的事又怎么能做不好呢?文化产业发展完全单靠民营企业至少在目前是不现实的,真正能够为社会主义文化做出贡献的还是国企。改制是没有退路的,我的压力不是想要国家给我成就、殊荣,我在意的是我们的职工们如何看待我。他们是要靠企业生活、吃饭的。

我有两个感觉,一是做企业难,做国企更难,做出版国企难上加难。我不认为目前中国的企业环境多好,尤其是出版企业;二是做企业确实会有成就感,当把事情做好时我的内心是充实的,幸福的。

浙江出版联合集团在多元化经营方面是怎样考虑的?有人认为坚守出版主业和多元化经营是鱼和熊掌不可兼得,如何掌控两者的尺度?

对于投资,自己先要弄清楚,千万不能贸然行动。目前我们集团的投资都是对主业的投资,主要是与出版、发行有关的项目,重点在出版物发行。对于房地产等其他行业的投资,我们也想过,也动过心。可是,第一,我们是出版集团,成立出版集团的宗旨就是做大出版发行,现在做大了吗?我觉得还没有,离我们的发展目标还很远,我们还不是一个全国性的集团。

在主业还没搞好的前提下去发展他业,目前我们还没有这个打算。如果出版投资已经饱和或者已经没有出路了,那我会选择多元化。

第二,在投资方面,我们重点是让发行集团去建设新卖场。每年扩充几万平方米,既有营业效应,能够拉动收入增长,同时卖场本身也是房产,其增值空间也是很大的。过去8000块一平方米的卖场,现在能卖2-3万元一平方米,这也是国有资产增值。

信息化建设是浙江出版联合集团的一大特色,从这些年的发展轨迹来看,也取得了不错的效果。您在这一点上是如何考虑的?

对于集团信息化建设,我们已经做了6年,包括两个层面:省店的信息化主要做三件事,一是销售连锁,不但和所有的基层店信息对接,也同上游的出版社进行对接。二是图书库存信息化集约管理,实行出版社与省店集团图书库存一体化管理。正在做的第三件事是通过网络建立新的销售平台,开发网上新的渠道。

出版社的信息主要是两个部分,一是出版业务流程的信息化,选题申报、选题审批、编辑加工、审稿等的信息化;另一个是出版经营管理的信息化,把出版社的制作生产、图书销售、成本核算、库存管理等全部流程纳入管理系统。目前,出版信息管理系统已经在教育社运行一年多,现在已在所有出版社推广,年内将基本完成。

我们的想法是,通过信息化建设把出版社传统的经验式管理模式转变成规范的精细化管理模式。信息管理系统建设完成后对于出版社的管理将是一个极大的提升。

目前,世界上大的出版集团如汤姆森、威科、爱思唯尔等纷纷整合资源发力数字出版,国内一些大的出版集团也在争做数字出版的先驱。我们注意到,浙江出版联合集团在这方面的做法鲜有报道,外界知道的也不多。请问您是如何考虑这一问题的?

对于数字出版我们十分重视,很关注,但是到目前为止尚缺成熟的盈利模式。作为企业,我们不能盲目地大规模投入,只能做一些前沿的工作。要形成一个成熟的赢利模式,才能够较大投入。企业投资要看到前景,看不到前景则可能变成一个无底洞。

所以,对于做数字出版,我是持既关注又谨慎的态度。中国的网民众多,数字出版是有潜力的。但是,数字出版在很长一段时间内不会是赢利点。现在我们是积极参与,积极探索,一旦条件成熟我们就会大力投入。

浙江出版联合集团所属不少单位都是书业知名企业,社是名社,店是名店,您如何看待集团与下属单位的角色扮演?为何鼓励他们高调而集团本身又低调呢?

在国内,我鼓励出版社建立自己的品牌,甚至可以不挂集团的牌子,集团更多的是做经营。各出版社都在各自的领域里有自己的品牌,那就是集团的品牌,集团本身的品牌在出版领域里关系不大。但对外,集团要牵头,比如到法兰克福书展,集团领导一定要带队去。

国外出版商与中国合作,最后也是要落地出版社。因为出版社是市场竞争的一线,集团更多的是管理的职能。大集团要从综合实力方面来做品牌,并不一定直接冲在第一线上。集团是多级法人的管理,必然是有多个法人在市场中并行存在,出版社抓选题肯定比我们强,有各自的资源,集团应多做些组织协调的工作。

目前,集团的改制已经基本完成,您为集团设定的下一个阶段的目标是什么?

当前的重点是两个:产业发展,结构调整。第一,应对教材市场化之后的产业发展,这也是全国的省级集团共同面对的问题。在教材市场化之后,保持出版产业能够平稳发展。第二,在出版社改制后,在坚持正确出版导向的前提下,促进出版业的繁荣,提高经济效益。现在的出版业已进入微利阶段,促进出版产业繁荣,提高出版经济效益,这是两个同等重要的任务,不能顾此失彼,文化不繁荣同样可怕。

企业规划越长远越好做,因为近期的计划,偶然性因素太大。所以,战略上我主张做大发行,这是省级集团的优势。无论中央社还是地方社,都需要有传递给消费者的平台。出版则要体现地方特色,出版要立足浙江才能走向全国。地方出版我主张小、精、特。小指出版规模小;精是产品要好;特是内容上有特色。大部分省级出版单位只能在全国大社如林的竞争夹缝中求得自己的立足和发展。