徐直军华为 直面华为副董事长徐直军:还原一个真实的华为

问:你们的消费者业务的目标是在未来三年成为全球领先的手机品牌,怎么定义这个全球领先品牌呢?

徐直军:我们首先给余承东(华为消费者业务的负责人)把范围缩小了,你也不要追求消费品牌,成为全球领先的智能手机或者PAD品牌就行了。他们一直期望进入手机前三名,苹果、三星然后就是华为,我们期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般,真正做起来也就这两年。后来任总不准他们讲第三,现在改成了领先品牌,他们内心肯定还是前三。我们终端海外市场加起来比国内量大,国内今年竞争压力比较大。

问:你们在推出手机的时候,一定考虑过用还是不用华为这个母品牌,能否介绍下你们的决策过程?

徐直军:这个内部争论得很厉害,华为在中国用没有问题,但在国外,华为是发不出音的。H在很多语言里很难发音。我们一派观点是不用华为,再打造一个品牌,否则老搅在一起。用华为这个品牌,因为我们是B2B的公司,做消费者业务肯定受到约束,不能搞明星代言之类,否则业界以为你是做消费品的。但我们终端公司则觉得华为这个品牌还是要用,因为总比重创一个品牌要好,国外很多公关公司也建议不要放弃,毕竟你有一个这么大的品牌。后来达了一个妥协是:先用华为品牌带一个产品品牌Ascend,在日本我们就没有华为了,只有Ascend,这个没有翻译成中文,它在中国没有什么价值。

在国外是华为加Ascend,就像苹果加iPhone一样。如果我们做得好,把Ascend做到家喻户晓了,那时这块业务也大了,我们就可以把品牌变成Ascend。如果这块业务做得不好,就还是华为品牌,就做中国这块,把运营商定制这块业务做好。做得好,向前走,做得不好,就还是跟现在一样。我们做到百亿美元是比较稳的,至于做几百亿美元,就不知道了。百亿美元就只要做运营商定制就可以了,不用做消费者品牌。

问:你们从做运营商市场,现在到企业、消费者市场,你认为最关键的成功要素是什么?

徐直军:外界总认为我们是先知先觉,总是问:“你们做国际市场,是不是先有战略,把国际市场摸清楚了再一步步走呀?”我说:“说出来好笑,我们从来都没有这样的一个战略”。现在我们面向三个市场,我们知道问题在哪里吗?但现在有个解吗?没有。只有在不断的实践过中慢慢找到它的解。

问:那么目前产生的问题是什么?初步感到的挑战是什么?

徐直军:主要是不同业务的规律不同,而我们所有干部员工,从中高层管理者到基层员工都是来自于原来面向电信运营商市场的,做法和思维模式都不一样。

消费品的做法与我们面向运营商的做法,差别大了,人家天天盯着的是消费群体,我们都是些工程师背景,是做B2B的,要真正转成以消费者的需求为导向,难呀!我们工程师经常做出一个产品,自己觉得好,好得很,但是消费者怎么不买;有时候看到一个机器觉得不好,但是为什么这个机器卖得很好呢?这个我们是需要付学费的。但是华为公司历史上都是付学费过来的。我们公司管理层没有一个人有管理过公司的经验,每一天都是新的。每个明天都是我们从来没有管过。

管理层里没有一人能说,我曾经管过几百亿美元的公司,因此,每一天、每一年对我们都是新的,公司一直在变化成长,今年360亿美元,明年可能400多亿美元,我们没有一个人管过400多亿美元的公司。因此每一年每一天都在探索,而且每一年的管理都是新的,累就累在这里,我们没有任何经验可循,这也是我们为什么用这么多国际的咨询公司,包括Hay(合益)、埃森哲、IBM。引入它们也是学习,问一问其他公司是怎么做的,业界是怎么做的。对我们来讲,每一天都是新挑战,每一个遇到的事情都是新的事情,包括任总本人也没有管理这么大公司的经验。

业务上也是。我们现在还是运营商思维,希望将来有一天我们的高层团队,管企业的说管企业的话,管消费者的说管消费者的话,管运营商时说管运营商的话。这个很难,包括任总一讲话还是运营商视角,我就提醒他,以后讲话要加个定语,这个话是对运营商讲的,这句话是对企业讲的,这句话是对终端讲的。我们三块业务的起点不一样:运营商市场我们已经在业界构筑了我们的地位;企业业务处于创业期,管法就完全不同;消费者业务的对象都不同了。

问: 2011年华为来自海外的收入占比高达68%。请问你们在国际化道路有什么成功经验可以分享么?

