何金明的老婆 何金明:零售巨头的光辉岁月
导语:江西人杰地灵,素有"一个包袱一把伞,跑到天下当老板"的传统。如今,一大批江西人走出家门,也有许多外省籍精英来到江西,他们都通过顽强拼搏取得了事业成功,这些创业人物是江西人的骄傲。《我是江西人》就是以创业人物的创业故事和奋斗历程为主题,旨在充分展现当代江西人奋发图强、积极进取的创业精神。同时通过他们的成功经验,给家乡人民带来有益的启示。
本期人物:何金明,江西省樟树人,现任深圳人人乐集团董事长
在外资大举进军中国连锁零售业的严峻形势下,有这样一位商界奇人:他没有国企背景、没有政府扶持,也没有任何外资支持,他依靠超人的胆略和智慧,锐意创新积极进取的本色,以及对市场敏锐的洞察力和独树一帜的先进管理方法,用十余年的时间,带领他的团队从一家小商店发展成为国内极具成长性和影响力的大型零售业集团。
他就是何金明。
在中国的零售富豪榜上,人人乐的掌舵人何金明的位次,比他在富豪圈中受尊敬的程度,排名则更靠前。因为他在与沃尔玛、家乐福等国际零售巨商的肉搏中,是唯一一个没有让它们占到什么便宜的人。他对零售企业的竞争环境与生存能力有着独到的见解与切身体会。他所领导的人人乐也成为了中国民营零售企业的一个成长范本。
目前人人乐已完成了华南、西北、西南、华北四个营运大区的全国发展战略布局。2012年营业总收入超过129亿元。至2013年6月,已在全国开设124家门店,网点覆盖全国十余省区的几十个大中城市,总营业面积超过180万平方米,成功实现跨区域连锁经营,并跻身于中国连锁百强和中国企业500强之列。
公务员转型44岁辞职初下海
何金明生于1952年5月,他是由姐姐、姐夫抚养长大的。2岁时跟入伍的姐姐迁到重庆,后到吉林,初中未毕业就下乡,后招工进了长沙铁路分局,成为一名养路工。
高考制度恢复后,何金明通过自学,考入湖南经济管理干部学院。回长沙铁路分局后,任分局技术开发公司副总经理、储运公司总经理。1992年调入深圳,任深圳金属材料交易市场有限公司筹建办负责人、交易所总裁。
1995年底,国家内贸部组织企业负责人赴欧培训,在培训和考察中,何金明了解了欧洲发达的超市业之后,非常激动。他认定超市在中国会很有前途,回国不到半年,他就义无反顾地辞职下海。这一年,何金明已经44岁。
首战家乐福拿来主义显神通
1996年4月,何金明和另一家公司各出资250万元,在深圳南山区创办了第一家人人乐购物广场(即人人乐南油店)。这是一个当时只有2600平米的中型超市。生意倒也不错。
何金明和许多勤奋、精明而又务实的广东商人一样,一心扑在这家超市上,每天骑一辆破旧的单车跑业务。为了经营生鲜,他还骑车奔波到几公里外的养鱼池塘撒网捕鱼,亲手称量好后运回超市。
然而,好景不长。1997年,家乐福进入深圳,要在南山区扎根。家乐福一贯的竞争原则是,在主商圈3公里之内不允许有同行存在。但人人乐距离家乐福只有1.5公里。
当时南山区的商业并不发达,除了蛇口的6个免税商场之外,还有一家百货商场和几个小超市。这些商店各自为政,紧守着自己固定的客户群。家乐福购物广场进驻后,蛇口的免税店很快倒闭,另外两家购物广场也走向没落,最后只剩下了孤零零的人人乐。
家乐福果然厉害,开业后,人人乐的销售额直线下滑,日销售额也由6万元骤降到2万元,当年亏损400多万元,这几乎是灭顶之灾。是关门歇业还是继续维持,何金明面临艰难的抉择。他最终决定放手一搏!支持他坚持的原因很朴素,把开超市的100万贷款还上。
何金明没有跑,反而把商场面积扩大了两倍。扩建后开张当天,家乐福的外方店长亲自带领40多名员工在人人乐商场周围大发传单和海报,上面列举的全部是家乐福商品降价的信息,每一个降价产品的信息都直接针对人人乐。
何金明没有慌,他开始了“研究家乐福”的行动。从那天起,他以50块一天的价格在家乐福对面的米粉铺租了张桌子,每隔十分钟出来记录一次,记完又跑回去继续观察。在蹲点的37天里,他对家乐福的观察心得写满了400多页纸。
