王卫终极难题:谁是顺丰的敌人
顺丰发展至今,仍旧没有摆脱“一个人的企业”之嫌,大的方针战略,无一不来自王卫的大脑。问题在于,一个企业越发膨胀,其高层领导人对于企业的控制力越发减弱,对市场终端的敏感性越差,这是大组织无可避免的弊病。纵使聪明如王卫,也难免俗。
最近 ,一条关于民营快递老大顺丰的消息在江湖不胫而走:顺丰集团旗下首个电商平台顺丰优选上线五个月后随即换帅。CEO刘淼离职。这应该是目前国内电商圈换帅的最快纪录。苏宁易购总经理凌国胜“因身体原因”于2011年8月离职时,也在岗位上工作了至少大约7个月的时间。
由于顺丰一向低调,对此岗位调整没有任何公开信息。所以“低调”的代价就是公司必须能承受来自外界的各种猜测。对于刘淼离职的原因,众说纷纭。有人猜测,是因为业绩不佳离职。但对于顺丰,这一说法可能太过勉强。仅仅上线5个月,能看出多少业绩走向?以王卫的聪明和洞察力,当然会知道电商经营之难。即使销售业绩、流量不理想,也应在意料之中。
从切入市场的角度和准备来说,顺丰不可谓不谨慎。据知情者说,顺丰虽是自己做物流起家,但是为了配合优选的发展,充分考虑了电商的特殊性,为顺丰优选配备了专用的物流仓库和设备,其冷藏柜据说是可以媲美运送疫苗的航空箱。
从切入市场的产品角度,顺丰的逻辑似乎也无懈可击。从高端进口食品起家。去翻一翻海关的数据,王卫一定发现了,中国的进口食品正在呈高速增长之势。而且食品安全问题日益严重,国外超市经常出现奶粉被中国顾客扫光的情景。于是,王卫决定从高端食品入手,这没问题。
王卫的快递帝国,是靠口碑一点一点积累起来的,如今顺丰的品牌知名度已经不成问题。王卫当然希望自己的快递口碑和用户黏度可以惠及顺丰优选,怎么惠及呢,当然要加大配送量,如果卖大家电,家电厂商都是每年集体抽风那么几回,每个家庭都是在搬迁新居或者乔迁之喜时才买大家电,这样对于配送者,显然是不够的。
电商最好能天天见到顾客,天天与顾客交流,才能把自己的产品和服务根植于对方的家中和心中。所以,配送食品是最好的,现在宅男宅女越来越多,吃货当然也越来越多,这是一个以当吃货为荣的时代。卖食品,特别是优质食品,显然是没有错的。
一切都设想的如此美好,但换帅的事实摆在那里,显然还是发展中遇到了问题。只是没有人愿意明说,问题在哪里。
刘曾有政府工作背景,接触互联网有很长的历史,刘淼自己曾经指出,供应链管理(特别是食品供应链)才是顺丰做电商的最大挑战,这方面顺丰缺乏经验。
不过,这一困难,也并非换帅可以解决。剩下一种可能,就是顺丰的电商战略在执行中,出现了比较大的问题。
顺丰发展至今,仍旧没有摆脱“一个人的企业”之嫌,大的方针战略,无一不来自王卫的大脑。王卫对行业的理念,乃至对整个中国当下商业环境的理解,无疑是在一流商业领袖之列。但问题在于,一个企业越发膨胀,其高层领导人对于企业的控制力越发减弱,对市场终端的敏感性越差,这是大组织无可避免的弊病。
纵使聪明如王卫,也难免俗。特别是顺丰近年来跨界不断,无论做便利店,还是电商。无一不是直面瞬息万变的终端市场。这种情况下,其执行力、包括面对市场变化时的自我修正能力,将成为一个大问题。
抛开顺丰如何缺乏采购经验不说,有一点毋庸置疑,近年王卫不停的跨界布局,是希望为已经规模足够庞大、人力成本接近不堪重负的顺丰找到下一个出口。从沙盘推演角度,王卫做到了一个司令官该做的,他善于发现机会,于是令旗一挥,指向某个山头,行动力超强的顺丰大军立刻拍马杀到,只是这一次,不再所向披靡。
出现这种局面的原因有很多,但有一点可以与王卫先生商榷:在一家企业,行动力不完全等同于执行力。执行力,是要看结果说话的。
这些年来,行动力是顺丰的核心精神之一。顺丰采用直营模式经营快递业,中央高度集权,决策更是高度集中,几乎是王卫一人之力。这决定了顺丰的多数人都是一枚大小相同、角色相同,他们的差别在于奔跑的速度,是行动力之差别。
这才有了顺丰快递员在路上翻了车也会爬起来继续跑的情景。顺丰的成功在于其模式的标准化和精细化,每个人一旦被卷入这个庞大的体系,无需动脑,也可以找到自己的位置和角色。只需照章办事。虽然,顺丰是一家B2C的快递公司,但是本质上,和多数物流公司一样,还是B2B的思维。简言之,在执行端,是不需要员工太多自我决策的。
但是一旦进入电商,进入社区零售等领域,终端员工每天都需要自我决策。就像足球赛一样,教练可以把战术详细的写在战术板上,可以不厌其烦的叮嘱每个人,“你要看住某某某。”但比赛哨声一响,在随后的90分钟里,教练能起的作用不到30%。这时帮助每个队员自我决策的,是平时的点滴灌输、技能培养、与经验积累。
从战略上看,我相信王卫对电商的判断无误。但是顺丰的当下团队可能无力进行创造性的执行,这其实也有王卫自己的责任。一位朋友曾经对我说:“王卫最大的敌人,不是UPS,不是EMS,其实是他自己。因为他太能干了。
顺丰的战略基本不会出大问题,只要王卫自己不糊涂,出问题一定在局部和细节。”当一个领导人太能干,太有远见时,身边的人最首要的任务,可能是跟上他的脚步,不要掉队,而不是开放性的学习。当这种文化成为一种普遍的文化时,这家企业在跨界出击时的学习能力和自我纠错能力,必然大***扣。
