刘江峰dmall失败 Dmall创始人刘江峰:我是怎么做商超O2O的

(中国电子商务研究中心讯)9月8日,在杭州举行的新网商峰会上,多点(Dmall)创始人、华为荣耀前总裁刘江峰发表演讲,讲述了他从华为离职后,做商超O2O多点(Dmall)的经验:

①中国的商超客流变少,说明本身出现了问题;

②做O2O,要控制供应端和控制末端;

③利用互联网技术,缩短供应链,压缩渠道成本;

④多点要做的就是把线上线下体验一体化。

以下为刘江峰演讲实录:

大家下午好。首先自我介绍一下,我叫刘江峰,是多点(Dmall)的创始人,今年4月31号是我离开华为的日子,(也是开始创业的日子),到目前为止是5个月,在这5个月时间里,被问的最多的问题第一个是为什么离开华为;第二个是你们多点(Dmall)是干什么的。其实我参加了很多论坛,我一直说我是卖菜的,前不久,我们一个同事总结,说我的工作是忽悠那些卖菜的,这就是我们多点(Dmall)做的事情。

商超的痛点:低端、信息化不够、购物体验差

今天逍遥子在大会上讲阿里和麦德龙全球的合作。我是最早的山姆会员店会员,山姆店一天可以卖2000万,全球最大的店是在深圳,第二大是北京,所以可以看出中国的消费能力很强。但是中国最大的零售企业华润万家一年1000个亿人民币,沃尔玛一年3000亿美金,这个中间的差距多大?大家也看到最近像家乐福在关店,家乐福我理解退出中国指日可待。

现在包括很多零售业像万达百货,整体打包都在寻找出路。这些说明零售本身出现了很多问题。

当然有很多原因,有的说是电商的冲击,我们叫"脚步输给点击"。还有的说是渠道,现在流行全渠道,这些都给传统商超带来了痛苦,所以我们说商超的痛点。(每周去商超一次的同学举个手,不到5%。)大家记得吗?10年前,中国首富是谁?黄光裕。

以前只要你开店就挣钱,你选到一个好的地址就能挣钱,互联网讲LBS,以前中国个体店就是这样,很多东西都是反复的。线上的东西回到线下,其实很多东西他们一直在玩。刚才说5%去超市,我也很少去超市,几乎没有人喜欢在超市的整个过程,本身就说明中国的零售业、商超出现问题了,整体品类越来越少,越来越低端。

线上的企业讲得再好,线下的商家都是抱着非常抵触和抗拒的心理。包括我去忽悠卖菜的,能认真坐下来听你讲,已经是很不错了,很开放的人了。但是他们也看到,传统的商超选好地址,本来就是做3公里左右的。现在他面临很大的困境,传统的电子都没做好,信息化都没做好,你看大型的商超是没有信息化的,价格都是纸写的,所以你想换一遍价格要多长时间。

对消费者而言,最难受是体验不好,进去跟迷宫一样,排队刷卡,现在有了支付宝,搞个支付宝,也是就像刚才说的,付了没有还要查找半天。另外,服务方面的体验很差,停车、下雨,拎个米拎不动的。

多点Dmall怎样做O2O?

我们说问题多的地方机会多,所以我们多点(Dmall)因此而生,你看到我们四个要素——商超、商品、潜在用户、多点(Dmall)用户。我是依托传统的线下的商超提供商品,然后跟商超一起进行商品的定义和质控,我会选一些大型的连锁商超合作,我们在线上提供交易和1小时配送。

追踪,我们叫Dmall X。分开说,我们多点(Dmall)是叫融通万物,基于线上的优势,把线下的东西线上化,结合消费者本身的兴趣爱好,促销实时沟通,这种信息的流通主要是通过线上。退货的体验按照线上的方式进行,情景融通。

你可以手工选商品,一般我们会有优惠促销,同时有一些标品,1小时送货上门,包括一些瓜果蔬菜、鸡鸭鱼肉,同时根据你的早餐、晚餐提供不同的商品。这是多点(Dmall)提供的服务。物流刚刚说是1小时服务,这个不细讲,因为传统的电商服务不适合做同城配送。

目前我们多点(Dmall)在自建我们1小时的配送网络,北京我们有100多人的配送队伍。大家会觉得多点(Dmall)做的很重,其实做O2O我们的理解是,第一要控制商品,一定要有供应端,就是我们合作的超市;第二是末端的1公里、2公里,这个是跟用户发生界面的质量,我们认为众包是不适合的,或者说中央仓配送的,也不适合。

我们在北京有120个点,在3公里内配送。我们有一个复杂的算法,合作者是我以前的合作伙伴,是耶鲁的博士,我们也希望把这个效率提高。

我们一个重要的发现就是,现在传统的商超之所以面临困境,一个很大的原因,就是他本身的系统和服务都还停留在十几二十年前,说得好听一点是十几年前,说得不好听就是二十年前。你去美国的一些超市,体验跟去五星级酒店感受差不多。中国其实现在也就10%-20%的人去超市,超市已经把高端人群放弃掉了,这些人去哪儿了?大部分人去了线上,或者是一些垂直的商店,或者一些高端的商店。