“很长一段时间,我每天一早就到家乐福的店里,一直呆到晚上,看它到底是怎么做的。慢慢地,我看出了一点门道。”有趣的是,当时家乐福的店长甚至邀请他直接到家乐福谋求高职。调查研究之后,何金明发现家乐福商品滚动降价的诀窍主要在类似牙膏、肥皂、饮料、食用油等“价格敏感商品”上,他决定就从此下手。他一方面在这些商品上与家乐福开始“价格战”,一方面又及时效仿家乐福同类商品的货架陈列和柜台布置等等……
“中国人最大的聪明就是变。学了就变,变得还比你快。”何金明在学习中发现,家乐福在市场上变化速度之快是它的取胜之道,于是在学会了对方的经营经验和专业促销后,他就开始与家乐福展开“闪电战”。
“他们的促销策略一天变一次,我就一天变两次,变三次。在他市场调查前按兵不动,他一走我就马上调整计划。”这样的战略迫使家乐福店长每天亲自带队到人人乐两趟,甚至早中晚三次走访。
在与家乐福打价格战的过程中,何金明总结出了“上半年不打,下半年打”的经验,因为家乐福的各项指标计划性很强,如果下半年发动进攻,就可能导致它当年的许多任务指标无法完成,店长根本无法承担后果。
为了在新鲜蔬菜方面与家乐福抗衡,人人乐还联合众多当地菜农建起了直供的果菜生产基地,并且在产品保鲜和价格方面占据优势。一系列的组合拳后,人人乐迅速夺取了家乐福的大量顾客。
这场“战争”持续了一年半,最终人人乐销售额从不足两万攀升到60多万,家乐福则直泻了一半的销售额。为了避免恶性的价格战导致毛利率下滑,双方握手言和。
“经过这一仗我们学会了家乐福的狼性文化,学会了强势促销,学会了在市场上每分每毫坚决不让。”何金明庆幸能够在与强手竞争中取其所长。
沃尔玛“遭遇战”冒险扩军占上风
无论是何金明还是他创办的人人乐,与外资连锁零售公司“边打边学”的过程,根本不在预料之中,而是恰好狭路相逢。
1999年6月,与家乐福的战争尚未完全平息,全球最大的零售公司美国沃尔玛,就宣称11个月后要在深圳南山区开一家经营面积为21000平米、号称亚洲最大的购物广场,选址距离人人乐只有150米。
走还是留?何金明再次徘徊在十字路口,思量过后他选择留下。这次的原因不再如往昔般简单朴素,经历过与家乐福的一役后,何金明意识到,竞争是不可回避的,他希望通过这场竞争使人人乐更具生存能力。
按照沃尔玛的计划,这家购物广场将在2000年下半年开业。要想与之抗衡,人人乐必须先扩充规模,以其他店的利润来全力贴补直接对抗沃尔玛的店面。
“我们的公司很小,更不能把赌注只压在一家店上。”何金明说。于是,人人乐决定在沃尔玛从选址到开业的11个月的空当内,投资8000万元,以最快的速度抢开两家新店。经过深思熟虑后,他首先将目标聚焦在深圳福田区,于1999年11月开了人人乐的深圳福田店。由于担心福田店的选址失策,无法保证利润,他又决定脱离深圳,跳到另一个二线城市以分散风险。2000年4月,人人乐在广东惠州又抢开了一家门店。
零售业一般不会在刚成立两家店就选择跨城市,并且在市场培育期,80%的大卖场是没有利润的。行业人士当时就判定,这是个损招,会令人人乐雪上加霜。然而,惠州店开业第一天就人山人海,更令人大跌眼镜的是当天竟然做出了将近400万的销售额,何金明暗自松了一口气。
此时,距离沃尔玛开业只有11天的时间了,却发生了一件令何金明和他的团队至今记忆犹深的事情。
财大气傲的沃尔玛并没有把人人乐放在眼里,在距离人人乐超市13米处竖立了一块大招牌:沃尔玛向前100米。此举让人人乐的员工感到了羞辱,仿佛重重地挨了一拳。
何金明借这个契机,把他的团队带到这块招牌下,充分激发他们的情绪。他们大声宣誓,一定要为民族商业争这口气。“沃尔玛帮助我激励了团队,当晚,我们就用冷焊机把那块招牌切了,用货柜车把它拖到滩边,沉到大海去了。”
紧接着,他们开始紧锣密鼓地进行战略研究。何金明预计,沃尔玛对顾客产生的开业效应将非常之大,要用促销效应来打掉它的开业效应,就不能只用常规的促销办法。
多年来学习家乐福的经验让他想出了一个绝招:做购物节。在沃尔玛开业的第一周,人人乐进行了七天不同商品类别的购物节,比如生鲜购物节、食品节、洗化节、家电节。
