柳井正的老板又是谁 柳井正:什么样的领导 值得终身追随?

柳井正,日本迅销有限公司(Fast Retailing)主席兼首席执行官,著名品牌优衣库创始人。

在很多团队中,成员经常这样看待领导:“尽管他很优秀,但是我却不愿意追随他。”于是,他们便会抱着“成败与我无关”的心态来工作,显然,这对于团队以及成员的未来发展都是十分不利的。虽说有能力是很重要的条件之一,但因为领导艺术是产生于人与人之间的,所以源自人性更根本的东西才更为重要。

今天为大家介绍柳井正管理的3个基本原则,领导们可借以对照和自省,员工们也可以从中增长经验,获得成长。

全心全意、全身心面对部下

如果不能建立起牢固的人际关系,组织就几乎不可能发挥作用。建立牢固人际关系的第一步,就是作为领导者要以诚信为本,言行一致、始终如一。

那么,确立了这种根本原则之后,在直接与每一个部下相处时,做到什么程度才算好呢?这是人们经常会问的问题。答案很简单,那就是百分之百。

不要妄想只通过浮于表面的交往就能改变一个人,这在人际关系上是不可能发生的事。

那么,具体地说是要怎样做呢?

最重要的就是,要真正为对方着想。不妨结合自身的经历回想一下。他们到底是什么样的人呢?

一定是能够站在对方的立场上,顺应对方的思维方式,感同身受地倾听对方心声的人。只有这样去倾听对方的心声,对方才会觉得“这个人或许能够理解我”。在认真倾听部下的心声之后,还要用心理解并接受部下。但是,这并不等同于部下说什么是什么。

所谓用心理解并接受,是指针对部下所说的话,运用自己所有的经验、知识和能力进行分析,考虑应该如何给他提出最好的意见和建议。

如果部下的想法不对或是过于简单,那就必须指出他的想法哪里不对,或是哪里过于简单。

如果想让他从不同的视角来考虑,那就需要给他一个从不同视角考虑的提示。要想让部下接受自己,就必须让他觉得你是能够理解他的境遇和情感的人。

不难想象,这么做是需要花费相当大的精力的。不花费100%的精力绝无可能做到。

除此之外,领导的工作就是要让部下的未来一片光明。

因此,如果真为部下的未来考虑,就必须如魔鬼般对其进行严格的指导,直至其能够胜任某项工作。

如果部下以低标准来要求自己并因此而自我满足,那你必须做“魔鬼”,毫不客气向他指出“你失败了”。而且,还必须做一个为部下设立一个又一个目标,向部下提出越来越高要求的“魔鬼”。

做“魔鬼”有一点至关重要,那就是不能因为不喜欢某个部下就严格要求他,也不能感情用事,凭自己的心情去做,而是要让部下明白严格要求他是为了让他拥有一个美好的未来。这无须时刻挂在嘴边。只要你真是这样想的,部下一定能感受得到。

也许有时由于部下不能马上理解而被部下在背后骂,但是将来总有一天会得到他们理解的。

另外,如果你只是“魔鬼”的话,部下不会追随你,也得不到成长。所以,当你认为部下做得不错,或者比以前有进步时,你就要做“菩萨”,好好地表扬他并对他的工作予以认可,这同样非常重要。

不对成员过度指挥

能够按照自己的思路进行自由发挥,能够自己处理工作中的所有环节,能够自己去企划,自己去完成,人只有在这种情况下才能获得自我实现和自我成长。这样的工作方式是最让人感到开心的。

而且,如果成员把工作当成自己的事来做,那么即使失败了,他们也能从失败中吸取教训,将失败转变为自己的宝贵财富。这样一来,成员就能在失败中获得成长。这其实是一种为成员着想的人才培养方法。

领导者应该鼓励成员:“失败了也没关系,有我呢,放心大胆地干吧”,并不断放手让成员去做。一旦把工作交托给了成员,就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说,要懂得忍耐。当然,正如松下幸之助先生所说的一样:“放手,又不能完全放手。”

也就是说,放手不等于放羊,不能放手了就不管了,而是要时刻关注着,必要时还要听取成员的汇报。如果发现成员的做法偏离了我们的根本目标或标准,就要以提建议或指导的方式对他进行修正。

如果没弄明白这个问题,那么在放手之后,就难免会对成员的工作指手画脚,一会儿让他这么干,一会儿又让他那么干,这种过度的指挥会使成员失去工作的意愿。干涉过多的话,越是优秀的成员越会离你而去。

“放手”固然很重要,但是“放手的方式”也同样重要。

1. 放手前,必须共享目标愿景

在这里,我还要讲一下放手时的注意事项。

在放手之前,领导者必须与成员进行反复沟通,让成员清楚自己希望成员达成什么目标、执行什么标准。领导者必须牢记这一点。如果成员对领导者要求的目标和标准尚不清楚,就要不断沟通,直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。

