恒安集团许连捷儿子 恒安集团CEO许连捷:相时而变 持之以恒

美国的金百利克拉克公司Kimberly-Clark在1921年,就生产出世界上的第一片抛弃式卫生巾,然而中国的女性在80年代以前根本就没有见到过。

1984年,福建晋江安海镇,31岁的许连捷决定引入这个连自己老婆都不知道的产品。转年,他创建了恒安集团,十年后,公司销售额超过了10亿。

在利润回报非常丰厚的1998年,许连捷说服了“不要给别人赚钱”的不同观点,决定在香港上市。

1999年,恒安集团副总吴世界全家被歹徒杀害,恒安陷入了“无政府状态”,许连捷自言曾心灰意冷,但由于有上市解决了公司的法律缺陷和制度短板,尽管利润下滑,但恒安度过了这次“劫难”。

很快,许连捷决定投入巨资,引进汤姆斯公司,启动了恒安的第一次变革,军心稳定,恒安转而走上了高速发展的道路。

即便是全球经济神陷泥淖2008年,恒安纸业销售额上涨了42%,创下了公司建厂10年来的最快增长速度。

2008年12月,随着博思艾伦正式介入恒安治理改革,恒安拉开了二次管理改革的序幕。其还和用友合作,整合信息化的供应链流程。

经过25年的发展,如今的恒安集团已经成为国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业,旗下的安儿乐、心相印等卫生巾、手帕纸以及纸尿裤等产品品牌早已走入千家万户。

小学即因家贫辍学的许连捷而今已经成为了EMBA课堂上的教授,还被称为“闽南商业教父”。

作为企业的领导者,在每次变革的关键时刻,许连捷能够依据内外部环境,不囿于眼下的利益,不为人情困扰,毅然启动变革。所以恒安才能在1993年宏观调控、1997年亚洲金融危机和2008年世界金融危机三次外部环境的动荡中,逆市扩张。

相时而变、持之以恒是许连捷及恒安集团创造成功商业经验的精髓。

艰难起步 磕磕碰碰的“第一桶金”

即便是在台风季的尾巴,福建东南部也总是一副即将风雨飘摇的样子,晋江安海镇中心位置的恒安总部大楼成了当地最醒目的建筑。

与金门隔海相望的安海镇历史悠久,自公元1130年建镇,至今已近900年,是闽南的文化古镇和商贸重镇。资产数百亿的恒安集团如今仍以安海为家,而集团创立25周年的纪念横幅也遍布镇上的主干道。