“实际上我们很清楚,自己拥有的资源不如它,但伤其一指不如断其一臂,只要高度集中,每天集中一处打,其他按兵不动,就有可能赢。”何金明表示,这招让沃尔玛始料未及,急忙跟着人人乐进行调整,但此时竞争开业的效应已经基本被人人乐的猛烈攻势所抵消了。
可6800平米的店,又怎么能长期和沃尔玛2万多平米的店竞争呢?在狠狠给了沃尔玛一个下马威后,何金明开始了新的担忧。
扩建是当务之急。“当时舆论已经站在沃尔玛这边,我们担心一装修,就会让他们误会我们由于不敌竞争而关门歇业,对顾客和供货商造成不好的形象。”沃尔玛开业两个月后,何金明和他的团队认为时机已经成熟,便开始筹备闭门扩建的战略。
在关门装修之前,人人乐用了十天的时间向沃尔玛全线发起了价格攻击,27000多种商品全线降价,到了第十天甚至有的商品已经打了5折,毛利率只有2%。不出何金明的预料,沃尔玛不得不接受直面竞争,对商品进行了大幅降价。到了第十天,人人乐突然宣布,关门装修,这让沃尔玛措手不及。
“我们策划的时候就想过,沃尔玛接下来可能会有两种反应。第一种,他一看上当,赶快把价格调起来,反差太大会令沃尔玛丢掉顾客形象。第二种,不把价格迅速调整而慢慢回调,同样中了我的计。”何金明得意地说。
在零售行业,一般开新店的周期是4个月,最快的也不会超过3个月。何金明却向员工提出,争取一个月就装修完毕。他又通过供货商放风来迷惑沃尔玛。“供货商是零售业信息的最佳传递者。我跟他们说,人人乐四个月以后重新开业,麻烦你们四个月以后准备商品。这个信息就很快传到沃尔玛那里去了。”
沃尔玛瞅准人人乐还有四个月的装修时间,便迅速把商品价格上调。而人人乐的员工却在疯狂赶工。他们不出卖场不洗澡,在空调的风管上面铺上纸皮,轮流在上面睡一两个小时,最后竟创造了21天扩建成功的奇迹。
沃尔玛也很担心对手的扩建进程,每天都派人打探店铺的装修情况。何金明为了麻痹对方,所有设备都选择凌晨时段运入,然后便“闭门造车”。他故意在门店的卷闸门外面堆着垃圾不运走,其实所有的商品已经上架,促销价格都安排好。
21天以后,人人乐突然在蛇口电视台和深圳的大小报纸上刊登广告:人人乐明天开业。这天晚上,卷轴门前的垃圾终于全部清走,第二天清晨闸门一开,宽敞的购物大厅里灯火通明,促销的商品琳琅满目,价格非常地优惠,而沃尔玛则因为没有防备,又一次被“狡猾”的人人乐算计了。
沃尔玛中国时任营运总监李成杰不得不承认:“在中国,能与沃尔玛面对面竞争,并继续发展的公司,只有人人乐。”
“走中部炸两翼”蜂窝式扩张
当人人乐凭借三间店在深圳站稳脚跟后,何金明在同高层讨论下一步战略时,提出了“立足深圳,扎根广东,面向全国”的口号,引来了一片嘘声。仅开了三家店就想打入全国,他的团队一致认为绝对不可能。
人人乐对市场环境发展空间进行了研究,决定选择竞争最弱的地区、市场空间最大的地区、成本最低的地区。人人乐制定了“走中部炸两翼”的战略部署。“当时我们的实力是不够去攻打对手防御最强的地方。”何金明解释说。
他把中国分成六大区块,华南、西南、西北、华北、东北、华东,并在每个板块中制定一个区域中心。华南中心是广州,西南中心在成都,西北中心在西安,华北中心特意避开竞争激烈的北京而选择了天津。
占领战略区域中心,就能形成这个区域的优势。人人乐将异地扩张的第一站选择在西安。2000年12月24日,人人乐走出广东,西安购物广场开业。
当人人乐在西安开到第7家店,形成绝对优势,他才开始移师南下,攻打成都。2003年,人人乐先后进入成都、天津等区域战略中心开设卖场。
2005年,家乐福高调进入西安,提出三年内在西安市开27家卖场,人人乐与家乐福再次狭路相逢。而令人瞠目结舌的是,人人乐花了10个多月的时间,让家乐福进入西安的第一家店关门歇业了。
这是家乐福进驻中国后的第一次关店。西安店的店长和相关高层被全体免职,店长由于找不到失败的原因,气急败坏地带领管理团队在西安最繁华的东大街举牌抗议,并把责任归结于上帝。家乐福的全球总裁贝鹤能也对此琢磨不透,曾经特意请教何金明个中缘由。
