张士平之子张波偷腥图 山东“首富”张士平 一不小心做成全球最大企业
当年为了支持父亲的事业,女儿张红霞读书时选择了纺织专业,并且在技术方面表现突出,曾成功用当地的细绒棉替代长绒棉,纺出80支合股纱,降低了原材料成本。
可以说,张红霞是一路跟着魏桥纺织从小做大。如今,她对国内外行业趋势的把握和判断,更让张士平自叹不如:“前几天省领导让我汇报国际与国内棉花的行情,我答不上来,但张红霞对那些数字了如指掌。”
身为国际铝业协会副主席、中国有色金属工业协会副会长的张波,外交和办事能力也被张士平一再夸赞。“我们在印尼和几内亚的项目,从考察了解到企业规划,全是张波一手操作的,我都没参与。特别是几内亚的项目,一波三折困难重重,我完全没想到他能办成”。
2014年之前,中国宏桥90%的氧化铝原料都来自印尼。但2013年印尼宣布,2014年以后不允许铝土矿出口。张波便从2013年开始到世界各地考察寻找矿区。2014年考察了几内亚。他发现几内亚国家虽小,但是铝土矿储存量占世界的1/3,便决定在几内亚投资。
“我们探明了一个22亿吨的矿区,相当于中国铝土矿的总储藏量。当时,打算与中铁建、中国港湾联合开发,他们占大股东,负责修港口和铁路。预计总投资是35亿美元,工期为3年。但基本达成协议后,因为政策变动,合作被迫搁浅。我权衡再三,认为我们根本无法承担巨大的风险,便决定放弃几内亚的投资。”
但遗传了父亲倔强脾气的张波不甘心,几次往返几内亚考察,终于发现了新的路径,利用内河运输到海边,再通过浮吊船装卸到海里的货轮运回中国。这样一来,根本不需要修建铁路和深水港口,可以节省巨额开支和大量时间。
“从项目奠基到建成,仅用了4个月时间,总投资才花了2亿美元。去年就已经运回来250万吨矿石,今年到年底能运回1500万吨,明年预计能运回3000万吨,彻底解决后顾之忧”。
几内亚项目建设之初,正值埃博拉病毒流行期,在为赴几内亚工作的员工送行时,张士平几度哽咽。
“染上这个病毒,3个就得死1个,他们都知道严重性,但没有一个退缩的。”更让张士平欣慰的是,领头带队者是他的亲外甥张振。本来,张振以优异的成绩考取了国家公务员,被张士平劝说后,放弃了公务员工作进了企业。
“张振冒着生命危险带着一帮人去几内亚,现在还在坚守,谁又能因为他是我亲戚就不佩服他?”
在魏桥创业工作17年,从基层普通工人成长为集团高管的黄平义,也认为企业的管理架构合情合理:“企业发展需要各种人才,需要很多管理干部,关键还是看能力。是金子在魏桥就一定能够发光。董事长的儿女是跟董事长一起创业,是真正意义上的创二代,并且分别带领铝电、纺织两大产业做到全球最大最强,这就是能力的最好证明。”
外部诸多猜测,但在内部,魏桥创业的股权结构和管理架构似乎并无争议,这家坐落在山东邹平县城的企业,有条不紊地运行,甚至形成了以企业为家的小社会,张士平无疑就是个大家长。
铁腕“家长”
与很多大型民营企业不同,魏桥没股权激励政策,员工的收入全都来自工资和奖金。用张士平的话说,按劳分配、多劳多得。但在这家每天收支费用数亿的企业,也基本没人敢动歪心思。
很多普通员工都知道张士平的手机号,集团也专门设定了意见箱,各种来信张士平会亲自看。
不久前,张士平收到了一条员工的举报信息,举报魏桥某干部的违纪行为。经过集团经济监察部的调查,情况属实。张士平在每个工作日早6点40分例行的高管团队早会上,发了通火。他用了一个词——“心疼”:“培养了多年的干部犯了错误要撤职,不光是他的损失,也是企业的损失。”
魏桥创业的高管几乎都是从基层成长起来的。张士平对他们的第一要求,就是要认同企业文化。每年,管理干部都会收到一本管理手册。内容大部分是强调企业精神。在生活中平易近人的张士平,对员工的工作要求和对待技术要求一样,眼里不揉一点儿沙子。随着员工的更迭换代,“铁腕”管理方式,也并未改变。
有意思的是,在魏桥创业工作的青年人,也很少有人在严格的制度下选择离开。1990年出生的王少奇,把自己能进魏桥创业工作称之为“幸运”。
“来魏桥工作是我人生最重要的转折点。以前对生活很迷茫,但进入了企业之后,发现只要认真工作,便可衣食无忧。如果干得好,还有提升的机会。”王少奇现在最大的期待是,结婚后就可以申请公司的福利房。
魏桥创业的总部——邹平县的房价并不便宜,在人均年收入3万元左右的邹平,房价却达到了7000元每平米。但魏桥创业的员工,只要符合了规定,最高只需2000元每平米就能购买企业的自建房。而且只需交50%的首付款,余下的50%通过每月的工资还款付清。在魏桥家属区内,也只收极低的物业费和电费,取暖费则全免。
魏桥创业看上去有点像计划经济时期的国有企业——有自己的家属区、医院、幼儿园,甚至还有自己的电视台,形成了一个“小社会”。如果哪家的孩子考上了大学,企业还会根据高考成绩给员工发相应额度的奖金。
“都是农村出来的,我理解他们,只有为他们解决后顾之忧,员工才能真心把企业当家。”张士平说,很多员工一家三代都在魏桥工作。
张士平虽然经常自嘲自己土,没文化。但一直强调自己的家国情怀。这一点,他不是特例,那个年代成长的企业家几乎都有着强烈的责任感。
在别人眼中,张士平已经走到人生顶峰,但他不认同,“人生没有顶峰,当然也没有退路。如果简单为了钱,我已经不需要奔波了,但十几万人跟着我干,我就必须要把责任担起来,而且还要担好。”
这个道理,他一直用来教育子女。
海外项目的价值
记者:几内亚项目的建设是否对魏桥创业发展有更多意义?