需要注意的是,有些成员貌似在听领导说话,但其实并没有听进去;貌似听懂了领导的要求,但其实并没有真正理解。

作为领导者对此必须很敏感。一旦感觉到有人在不懂装懂,就必须反复说明,直到他听懂并且理解了为止。如果想放手让部下去做,在这方面就不能含糊不清。

你认为自己已经把工作交代清楚了,他已经明白了你想让他做什么,但他却未必真明白,所以最终的成果才会出现偏离。这样一来,双方的信赖关系也有可能因此而产生裂痕。

2. 放手后,必须准确地传达评价

自己交托的工作,成员完成得好还是不好,对此领导者必须认真进行评判,并在日常交流时或寻找合适的时机将自己的评判结果告知成员,这一点非常重要。

在成员取得好的成绩时,不要忘记表扬他“做得很好!”,如果发现成员做错了,就要告诉他这样做不对,或是做得不够。

如果不这样,很多人就意识不到自己做得不够、做错了或者失败了,而是以为自己一直都做得很成功。放手让成员去做,并认真给予评价,这是使人成长的一个很重要的因素。

反之,最糟糕的情况是,作为领导者却不能清楚地给予评价。这种做法不但不能使成员获得成长,还会让他们觉得领导根本不在乎自己。这样一来,成员就会开始敷衍了事地应付工作,并与领导者渐行渐远。

抱持最强烈的取胜欲望,坚持自我变革

团队合作不同于朋友关系,并不是成员之间彼此关系好就行了。团队作战的前提条件是全体成员都要抱持强烈的取胜欲望。为了让成员都抱持取胜的欲望,首先领导者自己的取胜欲望必须比任何人都更强烈。

如果领导者能够抱着“即使战至最后一人也要取胜”的意识加入团队,并能身先士卒的话,成员就会逐渐理解你的激情,团队会变得目标高度一致,并且凝聚力也会越来越强。

需要注意的是,尽管领导者抱有强烈的取胜欲望,但在工作中一定要让成员做主角,让成员成为英雄。这是管理的艺术。随着经济上的富足,“生而无求”的理念已逐渐被社会认可。

“何必非要挑战?这么活着就可以了。何必非让自己那么辛苦?没必要自己给自己找罪受”之类的想法已经成为一种社会风气。

即使社会上有这种风气,但毕竟成员们更多的时间都在自己所属的公司里。要让成员感觉到:不管外面的社会是什么观念,在自己的公司里,越有追求就越能获得工作和生存的价值。

让每位成员体会并意识到这一点,既是领导者的工作,也是领导者的责任。今后的时代里,这样的领导能力将变得越来越重要。

那么,为了能够身先士卒不断挑战,领导者自身有哪些特质呢?

我认为有三点很重要。

1. 对自己寄予期望

否定自己就不可能抱有希望。没有希望,就不会有挑战欲。

因此,要想进行挑战,就要对自己抱有希望,相信自己“说不定可以做到”,这是很重要的。在对部下寄予期望的同时,对自己也要寄予期望。

2. 自我完善

这是一个瞬息万变的时代。如果不进行自我完善,即便想身先士卒带头发起挑战,恐怕你也很难实现目标。

很多不注意自我完善的人,事到临头时就会想:“糟了,凭我的能力和方法很难获得什么成果。”由于不想面对失败,于是对挑战敬而远之。

因此,如果平时不注意完善自己,不认真思考如何才能让自己成长的话,是无法带头发起挑战的。只有渴望成长并为此做好准备的人才有未来。

越是觉得自己很有能力、很优秀的人,越容易因疏于准备而落后于时代。所以要冷静客观地看待自己,抱着谦虚的态度,不断进行自我完善。

想成为能持续具有挑战力的领导者,自我完善是不可或缺的。不以自我完善为信条并付诸行动的公司是无法持续成长的。

3. 自我管理

自我管理对于经营者而言就是要自律。这个问题大致可以从两方面来说。

作为经营者不要走旁门左道,切忌过度奢侈,要一步一个脚印扎扎实实地进行经营。一旦痴迷于旁门左道和过度奢侈,很快就会被时代所抛弃。

4. 健康管理

经营者的工作无论在体力上还是精神上都是非常辛苦的。如果身体垮了,就无法承担这份重任。

有些人在年轻的时候任意透支体力,其实这是因为他们不知道体力是有极限的。要想任何时候都能带头迎接挑战,就必须严格地对自己实施健康管理。

对于经营者和领导者而言,这既是义务,又是责任。请大家一定牢记这一点。