“原因很简单,我们在西安已经开了7家分店,形成了拳头,你只伸出了一个指头,我这个拳头想怎么打就怎么打。就好比家乐福是一匹狼,但是十几条恶狗扑上来狼也招架不住。”何金明说。
十余年的风雨历程,十余年的奋力拼搏,成就了人人乐今天的辉煌。截止时间2013年6月30日,人人乐已在全国开设门店124家,网点遍布广东、陕西、四川、天津、重庆、广西、福建、湖南、江西等省区的数十个大中城市,总营业面积超过180万平方米,并初步完成了华南、西北、西南、华北四个营运大区的全国发展战略布局。
2012年营业收入超过129亿元,位居中国连锁百强企业第40位(2012年)、中国零售百强企业第38位(2012年)和中国企业500强第321位(2013年)。
未来3至5年,人人乐门店数量将扩展到200余家,经营面积超过280万平方米,销售规模超过260亿元,并成长为全国优秀的大型现代零售企业集团和民族商业龙头企业。
跻身中国零售业财富新贵
人人乐(002336)于2010年1月13日正式在深交所中小板挂牌上市。
人人乐总股本为4亿股,本次上市8000万股,发行价格为26.98元/股,对应的市盈率为49.05倍。人人乐实际控制人何金明及其家人何浩、宋琦共持股3亿股,按人人乐发行价计算,何金明家族身价将达到80.94亿元。
与其他公司在上市前大肆宣传造势不同,人人乐一直保持低调,极少进行宣传。人人乐给予外界的印象是一家有过艰辛奋斗史、运作正常、扩张有序的民营企业。
在实现个人辉煌的同时,何金明为深圳经济的腾飞,民族零售业的壮大做出了卓绝的贡献。在何金明眼中,成绩属于过去,未来始于足下。他像一架振翅翱翔的飞机还将不断冲击新的高度,迎接新的挑战。
在学习中调整
自从干上了零售,何金明就成了一个节俭又勤奋的人,为了一点折扣经常坐最早或最晚的航班,出差就住在员工宿舍。他和人人乐的员工一直都以沃尔玛的创始人、具有“零售业品性”的萨姆.沃尔顿为榜样。人人乐的办公室十分拥挤,走廊里就是排队谈单子的供货商,何今明自己的办公室更是十分简陋,他还常常在办公室旁的小隔间里凑合睡一宿。何金明为此很是自豪:“你没去过,沃尔顿的办公室也是这样。”
没有任何国有的背景、没有什么政府资源支持、没有完整的蓝图规划,作为一家本土的民营——准确地说是家族公司,人人乐身上浓重的零售“原生态”气质,使得它被认为是当时中国最具早期沃尔玛风范的连锁零售商。
“人人乐很幸运,与沃尔玛、家乐福都近距离竞争过,只有近才能把吸管插得深,只有近才能获益最大。我们向家乐福学到了灵活的战略战术,向沃尔玛学到了团队管理、规范化管理,在成都,人人乐遇到伊藤洋华堂,人人乐向它学习日本的精细化管理。没有这种近乎残酷的‘生存训练’,人人乐不可能走出深圳,走出去也走不好”。何金明这样说道。
何金明没把自己当什么,因为他原本就是一个“小业主”;他也没把家乐福、沃尔玛当什么,尽管它们都是国际大鳄。他的人人乐只是碰巧在地理上和这两家比邻,就势把它们当作了老师和对手,在偷艺和过招之中竟然长大了。
当年和家乐福对战,人们觉得这个小不点儿完了;跟沃尔玛打伏击,人们觉得偶然性不可能第二次出现;现在,偶然与两条巨鳄在地理上狭路相逢的人人乐,真的站在了家乐福和沃尔玛的对面。
在过去的历程中,何金明和人人乐集团大多的时间是在学习中调整,并且在这种调整中尽量保持稳健扩张,许多零售公司把人人乐称作实力派的竞争对手。而何金明也希望把人人乐集团这种“学而进”的模式延续下去。问题是,人人乐集团仍然需要塑造自己的核心竞争力,很难确定这种“边学边打”的模式能够让这家公司在激烈争夺的零售业中立于不败之地。
现在,人人乐商业集团,这个充满责任和使命、生机和活力的现代化企业集团,不断奋斗,不断进取,在零售领域依靠点点滴滴的不懈追求,努力实现顾客的梦想,在市场经济的大潮中快速成长。
对话何金明
Q:回顾人人乐的发展历程,您觉得取得成功的主要原因是什么?