徐直军:我们国际化是被逼出来的。最早国际业务是孙总(指华为董事长孙亚芳,在本刊中国最具影响力的商界女性排行榜上,她位居第二)亲自管,我是1998年底开始接手国际市场,那时我们啥都没有,任总都是用很悲壮的口号号召我们去做国际市场,比如“埋骨青山处,马革裹尸还”。

我们被迫国际化有两个因素:第一,当时的CDMA机会我们没有抓住,小灵通我们也没有做,手机又不让做——发改委不给牌照,我们在中国市场的几个增长点都没有抓住,必须去国际市场。但塞翁失马焉知非福,因为它坚定了我们进军国际市场的决心,当时只有一条路,必须把国际市场做起来;第二,我们很清楚,如果所有的市场只在中国,我们的增长和发展是受限的。在电信这么标准化的行业,你必须走向全球, 所以就下定决心做国际市场。我们的期望是海外一条腿,中国一条腿,有两条腿走路我们就踏实,现在相当于有三条腿,海外有两条腿,是国内的两倍。比我们想象的好。

当然,我们走向全球市场,通过在全球市场的成功能够进一步证明自己。如果我们只在国内市场获得成功,对我们就会有很多偏见,认为华为一切的成功都是通过采取不正当的竞争手段取得的,没有什么真本事。但是,如果我们在海外特别是发达市场获得成功了,那就能证明我们还是靠产品技术和服务。

为了做好国际市场,全公司一切政策导向和一切干部行为都是向做国际市场倾斜:叫你去做就得去,不去从此你就没有前途。我们有好几位主管,不去,或者去了跑回来了,从此在公司就不提拔。从1998年一直到现在,我们的干部政策都是如此:第一你要主动申请去;第二如果派你去你不去,就不可能再提拔。对干部就得这样,否则谁去做国际市场呀?随着中国经济的发展,现在北京、上海这些的城市比国外很多城市生活环境都要好,再加上是在中国,我们生长在这里,这时如果在干部、待遇政策上没有导向,那谁愿意去做国际市场。而且我们派出去的人都在30岁左右,不像西方公司大概都在40岁左右,他们家里很多问题都解决了,再加上西方公司都是全家搬过来,而我们也鼓励全家搬,但还不一定做得到。中国与国外的教育体系不一样,所以中国去拓展国外市场难度更高。

问:你认为华为是否算真正的全球化公司?

徐直军:业界对全球化有三个层次的定义:第一是走出去,主要是走出去卖产品;第二是跨国运营;第三是真正的全球化。我们跨国运营是有了,已经在140多个国家开展业务、在当地有机构,但我们还处在跨国运营到真正全球化的路上,还不能算真正的全球化。

差距在哪里?我们明确把全球化作为华为公司的一个战略,但现在我们在全球化上有三点还没有做得很好:第一,我们没有做到真正的全球资源整合。即利用全球资源基于可比优势来做全球的生意。

比如说这个能力哪个国家的性价比最好,我们就放到这个国家去,这就是最优的,效率最高。客观讲,我们还没有完全做到,我们目前的研发基本做到了,研发我们利用了欧美、日本和中国资源的优势,我们把欧美的优势与中国的优势结合起来了。

中国的优势是成本相对低一点,人多嘛,经营体系相对稳定;美国有创新思想,有架构设计能力,能够触到技术前沿的脉博;欧洲在工程能力上很强。这些能力我们现在都有了。在其他领域我们还没有做到,毕竟我们所有的部门总部还在中国。至于你说的高层有没有外籍不重要。找到合适的人就行了,不是一定要找一个洋人来,才算有全球化视野。

第二,本地化。全球化与本地化是结合在一起的。说到本地化很多人就以本地化员工的比例来衡量,包括是不是本地化的主管。我们认为这不对,我们认为本地化在于本地化的这个团队能不能真正面向客户的业务单独地做经营决策。

第三,我们要在所有有业务运营的国家与当地政府和社区建设一个良好的商业环境,使得他们都感觉到,我们在每一个国家的机构都能融入当地社会。