熊群力:中国电科深度整合

与千亿俱乐部里的央企相比,中国电子科技集团公司(以下简称中国电科)的规模实在算不上显眼,其2011年主营业务收入只有700亿元。

相比之下,与它在同一栋大楼里办公的中国电子信息产业集团***(以下简称中国电子),同期收入达1700亿元。

不过,比较这两家企业的净利润率,中国电科的盈利能力则高的多。

七年前,时任中国电科副总经理的熊群力从楼上搬到楼下,出任中国电子的董事长;六年后,熊群力又从楼下搬到楼上,担纲尚未建立董事会制度的中国电科的总经理。

概括而言,两家企业的运作思路不同。中国电科偏重加强产业集中度,中国电子着力提升产品品质。相同的地方,两家企业都是科技型企业,科研成果如何产业化,是领导者必须面对的一道难题。

现实状况是,中国电子身处竞争近乎肉搏战的电子领域,而中国电科则占据电子信息高端领域。很大程度上,这得归功于中国电科殷实的家底47家科研院所。

在其10万余名员工中,科技人员的比例高达55%,其中有11名中国工程院院士,265位享受***政府特殊津贴的专家;集团旗下有15个国家重点实验室、4个研究应用中心、9个研发中心、20个博士后科研工作站

在刚刚完成的神舟九号与天宫一号的对接中,中国电科的交会对接激光雷达技术发挥了重要作用。事实上,从两弹一星、载人航天、预警机工程到探月工程,很多国家重要军民用大型电子信息系统的工程建设,重大装备、通信与电子设备、软件和关键元器件的研制生产中,中国电科都扮演着主要的角色。

这些数字和荣耀,一方面给中国电科戴上了高科技、高附加值、高利润率的光环;另一方面,技术唯上的思路和氛围,却也可能成为其市场化路上的束缚。

2010年底,***和中央***联合发布《关于建立和完善军民结合寓军于民武器装备科研生产体系的若干意见》(业界称为37号文),军民融合和军工科研院所资源的整合均是此文中应有之义。

有业界人士将37号文比作中国军工行业最后的晚餐,认为国家对军工企业的改革大政方针已定,军工行业相对封闭的格局必将被打破。

的确,在当前市场环境下,军民融合是军工企业的大势所趋,而科研院所的进一步整合则是军民融合的一个必要基础。

不仅在中国,世界主要军工企业都在不断向民用领域扩张。无论是洛克希德马丁、诺思罗普格鲁曼、还是波音防务、空间与安全集团,近年来都纷纷开始投资能源、电子、网络安全等领域。

靠军工积累技术,靠民品获得市场,是国外军工企业的普遍生存之道:通过国家对军工产业的投资(或者是国防部的慷慨订单),生成强大的核心技术,形成品牌效应,进而再把技术和品牌拓展到民用领域,做大规模、得到高技术附加值带来的丰厚利润。

全球军工老大洛克希德马丁公司的CEO鲍勃史蒂文斯曾说,军工企业的核心竞争力,就在于能用两种不同的智慧和运作手法去平衡军工板块和民品板块。

对于军民融合的平衡之道,中国军工企业还有很长的路要走。虽然现在有些军工企业的民品收入已经占比很高,但其中有部分仅仅是为了一个好看的产值数字,民品业务缺乏拳头产品和可持续的发展模式。

从10年前组建伊始,针对民品规模小、各研究院所单打独斗的局面,中国电科就谋求实质性转变,10年过去了,其民品收入已近400亿元,旗下的一些研究院所也壮大到了几十亿,甚至近百亿级的规模。

但在熊群力看来,规模并不能完全说明作为国内唯一几乎覆盖整个电子信息技术领域的中国电科的实力。2011年5月,熊群力重返中国电科在做新的战略规划时,他将此前确定的收入目标调低。

有人批评他保守,但熊群力认为,对中国电科来说,如何通过集团层面的战略统筹,形成更强的合力,将前沿尖端的技术,在为军服务的同时转化为能够适应和满足市场需求的产品,更为重要。我们先要梳理好自己的业务,梳理清楚之后,规模是很自然的事情。

上任一年,熊群力在接受《英才》记者专访时坦言:对目前的中国电科来说,内部工作比外部工作要难做得多。

在一个核心团队大多是专家,不乐于也不擅长谈市场、谈销售的企业里,技术产业化、市场化要如何推进?

