西子联合王水福:把产品卖到日本去
2008年,是不平凡的一年,年初百年罕见的特大雪灾、“5·12”汶川大地震、8·8北京奥运举国欢庆、百年一遇的金融风暴……西子联合的2008年同样不平凡,“XIZI”(电扶梯)成为中国驰名商标,连续入围全国民营企业500强和中国企业纳税500强,被评为年度最佳雇主20强等。
西子是伴随着改革开放30年而发展壮大的,也离不开全体同仁的共同努力。从现在开始的未来30年,是技术拉动市场,企业能否继续持续、稳定、健康地发展,其自主创新能力成了关键。回首过去的30年,展望未来的30年,我感慨良多,不禁自问:过去30年我们稳步发展,但也存在着一点不足,不足是什么?用户对产品品质的要求越来越高,我们也做得很好,可能做到99%,就差1%。
如何再完善、再提高这1%,把产品做到完美?千思万想,只有一个途径,就是把产品卖到日本去,与世界最好的产品相比,才能发现差距。
为什么要把产品卖到日本去
为什么要把产品卖到日本去?因为日本的产品是世界上公认的质量最高、价格最优、服务最好的产品。这样企业内功练得有方向、转型转得有目标,它无疑就是一块“试金石”。
上世纪60年代,日本的产品出口到美国,原以为产品质量过硬,但与美国产品相比,差距就很大。直到1973年的第一次石油危机,整个汽车行业出现大量的库存,这时的丰田不但没亏本,反而赢利,因为60年代丰田开始进军美国市场,并借此全面提高产品质量,降低成本,使他们度过那次经济危机。
上世纪80年代,韩国现代汽开始进入美国市场,并承诺保修10年;到了 90年代末,我国本土企业———海尔,其家电产品也进军发达国家。它们都推行了现代管理手段,打造了有品质的产品,得到世界的认可。日本丰田、韩国现代汽车、中国海尔家电,它们走过的路可能就是今后我们西子要走的路,也是发展中国家的企业必然要走的路。
每一次的危机都是一次优胜劣汰的选择过程,危机中往往蕴含着新的机遇。2009年,金融危机或许愈演愈烈,我们的产量可能不会增长太快,但这正是眼睛向内、苦练内功、转型升级的千载难逢的机会。我们可以藉此机会花两三年时间为未来经济复苏做好准备,提升我们的品质。面对这个“严冬”,我们要“运动抗寒”,变“熬冬”为“冬训”,实施以核心能力为导向提升品质战略,要“把产品卖到日本去”。
如何实施品质提升战略 (一)品质是核心1、寻找1%,重视品质。品质是企业赢得市场的关键。我们现在的产品品质已经做得很好,但为什么只有少部分产品能卖到日本去呢?因为我们的产品还不够完美,还存在着1%的差距。所以我们要在性能、外观、可靠性等方面做文章,纲举而目张,找到这1%的差距在哪里,再积极提升产品品质,用100%的努力完成1%的任务。只有这样,才能真正把产品卖到日本去。
2、开好质量工作会议,把握品质提升方向。我们打算春节后召开全集团的质量工作会议,研究分析当前质量工作面临的新形势、新问题,明确今后一个时期质量工作的任务,采取有效措施,努力提升我们产品品质,最终促进西子更好更快的发展。
3、完善研发组织建设,建立质量管理、控制体系。西子研究院要以浙大科技园为研发基地,以自主研发与社会研发相结合的方式,从源头控制产品设计品质。2009年要建立一套以总工程师为首的技术创新、技术管理、技术服务体系,各单位都要设置总工程师,负责质量和技术管理、创新工作。
同时加强质量管理委员会的功能,完善内部标准化和质量管理、控制体系,整合资源、跟踪纠正、预防措施,筹建国家级计量、检测中心。加强品质文化建设,办好《品质西子》刊物,让更多的先进实用技术、做法在整个西子推广应用、共同分享。
4、引进人才,实施标杆管理。要成为行业领先,各单位就要大力引进高素质的科研人才。依托浙大,积极与大专院校、科研院所进行合作,加强科技创新体系建设,实现科技和产业对接,集成各方技术优势和资源为我所用,以全球战略应对全球。加强在岗技术人员的培训,成立产品攻关小组,“小团队、大平台”,帮助我们的企业解决制造过程的技术、质量问题。