在恒安总部大楼16层并不很气派的办公室里,身为恒安集团的创建者之一、公司首席运营官,57岁的许连捷面对新浪财经的来访,精神抖擞的回忆起了曾经的艰难岁月。

许连捷出生于1953年晋江安海镇后林村的一个农民家庭,是家中长子。儿时留给他最深的记忆恐怕就是挨饿了。

自家破小的土屋中已挤不下兄弟三人,只能跑到村里的祠堂打地铺。“祠堂甚至比任何当地人家的民宅都要牢固”这些许连捷都历历在目。

迫于生计,满足吃饱饭的最基本需求,许连捷小学没有读完就无奈辍学,开始担负起了养家糊口的责任。

安海镇盛产芋头,年幼的他用卖鸡蛋赚的钱买了一辆人力车,向农民成批买进芋头,再拉到附近的地方卖掉,靠着倒卖,不怕吃苦的他赚了点小钱。

随后,那个年代特有的“投机倒把”、“搞资本主义复辟”的帽子扣在了年幼的许连捷身上,进“学习班”是免不了的遭遇。

不过这并没有动摇许连捷改变贫困命运的决心,而后他“变本加厉”,弄了辆自行车,给别人拉东西、运货,后来又买了牛车,拉石头围海造田。

小生意往往蕴含着大道理,许连捷朴素的商业经验和商业智慧开始不断积累和发酵。

转眼到了1979年,改革开放的大潮开始从沿海的一些省份泛起波澜,许连捷成了迎风而上,成了浪尖上的人物。

当封闭内向的后林村人还在按部就班的挨日子的时候,许连捷已经组织有积极意识的村里人组建了运输队,又来又办起了拉链厂和服装厂。

不过这两个工厂还是有很强的集体企业印记。管工业的副镇长兼董事长,会计是镇办企业派来的,仓库管理员是农工商……

“我们这些人几乎都是文盲,那一批人应该说我文化水平算最高了,可连小学文凭没拿到没毕业”许连捷如此回忆。

到了1983年,许连捷的两个厂给他带来50 多万元的收益,他挖到了第一桶金。这一年,他刚好步入而立之年。

不过事隔多年,许连捷对第一桶金的概念并不认同,他说,“我就不知道什么叫做第一桶金,我都是那个零零碎碎来完成这么一个漫长岁月,来完成积累,我没有一夜之间我就赚了一桶金。”而这或许也正是许许多多改革开放初期创业的闽商们共同的经验财富。

先人一步 偶遇的卫生巾生意

当许连捷摆脱了因贫穷和饥饿所带来的生活困扰,手中的财富不断积累,工厂不断创收之时,许连捷需要寻找新的蓝海。

1984年11月的一天,还在晋江安海镇通用机器厂做技术员的杨荣春,拿着一叠来自台湾的卫生巾设备说明书,敲开许连捷家的大门。这一敲,敲出了一个日后市值300亿港元的企业集团。

“卫生巾在当时虽然发达国家已经很流行了,而且使用了几十年了,但在中国,不要说女的没有看到,男的更没有看到。”回忆起第一次看到卫生巾,许连捷加快了语速。

其实早在1921年,美国的金百利克拉克公司Kimberly-Clark就生产出世界上的第一片抛弃式卫生巾,然而中国的女性在80年代以前根本就没有见到过。

凭着商业直觉,许连捷断定这是个好机会,而当时的设备说明书上也写着三个月回收成本。许连捷也许并不知道。这套设备在境外已是掏汰产品。但他知道如果引进大陆,是赚钱的利器。

1985年,许连捷和商业伙伴香港商人施文博以及村里人共同入股集资,以20万美金的原始资本创建了恒安公司。

拿着凑来的钱,恒安从国外引进了生产线,招聘工人,培训……第一批“安乐”卫生巾顺利下线。

而彼时的许连捷是1985年“引进热”大潮中一个并不起眼的浪花,“引进热”席卷全国,使得1985年当年的贸易逆差达到创纪录的137.8亿美元,事实证明,大部分企业除了交了一笔昂贵的学费之外一无所成,要么被劣质设备和过时技术所欺骗,要么因为扎堆引进、过度竞争而破产。

当年的许连捷还没来得及为自己的正确选择而欣慰,便开始为安乐卫生巾的销售而奔波。

在那个观念保守的年代,产品推出一个月仍无人问津,第一笔价值数千元的生意还以受骗告终,许连捷遭遇的压力和尴尬可想而知。

许连捷孤注一掷,决定请进资源进军中国最大的市场上海,他和四个男业务员不断地与上海的经销商周旋,最后以亏损销售来换取市场的敞开,几个月后变得到了回报,此前讨价还价的经销商主动找上门来提货,安乐迅速抢占了上海市场。

挟上海之势,安乐卫生巾很快在全国打开局面。不到两年时间,产品开始热销,10条生产线满负荷运转。1991年,“安乐”卫生巾在全国卫生巾的市场占有率超过40%,稳居产销量第一,“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。

1993年,在卫生巾市场竞争日渐激烈之时,恒安多花一亿多元,从意大利引进世界领先的生产线,推出高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”,又创造了一个成为家喻户晓的品牌。

1996年,恒安推出“安儿乐”婴儿纸尿裤。1999年,以“安尔康”为品牌,在国内率先推出成人纸尿裤。恒安集团另一个主打产品“心相印”纸巾,也开了国内纸巾生产之先河,市场占有率连续多年居全国同行第一。