在一个组建仅10年的企业集团里,其下属科研院所却大多有着几十年光辉历史。想在更高的层面,通盘考虑资源配置的问题,要如何跨越先有儿子,后有老子的历史遗疴?

军工企业内部的科研院所的整合梳理,涉及到多种利益的重新调整,一直是敏感话题,备受外界关注。一系列的信号显示,军工领域的更深层次变革已经渐次朝着军民融合的大方向演进,中国电科也不例外。

国家国防科技工业局曾对若干项军用技术的经济开发效益进行跟踪调查,结果显示,技术转让费与技术应用后利润之比为1: 9。

当然,这只是一个美好的理论数字。并非所有军工技术都能顺利地应用到民品市场,如何把集中了高端人才、高端科技的军工成果向民品产业转化,不是一门简单的功课。

在4月举行的重庆高交会上,熊群力特别谈到了从军民结合到军民融合的转变:结合强调的是在开发形成一种产品和技术的时候,这些技术和产品兼顾;而融合不仅是要兼顾这两个技术两种产品,而且在发展核心要素上要实现融合。虽然只有一字之差,但这是一种重大的战略转型,已经不是两大体系之间的结合问题,而是两大体系要成为一大体系,就是整个国家工业体系。

在中国电科的新规划中,以军为核心,以民为主体成为基本原则。然而,军民融合要真正实施起来,并没有那么简单。军工企业的生产模式一般是多研制、小生产,多品种、少批量,这从本质上与民品生产所要求的大规模、产业化背道而驰。

虽然中国电科的科研水平在国内处于领先位置,每年的技术投入比率达15%-18%即使与世界一流企业相比,也毫不逊色。然而,从科研成果到市场化的产品,中间有一个很长的过程。熊群力坦承,与世界一流企业相比,我们做的还不够。

采访中,熊群力向《英才》记者列举了一个在研究所普遍存在的现象:科技人员认为自己的研究成果很好,可是当要投入生产时,却连个调试说明书都写不清楚,所以,售后服务只能这个科技人员亲自去,因为别人都弄不懂。在熊群力看来,只有把科研成果规范化,才能成为商品,才能在市场上得到价值回馈。

对此,华彩咨询董事白万纲也认为,点状做了很多技术突破,但没有系统化是军工企业的通病。

白万纲曾有专著论述军工企业的战略与管控,在接受《英才》记者采访时,他总结了军工企业在军转民过程中遇到的普遍难题:

军工产业一贯的模式是先干了再算,产品性能第一,其他都可以暂不考虑;但民品一开始就要考虑性价比,先算了再干。从先干再算到先算再干,这个转变不是简单的成本管理方法的改变,而是整个思维模式、采购路线、质量控制手法、销售渠道等全方位的范式转换。

对于多年来一心钻研军工技术的科研人员来说,这种转换跨度其实很大。

中国电科首席科学家杨小牛对《英才》记者直言:我们很多研究院所,依然很不擅长或不适应去搞民品。杨小牛是中国电科在某技术领域的学术带头人,在中国电科36所工作了30年。

36所旗下有一家专做民品的全资子公司嘉科电子,还有一个专门的民品研发中心,独立开发出了汽车转向助力器等产品。研究成果很有价值,却迟迟未能形成产业化生产。

我们是从计划经济体制过来的,又是做军工起家,缺乏经营人才,在市场开拓能力、形成产业化的机制方面也很欠缺。杨小牛总结36所的民品形不成产业化的关键原因。

有中国电科内部人士反思,出现这种现象,院所内部氛围是原因之一,在科研院所,潜意识里搞民品的好像进入不了主流圈。

但现在,军民融合的大方向已经成为整个产业发展的必然趋势,如果还要按照过去传统做军工的思路和意识,必定会在军工企业产业化的过程中掉队出局。

实际上,中国电科也早就在科研成果产业化、市场化方面有诸多不错的突破。比如由中国电科52所控股的海康威视(002415.SZ),是国内上市市值最大的安防企业,被业界称为安防龙头。根据IMS咨询公司2012年的调研报告,海康威视在全球视频监控行业排名第一。