A:人人乐永远没有功成名就的时候,人人乐的快速发展得益于一个异常优秀的团队和集体。人人乐的每一个发展阶段都对企业成长具有一定的意义,都是生动而具体的,我们对我们的每一个脚印都印象深刻。
Q:您个人觉得目前人人乐发展遇到的最大问题是什么?您又将如何去解决?您将如何来实现人人乐有更新更高的突破?
A:象所有企业一样,人人乐发展过程中始终要面对和重视的问题是人才的问题。人人乐有富有自身特色的价值观与奋斗观,有良好的学习、培训和考核方式,有灵活的激励机制和公开竞聘制度,有严格的绩效考评机制。
Q:有网友反映:人人乐商品的确便宜,但是商品质量一般,如人人乐在西安的分店经常有一些关于商品质量的负面事件曝光,不知您如何看待这个现象?
A:人人乐的商品可能比同行价格略低,但这种实惠绝不是以牺牲商品质量为代价。人人乐历来重视商品引进时质量把关和各环节的监控,人人乐商品的平价策略依靠的完全是企业的经营理念以及在经营成本上的完全控制。把企业严格高效管理所节省的成本最终让利给顾客,这便是人人乐创立企业以来的经营宗旨。
Q:供商矛盾是目前零售业的一个突出问题,进场费之争一直不断,您如何看待这个问题?作为人人乐,又会采取哪些措施促进工商和谐发展?
A:供商矛盾必然会是一把双刃剑,会使商家和供应商同时受到伤害,人人乐绝不会在供商矛盾间去伤害供应商和过份寻求企业自身的利益。供应商始终是人人乐忠实的合作伙伴,而且在长期的零售业经营中,人人乐深刻认识到,只有零售商与供应商、制造商结成了实质意义上的战略联盟,真正形成了互惠互利、共同发展的合作机制,才能使零售商与供货商共同生存、共同发展。
Q:企业的成败取决于人,请何总谈谈,人人乐目前在干部队伍淘汰机制和梯队建设方面的情况?
A:人人乐提拔干部主要在于其对企业文化价值观、道德观、事业观的认同磨合,不能对企业文化进行认同的,将会进行淘汰。在干部任用上,可能没有绝对公正的现象发生,但我们会加强控制和监督,不允许人才取用上的不合理行为特别是腐败行为发生。
Q:目前人人乐的人员流动率情况如何?您如何看待从人人乐出去自主创业的人员?您想对他们什么?
A:流水不腐,人员流动是正常的,但要控制在流动警戒线以下。同时,员工在积累了充足的工作经验和社会经验后进行自主创业,也应得到支持与鼓励,只是要时刻保持一种创业精神和社会责任感。
Q:人人乐目前的门店主要集中在华南、华西和西北地区,是否有考虑进军华东和华北等其他地区?为什么?
A:人人乐目前主要在华南、华北、西南、西北等区域发展,在企业规划成熟的时候,自会抓住时机开发一些新的区域和城市,这是企业发展的必然。
Q:人人在战略规划上主要是以区域性扩张为主,因此在整体品牌方面可能被误会为区域强势的局部连锁企业。人人乐未来会在营运管理精化和战略布局完善上两者之间,如何考虑?
A:人人乐的发展完全根据企业的战略规划进行,没必要也不可能去套用一种什么模式,或非要与其它企业的发展一模一样。
Q:电子商务已经慢慢完善并打开市场,网络购物商机日益浮现,人人乐是否有开展电子商务的规划?
A:人人乐对信息和科技历来是十分欢迎且乐意接受的,有企业好的发展平台及市场前景,人人乐有拒绝的理由吗?
Q:您对企业管理和人的管理过程中,最大的管理感悟是什么?就您个人而言,您有着怎样的管理原则和管理警言?
A:没有什么感悟,管理是庞杂繁复多变的,很难用什么死的管理原则去框定。
Q:您对刚跨入零售业的年轻人,有着怎样的告诫?