张士平:几内亚项目开发,除了创新以外,更重要的是一种精神。我们在几内亚工地上,包括港口上,都写着“干中国速度,树立中国精神”。没提魏桥两个字,全部是中国。因为几内亚项目的建设,不但极大地带动了国内大型机械装备的出口,而且在把矿石运进国内的同时,也把国内的水泥和化肥等运往非洲。
这是一条完整的“海上丝绸之路”,践行了国家领导提出的21世纪海上丝绸之路的战略构想,以及关于推进国际产能和装备制造合作的战略思维的具体实践。
此外,为了模范地履行好企业的社会责任,我们拿出大量资金在矿区所在的当地社区做公益慈善项目,造福于当地老百姓,出资修建了当地乡村公路、小学、职业培训中心、乡村卫生所等,赢得了几内亚社会各界的高度赞誉,树立了中国企业的良好形象。
记者:除了进口原材料,中国宏桥是否有产品出口海外的计划?
张士平:我们发展战略中有一点是“全球一体化”。主要指两个方面,一是原材料利用国外资源。因为中国缺少铝矿,所以必须立足于海外。另一个就是产品。虽然中国现在是铝消费大国,但我们希望更多的产品可以走向国际市场,目前我们的高精铝板已经出口到美国。美铝、俄侣、力拓等世界巨头公司也先后多次来中国宏桥走访。我们会创立自己的深加工产品品牌,推向世界。
不指望从股市里拿钱
记者:相对于A股,港股上市公司估值普遍偏低,今年以来,一些大型民营企业都选择“回归A股”。为什么你们愿意继续安心留在港股?
张士平:首先我们并不指望从股市里拿钱。其次,香港交易所以管理规范、严格著称。魏桥纺织和中国宏桥通过在香港上市,进一步规范了内部管理,使公司能够更加规范健康运行。另外,在香港上市,公司也搭建了一个更好的国际融资平台。
2014年,在国内融资非常困难的情况下,中国宏桥先后四次境外融资,累计融通资金15亿美元。今年中国宏桥又有一系列境外融资活动。这也使中国宏桥获得了长期、稳定、低成本的海外资金。同时在香港上市,也能更好地促进境内融资,前段时间,我们刚刚以3A的评级发行了78亿元企业债券。
记者:如何看待资本市场与公司发展的关系?如何平衡短期目标与公司的长期战略?
张士平:资本运营是我们集团的六大战略之一。正是通过有效的资本运营,才有力促进了公司的持续快速健康发展。可以说,公司发展离不开资本市场,资本市场助力公司发展。但我们集团的长期战略是打造世界一流的现代化、国际化企业集团,打造百年企业,实现基业长青。这就要靠一个个中短期目标来支撑,而不是靠股价的高低决定。“十三五”期间,我们将力争实现销售收入5000亿元,冲击世界100强。
记者:从报表上看,纺织的利润要远远低于铝业的利润,你是否想过剥离纺织?
张士平:以魏桥创业现在的实力,不做纺织业,只做铝电和铝材行业,完全可以,我们也会更轻松。但是纺织业的员工怎么办?我开会时常常教育员工,没有纺织打基础就没有今天铝业,不能见利忘本。作为集团董事长,我也会在两家企业员工工资分配上考虑平衡。特别是随着智能化的推进,纺织业需要的工人越来越少,我一直强调不让一个工人下岗,全部安置到其他岗位就业,使他们能平稳退休。
西瓜芝麻一起抓
记者:你和儿子张波、女儿张红霞是如何分工的?
张士平:我是整个集团董事长,但在魏桥纺织我只是非执行董事,只代表大股东。董事长是张红霞。生产经营我早不管了,以前我还管处级以上干部,现在副总经理我也不管了。不过,我还是中国宏桥的董事长,还有签字权,但经营权全都给张波了。
中国宏桥那边有我一间办公室,但我两年都没过去办公了。一些副总,我都叫不上来名字。我现在只管新建项目,从开始战略规划到最后决定权。一旦审批完,从动工到投产我就不管了。一般我也会中间去走走看看。但是不具体管理。
记者:你似乎并不认同职业经理人的概念?
张士平:对,我对职业经理人不感兴趣,一个对企业一点感情没有的人,怎么能当好经理人。
记者:有人说你创建了一个“理想国”,你是否认同?
张士平:这些都是企业应该做的事情,而且我们也收获了员工稳定带来的回报。为了缩短工资差距,我们干部的工资并不高,但流失率很低。我们在员工福利上投入了几十亿,每年光供暖不收费,税务局还要让我补7000多万的税。因为国家《税法》有规定,商品就得收税。
记者:魏桥创业的管理理念是可以复制的吗?
张士平:魏桥创业并不是最优秀的企业,但的确有独特之处。不管规模大小,效益高低,我们从来没有实行过粗放式管理,一直都是西瓜芝麻一起抓。每个小环节都仔细小心地管理。听起来好像很简单,但实际上没有几家公司能持之以恒。