突破瓶颈

到了1995年、96年,公司的销售额就已经突破了10个亿,利润额即已达到2亿多,但是连续几年销售业绩的徘徊不前给许连捷出了新的难题。

“为了突破这个瓶颈,我感觉到乡里这一帮人的管理水平和公司的制度流程等等必须要有个突破,这就有了要到香港上市的念头。”

上市前,明晰恒安的产权关系,成为要解决的首要问题。1999年上半年,恒安启动内部管理变革,部分临近退休的创业股东和四十几位元老被劝退,他们中间有的是许连捷的直系亲属,有的是同村走出来的共同打拼天下的伙伴。

虽然很多公司的股东起初对许连捷的建议不理解,“公司那几年都徘徊不前,大家也都懂得这个企业需要继续发展,必须在管理上进行提升,我们这些人都是从农村走出来的,土土的。”

最后上市的决议得到了所有股东的同意。 1998年12月8日,亚洲金融风暴后,恒安在香港上市。恒安上市,曾创下多个第一,其中“大陆第一个到香港上市的民营企业”这个称谓,最为大家所看重。

“企业发展到一定的规模,他的风险其实是法律的风险,不是市场的风险,而乡镇企业有很多先天不足的地方都是在法律上” 这是如今已经成为全国工商联副主席的许连捷最乐意给晋江企业分享的经验。

“比如说土地证等等很多证件不齐,但是通过上市,很多法律上原来没有注意的地方就可以进行规范,但很多民营企业迈不出这个坎。”

在许连捷眼里,上市是一个以家族血缘来管理的企业融入现代企业制度的第一步。

“恒安上市不是为了融资,恒安的管理层都是从农村走出来的、土土的,不过都很实在,公司的向心力也很强,但是公司的发展毕竟受到很多制约和限制。要突破这一个必须要有一套比较完整的管控体系,法律的界定也要清楚、明细。”

当时恒安在10个省市有分公司,这些公司是独立的法人,尽管财务上是总部集权、总部控制,财务人员也由总部派驻,但在业务上分公司有绝对的自主权。虽然老总由总部派出,但他们的管理班子则是自己构建的。

许连捷说:“如果继续扩张,会很危险。”“用上市来提高我们的内控管理制度,把整个经营全部透明化。”

遭遇危机

上市的喜悦还没淡没,恒安开始利用上市的机会推动内部管理架构变革的时候,就遭遇了突如其来的一场“劫难”。而正是为了上市所进行了的产权明晰和法律障碍的排出,恒安才得以转危为安。

1999年8月9日,公司创始人之一、集团副总吴世界一家四口在家中被杀害。一时间人心惶惶、传言纷纷。

许连捷几乎每天都在应付各级公安人员的问询,为此心力交瘁。至今回忆起那段经历,许连捷唏嘘不已。

“五个刑警大队住在公司,每个员工包括辞退的都是三次以上的问话,谁还想去管事去做事,机器自动在运作都没有人管。”

胆子大一点的员工“不捞白不捞”,很多天津、河南的业务员拿了奖金20万,预订款收了,各走各的就拜拜了……

这种无人管理的状态持续了一年多,公司1999年的利润目标是3.45亿,上半年赚了1.6亿,吴世界遇害之后,下半年利润变成了1.4亿,2000年上半年就变成1.2亿了,下半年掉到8000万。

许连捷说:“那时候如果还没有上市,恒安就完了,没有统一的管控制度,各走各的路,你就没招了。”

幸好这个突发事件发生在上市之后,不是上市之前。”

斥资千万美金聘用外脑

真正的危机往往都是在企业最辉煌的时候,在效益最好的时候,我们反而是战战兢兢。

吴世界事件引发的动荡坚定了许连捷要改进管理体系的决定,而这次,许连捷的举动出乎了很多人的意料。

无论是许连捷秉承的生活原则还是恒安一贯的企业文化都是“简朴”二字,“原本连公司总部的办公大楼也是没有的,十年前要上市,为了不让外界觉得寒酸,许连捷才决定建了这个大楼。”