树立标杆,追求卓越。以前美国是世界上产品质量最好的国家,大家都向它学习。1976年以后,以施乐公司为代表的美国企业以竞争标杆方法开始向日本企业学习。在寻求标杆的时候,我们要站在全行业甚至全球视野寻找基准,重视实际经验,强调具体的环节、界面和流程。
好比中餐馆提供各式各样、美味可口的菜肴,西餐馆(如麦当劳)只提供按统一标准、种类不多的菜肴,却能以单一的产品成为世界500强,所谓“专业的人做专业的事”就是这个道理。
西子联合的电梯零部件品种很多,但“什么都会干,什么都不专”,所以我们要以行业内最优秀的企业为标杆,寻找差距,弄清机理,以核心能力为导向,调整经营战略,改进业务流程,组建小团队在门机、控制系统、主机等方面进行全力攻关,不断提升产品质量,使出“杀手锏”,必能一举成名。
(二)价格是保证没有价格上的优势,再好的品质终会被市场“冷落”。这里就不能不提到采购管理。采购的原料质量好坏对产品的质量举足轻重,而采购成本的高低直接影响着企业的效益。
世界零售业巨头沃尔玛就用一流的人去做采购,三流的人去做销售,他们积极帮助供应商,帮助他们进行融资,提升管理、引进技术、改善工艺、指导业务,是一种合作伙伴关系,“一荣俱荣,一损俱损”,就像一家人一样。我们要学习沃尔玛的做法,以丰田汽车的精益思想为指导,帮助扶持供应商,内部挖潜,提高效益,让他们也成长起来。
在采购管理方面,可以成立专业采购公司,提高采购人员业务素质,优化物资采购流程,做好采购预算编制和计划管理工作,建立相应的供应商准入制度等。
在保证原料质量的前提下,以采购成本的降低,从而以最优的价格实现提升品质的价值,使企业在激烈的市场竞争中赢得优势。
(三)服务是支撑什么是服务?怎么做好服务?这里的服务包含了两层意思,其中一层意思是服务不仅体现在品质提升的前过程,也体现在品质提升的后过程(非生产环节),同时它也是个赢利增长点。国内电梯行业是个充分竞争的市场,质量好、价格低自然可以争得市场,但如果服务跟不上,就不利于保持顾客满意度和忠诚度,也不利于西子联合的品牌和形象,最终也会被市场“摒弃”。
另一层意思是要像日本电装公司全力为日本丰田汽车做好配套服务一样,做大做强西子奥的斯。
我们知道,丰田汽车是世界上最大的汽车厂商之一,而日本电装是为丰田提供零部件的厂商,发展了火花塞、气囊、仪表盘、汽车灯等相关产品。如今,电装公司已是日本第一、世界顶级的汽车零部件供应商集团公司,而丰田和电装也都成为世界500强企业。
西子和西奥的关系就如同丰田与电装的关系,做大做强西子奥的斯,也就可以壮大西子自己;做大做强为西奥配套的企业如孚信、富沃德、优迈,就是发展西子奥的斯,它们是相辅相成,共同成长的关系。
在理清这层关系后,我们进行“伸展运动”,打通上下游,延伸产业链,做深做专,培育新的产业增长点,在延伸产业链的零部件方面多下工夫。目前,我们已经创造了“四个第一”,如果再拿几个“世界第一”,就有可能成为拥有数十个 “小巨人”的世界大公司。
例:西子富沃德是制造电机的公司,主机年产量可达3万台以上,纵向专业化发展磁钢、铸件、漆包线等产品,今后横向一体化发展如油田电机、风力电机、机床电机等。在保持富沃德强大的研发和设计能力前提下,用5—10年的开拓,打造出磁钢、铸件、漆包线、油田电机、机床电机等行业领先产品,把每样产品都做成“世界老大”,就能成为“小巨人”企业,到时富沃德也是个集团公司。
西子从1981年的农机厂发展到现在拥有资产逾百亿、销售达125亿元的控股集团,走过了近30年,形成了自己的核心竞争优势———美式财务管理、日式现场管理(精益思想)和西子营销管理相结合,三位一体,其中最大的优势就是精益思想。我们要充分发挥这个优势,以核心能力为导向,实施品质提升战略,加快品质提升的速度,降低品质提升的成本,服务好供应商,为今后与世界接轨、成为世界大公司打好基础。
“慢慢走,稳稳走,不停走,不出几年,你就会发现你是走在前面的人”,这是我常说的一句话。2009年是西子品质提升的关键一年,只要这一步走好了,以后事情就能理顺。我还是觉得,西子要老老实实做好本业,这样负担也轻,效益也好,风险又小,我对西子的未来充满信心。