第二个消费者物流叫准时达,在北京,你下班的时候下单,你到家肯定能送到的,当然北京交通比较堵,一般1小时之内到达。大部分的商超看到了这样的机会,但是不敢做改变,他们一方面看到电商的威胁,很多挣钱的品类被一刀一刀切掉了。大家知道最好的水果都去哪儿了?夜总店、酒店,再差一点的是去了餐厅,再差一点就去了高档超市,再差一点就去了普通超市。

缩短供应链,优化商品

多点(Dmall)在这个情况下到底能做什么?所以我说为什么我不是卖菜的,我是忽悠卖菜的,我们是要利用互联网在信息、服务、资金上面的高效,来提升传统商超的效率。以前,比如说很多人喜欢吃法国的生耗或者澳洲的龙虾,那天有一个人跟我说澳洲的龙虾进到中国港口60块钱/斤,搞完100块/斤,到了超市400块/斤;联想搞农业,一桶米900多,谁买了?可能真有人买,但是我没买过。

所以大家看到在中国,你要买到高品质的东西要付出的代价有多大?我觉得自己做了好多年的冤大头。

那么多点(Dmall)想做什么?尽量缩短供应链到消费者中间的渠道的成本。比如说商品的优化,刚刚说首先要升级传统商超的水果,你别去买三等品了,上来最起码一等品,当然你三等品也进,但是大家看到,大众也想做升级需求。

我们做什么?我们帮他们引进新商品,这个风险我承担,我在线上把它消掉,他看到以后,随着时间的推移,以前不愿意买一些进口的食品,慢慢的这些人会回到线下,这些人会知道我家楼下的超市也卖澳洲龙虾等等,以前这些人不知道,所以造成恶性循环。

所以我们利用虚拟框架来应和商品升级的需求,来做商品的优化,我们在北京有200多万的活跃用户,都是具体定位到他的家庭住址,消费习惯都是非常清楚的,这对消费者做一些精准的商品推送也都是非常好的。再加上运营优化。

比如说一个商超缺货率没有了,我说你缺货率是30%,他说你瞎忽悠,我干了20年了,我怎么不知道?传统商超无所谓缺货,我进去有就拿,没有就不拿了,但是用户的需求是看不到的。店长看到这个东西不好卖,把不好卖的东西放在那里说有货,就是虚库存,各自的利益导致信息的不对称。

所以我们一开始就跟商超做商品的运营优化、空间的管理,刚刚说的电子标签,包括仓储标签化,以后可能就是给O2O做仓储,做分捡区,可能以后会专门为电商服务。我们线上购物体也会打通。这样对超市来说,也不需要不停地补货,节约人力。

线上线下体验一体化

我们在每个城市选一家战略合作伙伴。我们要做的就是把线上线下体验一体化,包括商品一致、定单一致、客户一致化、会员打通,包括以后的客服一致。整个物美一年卖200亿,客服4个人,对我们电商来说,你要退货,我二话不说,先把钱退给你,东西你爱要不要,不要拎回来给我,对用户的体验和逆向物流有很大的提升。

包括现在叠加在物美上的整个系统打通以后,我们实时看到每个品类的交易情况,传统的是一天输出一次。大家都知道,线下有大量的促销,讲个笑话,某某到家一天搞了一个大促,搞的声势非常浩大,一天的定单宣称是5万单,我们觉得挺牛,后来跟某个超市老板交流的时候说你看挺牛的,超市老板笑说,你们电商真搞笑,打6折才5万单,我打个9折,我这里会发生踩踏事件。

我们电商自娱自乐,还补贴,我们是生活在多么美好的事情里。其实你可以看到,线下大量的促销很多人不知道,它没办法到达(消费者),传统商超有商品、有执行力,但是没有话语权。为什么?大家现在耳朵、眼睛都盯着手机上。多点(Dmall)来了以后,物美一年1亿的DM单。

不到半年的时间,多点(Dmall)占物美的定单超过20%-30%。客单价提升了,总单价也提升了,在线上定单增加,线下也要同步增加。8月份,我们做了一场线下大促,线上同时促销。我们做了一次实验,发现整个的线上和线下的订单量都有非常大的增长。

我们现在有2800万的交易用户。我要求做到30%的定单,以后线下30%的定单由我们提供,35%的周复购率。入口是我的多点(Dmall),背后是由商超背书的,所以复购率是35%,而且我们会看到50%的用户会在线上下单,转化率50%,已经是奇迹了。

我们现在做的最重要的工作是在北京,把多点(Dmall) 物美做透彻,拷贝到杭州来,只需要半年时间,跟杭州的商超谈,愿意跟我合作,我半年把刚刚说的货架、EIP系统等等弄好,同时我们进行商品升级,商品升级的风险是由我们多点(Dmall)承担的。我们希望多点成为一半2C、一半2B。