不过,许连捷却决定掷金1000万美金聘请外脑进行管理咨询,2001年,恒安跟美国著名的管理咨询服务公司汤姆逊集团签订3年的合同,而其管理咨询费相当于恒安当年半年的利润。

在汤姆逊公司的指导下,恒安开始了当时在中国还非常少见的“TCT行”(Total Cycle Time,即全周期时间管理模式)。许连捷邀请了许多当地企业家一起接受培训。而这也在晋江当地企业中刮起了一次商业启蒙的旋风。

在这一种思维下,在业绩大好的2007年年底,许连捷再次提出实施恒安内部二次管理变革的建议。这个提议再次引起诸多质疑。

2008年后,在金融危机的大环境下,恒安逆势扩张,引进世界先进生产设备,同步推进福建晋江、湖南常德、山东潍坊三大生活用纸原纸造纸基地的产能扩张。 当年恒安集团全年完成销售收人80亿港元,比上年增加40.7%。实现利润13.4亿港元,同比增长33%。

恒安集团在这两年之内,将心相印纸巾的产量增加一倍,从原有的年产30万吨增加到了如今的60万吨,而且扩张所用的4亿美元全部是恒安的自有资金。

许多高层认为,当时公司士气高、效益好、增长快,虽然所有进口原材料价格大幅上涨,但毛利率、净利率仍大幅上升,却还要实施管理变革,不可想象。

2008年12月,随着博思艾伦正式介入恒安治理改革,恒安拉开了二次管理改革的序幕。这次要在四个领域进行变革—战略规划、架构调整、供应链和绩效管理。

不过与第一次的不菲咨询费相比,随着企业基本构架已经成熟,费用也大大降低。

不仅如此,趁着金融危机跨国企业纷纷裁员的机会,许连捷还从三星等公司网络了一批管理人才。参观生产车间的2个多小时时间里,这些管理人员不时的介绍他们的改进,甚至连机器和车间空白处的指示标语都津津乐道。

寻找新商道

同样是在2008年,恒安还有一个大动作,那就是收购了福建亲亲食品51%的股份,这一举动,也出乎不少人的意料。

做加法还是减法一直是萦绕在企业集团的难题。在而多元化的战往往被看做是好大喜功、盲目扩张的表现。

面对质疑,许连捷道出了自己的考虑,“恒安首选的发展方向就是生产家庭生活用品,生产这种快速消费品。而恒安的优势就是整个销售系统即分销系统,控股亲亲是希望若干年后能将休闲食品融入到恒安的销售系统里。”

许连捷说,恒安非常注重现有产品的经营,对于一些不熟悉和不相容的行业,绝不轻易去跨行业。

许连捷的这份坚持和专注,在当下中国商业社会难能可贵,因为有越来越多的企业放弃了基业长青的理想,只图扩大企业规模,吸引更多的资金,再通过以钱生钱,套住大把大把的票子,而用不着起早贪黑地拼命劳作。

再过三年,许连捷就到了退休的年纪,但下一任恒安集团首席执行官不会是他的两个弟弟,也不会是他的三个儿子。

“孩子们对恒安的文化不大认同,对公司也没有兴趣。”而对企业文化的认同感和品德正是许连捷考察接班人的首要标准。

三个儿子都有海外留学的背景,恒安集团之外,许连捷家族的资金目前成为儿子们施展才华的另外一个舞台,他们显然已经不满足于生产所带来的利润,“创而优则投”的新商道正在晋江企业中孵化。

许连捷家族基金的名字经常列在认购股东的名单中,其不乏禹洲地产、利郎、美克等H股新贵。而许连捷的家族基金还与七匹狼等晋江企业联手,投资入股了红桥创投——一个对晋江当地企业进行孵化并推其上市的VC。

家族基金许连捷自己过问的不多,但他说,如果将来退休了,他还要承担起董事的职能,“起码还要充当一个顾问的角色,总不能就放任了啥都不管了,这也是不负责任的。”

许连捷说,如果到时候信任的CEO有任何问题,他都会“尽力而为”。显然,即便已经成为了人们眼中的商业教父,作为创业者对企业还是会有一份难以割舍的感情。