【tcl李东升的前妻】李东生离婚
1978年,高考恢复,上百万青年如过江之鲫般地涌向刚刚打开大门的大学,华南理工大学的无线电专业 便招进了几十个年龄相差超过20岁以上的学生,其中3位是李东生、陈伟荣、黄宏生。
十多年后,他们三人分别创办了TCL、康佳和创维,极盛之时这三家公司 的彩电产量之和占全国总产量的40%。作为78级天之骄子一代的大学生,1982年他从华南工学院毕业时,曾有机会进入政府机关,但他放弃了,选择去了TTK家庭电器公司(TCL前身),一家生产磁带的合资公司,当时中国第13家合资企业,还是国家工商总局发的执照。
上世纪90年代初期,TCL已经成为惠州销售收入最高、税收最高和安排就业最多的企业。广东省委曾准备提拔李东生当惠州市副***,李东生放下一句:“一个成功的企业家,可能不亚于做一个成功的政府官员。”
1996年,李东生出任集团一把手,更重要的是公司开始改制,这为日后发生的一切埋下了伏笔。李东生和柳传志很谈得来,他们相识不晚,但深度沟通是从企业改制开始。联想和TCL很像,都是国家没投一分钱,一个强悍的创业者带领一帮人成就一番事业,走的也都是“贸工技”的道路。企业发展到一定地步后,体制的局限越来越明显。
李东生从“增量资产”上做文章。1997年惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点,期限5年。为了交足保证金,李东生把父亲的房子都押了出去,直到今天他都觉得这是最有风险的一个决定。
李东生把改制成功原因归纳为两点:首先是各方面利益得以保全,政府、原来的股东、员工和管理团队利益都得到了保障。其次是没有踩红线,他说:“有些规定可能不尽合理,但在那个时候你必须要遵守,去争论合不合规、合不合理是没有意义的。”
几经运筹帷幄,海外战略投资者加入进来,尤其是飞利浦和东芝的加入,让TCL具备了国际色彩,也让李东生多了议价的筹码。2004年,TCL集团整体上市,证监会反复梳理上市方案,认可了他们的做法。当郎咸平掀起“国退民进”风暴时,李东生坦荡回应:“我没有原罪。”
改制过程中,地方政府也给了很大支持,不但惠州市政府肯定了他们的做法,TCL还被省政府定为国有企业改制成功模式,而同在珠三角的企业家里,健力宝的李经纬、佛山照明的钟信才都铩羽而归。同时代的企业家,春兰集团CEO陶建幸、长虹集团前董事长倪润峰均是败于当年的管理层MBO,不得不沦为高级打工者,最终面临着被政府随时以“到龄退休”名义免职的尴尬。
彩电成功的经验被TCL一再复制:电工、电脑、手机、家电(空调、冰箱等业务)多领域全面开花。这似乎在印证李东生“做大未必能做强,但做强一定要做大”的理念。
负责手机业务的万明坚,这位电子科技大学的博士展示了一场营销盛宴:给从国外购买的手机模块上加一些宝石,聘请张艺谋和金喜善拍摄广告并密集投放,深入一线建设渠道,打造出“宝石手机”狂销奇迹。2002年,万明坚贡献了12亿港币的利润。走访基层时,经销商铺红地毯并列队欢迎,高呼“万博士万岁!”
2004年初集团高管开会讨论是否要收购汤姆逊公司电视业务,会上争议不断,很多人明确表示反对。为表明决心,李东生引用了林则徐的诗明志:“苟利国家生死以,岂因祸福避趋之”。
收购汤姆逊后的两年,李东生瘦了20斤。他遇到了人生最大危机——TCL全线亏损。在他看来,这比白手起家还要难,因为困难超出了能力范畴,甚至超出了想象。2004年,TCL和汤姆逊合资公司TTE亏损1.43亿元,2005年亏损8.2亿元,而2006年年报显示,仅多媒体(彩电)欧洲区亏损高达25.96亿元.除多媒体之外,集团还亏损了9.26亿元(亏损像瘟疫一样蔓延)。
站在全球版图前,从北美、欧洲到东南亚,TCL的全球化布局似乎全面而合理。特别是在同汤姆逊合作成立新公司TTE后,集团彩电产能号称达到2200万台以上,销量1800万台,全球市场占有达11%。 “TCL并没有通过购并西方企业建立起国际品牌,仅仅是获得了国际化的资产。”一位不愿意透露姓名的彩电行业专家这样评价道。