52所所长、海康威视董事长陈宗年认为:并不是说你把事情做好了,目标就能自然达成。这是不可能的,你必须强行向目标靠拢,市场竞争非常激烈,形势在不断变化,要不断调整自己的方向才能成功,比如IBM百年来的嬗变。

也正是由于市场竞争的激烈,搞民品必须用最好的资源。当年52所做民品,用的都是所里最优秀的人才、最先进的技术,绝不是把闲人、没用的技术拿去搞民品。因为我们搞民品是真心实意的,是为了自身发展,而不是为了完成任务。

海康威视上市前,有113名正式事业编制的员工,研究所让他们自由选择是留在所里还是去公司,如果去公司,就没有事业编制了。结果,113人全部选择了去公司。

真心实意搞民品,带来的是丰厚的回报。2011年,仅海康威视一家上市公司,就为整个中国电科贡献了约两成的利润。

除了不断调整目标、使用最好的资源,军工企业做民品,还需要做很多系列的开发和配套工作,需要培育产业链、培育市场,甚至还要做消费者教育的功课。

此外,也并非所有先进的军工技术用到民品市场上都能挣钱。做民品需要把握趋势、看准方向,找到军工技术不可替代的、杀手级应用,做出主流产品。当年雷神公司在雷达实验中研发出的微波炉就是个经典的例子。

52所就是抓住视频监控从模拟向数字化转变的契机,又正赶上9 . 11事件带来的巨大市场空间,结合了自己的技术优势,组建海康威视的。

陈宗年不认为那是一去不复返的机会:这两年国家提出的七大战略新兴产业,其中充满了机会。我们集团的各个院所在这些产业领域里,还是有不少优势的。

在中国电科,有很长一段时间是以所为本的,基本是各所都有各自的方向。但由于缺乏互动与合作,反而在某些领域出现过多的同质性竞争的局面。

熊群力认为,这从某种意义上讲没有充分发挥资源的效能,尽管中国电科旗下的很多院所都是领域里的顶尖高手,但怎么让这些高手形成合力,才是提升中国电科的关键一步。

随着各科研院所企业化、市场化特征的愈发明显,营收规模的放大,由集团层面统筹管理,更加合理的配置资源、提升效率就显得尤为必要。而经历了此前的发展铺垫,推行集团主导的战略也就有了足够的基础,基层单位应该围绕着集团的发展做事,所有的事情一定要符合集团制定的战略,而集团战略围绕着国家产业规划。这实际上就是对中国电科旗下宝贵资源的整合。

当然,熊群力所谓的集团主导并不等于总部主导,或者说集权的概念。如果在某个业务领域里,某个所或者某个公司的力量最强,那么这项业务就由它来代表集团主导,相应的人员调配、资源配置的权力都归它。

不过,投资决策权是要集中到集团层面。一年前,熊群力刚回到中国电科时,集团主管正在起草一个文件,是关于投资管理办法的,其中一条内容是准备将二级单位原来的投资授权额度扩大。熊群力将这个文件叫停了,这不是放权或收权的问题,如果符合集团战略,你投一个亿都可以,如果不符合,一分钱也不能投。

此外,首席科学家制度,也是中国电科内部整合的一个契机。2011年11月,中国电科颁布了《首席科学家和首席专家管理办法》,评选出第一批首席科学家4名,首席专家16名。

首席科学家是针对某一个专业领域的,突破了以往以单位划分的组织架构,而是从专业上来分。比如,首席科学家马林、杨小牛是不同技术领域的学术带头人,虽然他们的工作岗位还分别在原单位,但是会更多地参与到集团公司牵头和主导的大型项目中。

熊群力的设想是:中国电科现在有56个成员单位,未来会进一步整合成若干个子集团,但整合不是以这56个单位为基础,而是要按专业划分,在这个过程中,体制机制都要做出重大改革。

首席科学家制度本身,就是用人机制的改革。这种由专家、高级专家、首席专家、首席科学家和两院院士为梯度的人才体系,为科技人才构建了一个很好的职业发展通道。