孙伊萍有丈夫吗 孙伊萍临危受命 68天后带来丹麦爱氏晨曦入股蒙牛

中粮三年约定结束之后,派来新总裁孙伊萍。

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CBN记者 肖可

资料整理

CBN记者 许悦

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范永恒

2012年4月16日会成为蒙牛的一个转折点吗?

在按照约定等了三年之后,大股东中粮派孙伊萍接替了原蒙牛总裁杨文俊。

68天后,她在媒体面前正式亮相,同时带来的还有一家丹麦公司。

全球排名第五的乳制品企业丹麦爱氏晨曦(Arla Foods)以18亿人民币入股蒙牛,接下厚朴投资的股份,成为蒙牛的第二大战略股东。此后,这个欧洲最大的乳品巨头将参与蒙牛日常运营,从前端奶源管理到生产质量控制等关键领?域。

这符合中粮的一贯风格,以及它在中国的江湖地位,它通常会选择跨国及知名的合作伙伴,并要做一家能贯穿食品全产业链的超级大公司。

也在这个时候,蒙牛的股价开始上涨。周一香港股市开盘当天,蒙牛股价就上涨了6.8%。

而在中粮正式接手之前,这家公司频繁遭遇问题。去年底的黄曲霉毒素事件,令蒙牛乳业(微博)当日股价重挫23.95%,一天之内,市值蒸发了111亿港元。6月15日,对手伊利汞奶粉事件被曝光,蒙牛股价也随之下跌近?4%。

蒙牛最危急的时刻则发生在2008年。受三聚氰胺事件的影响,蒙牛出现了高达9.486亿元的亏损。当时的蒙牛董事长牛根生写了一部“万言书”向企业界求助,几个月后,中粮以61亿元人民币入股蒙牛,宁高宁像是捡到了一个便宜,“与外界想象的蒙牛资金危机不同,蒙牛在中粮入股之前,其实还有35亿元的现金存款。

”宁高宁告诉《第一财经周刊》,这笔交易完善了他的全产业链战略,“中粮和蒙牛有很多交易,包括糖、奶粉、还有饲料。”

但是,这家公司的弊病也陆续暴露出来,让人质疑它到底还有没有能力提供好的产品。

黄曲霉素事件后,作为中粮的大股东,人们在第一时间询问宁高宁的想法。在此之前,中粮并没有介入蒙牛的管理,只派驻了两位战略事业部的中层经理,负责双方沟通联系。日常运作由原来的蒙牛团队负责。

那时,中粮集团在海南省三亚开了一个高级别会议。一致意见:中粮必须实质参与蒙牛的内部管理,否则将有引火烧身的危险。宁高宁说,企业发展一定要以质量为最首要考虑,其次才是规模、盈利等。他对《第一财经周刊》解释说:“你是第一大股东,是一个国企,将来有什么问题了,大家角度就不一样了。”

这算不得一个好开端,但中粮不能再旁观了。

宁高宁的手头有那么几个人选,但最后还是决定委派孙伊萍。

对于外界而言,孙伊萍完全是一个陌生人。

这位45岁的女高管,已经在中粮供职19年。从中国农业大学(微博)毕业3年后,被中粮派驻香港太古,历经中粮与可口可乐合资,牵头可口可乐销售系统在广州落地,还曾任海南可口可乐总经理。5年后,她出任中粮地产副总经理。

孙伊萍有饮料和流通领域的经验,却从未涉足奶业。但按照中粮集团新闻发言人殷建豪的话来说,孙伊萍的优势是,她作为女性的亲和力以及专业背景,让她在几个候选人中脱颖而出。

更重要的是,对中粮管理体系十分熟悉的孙伊萍能更好地执行宁高宁的意图。

孙伊萍就这样上任了。

4月16日,蒙牛总部,后面挂着蒙牛员工大会标语的主席台上,孙伊萍接过杨文俊递过来的一面旗。他们身后,中粮董事长宁高宁和中粮集团总裁于旭波,以及其他一些蒙牛人,都在使劲儿鼓掌。

除了参加为期三天的蒙牛月度营销例会,宁高宁亲自带着孙伊萍去杨文俊家中做客,并参加了牛根生、杨文俊和蒙牛现任高管的家宴。宁高宁用一种家长式的手把手教的方式把孙伊萍推到台前。

所有人都在观察孙伊萍,想看她和她背后的中粮到底如何改造蒙牛。

很快,蒙牛员工发现蒙牛宿舍区那栋编号2号的两层小楼经常亮灯到两三点。主人孙伊萍经常是凌晨2点才结束最后一场会议,可第二天6点钟,她又出现在办公室里。

这位新总裁在点起三把火前,先表露了亲切的一面。

孙伊萍告诉员工们自己的丈夫是内蒙人。而连续几日草原暴晒之后,她的皮肤也越来越像一个内蒙人了。在内部的一次奶源系统聚会上,酒饮到一半,孙伊萍便主动上前来与大家合唱《相亲相爱一家人》。在一次开会之前,孙伊萍还称赞一位女同事新换的发型很漂亮。

孙伊萍是如此急切地想快速融合进这个集体—毕竟,蒙牛的中层还都是老人,他们也在看她如何行动。

5月15日,上任30天后,孙伊萍给内部全体员工写了一封煽情的信:“在这段时间里,我相信蒙牛是一家优秀的公司,这期间社会上也有一些不好的看法……但是我相信,蒙牛有能力变好。我的下一步,是让蒙牛从优秀走向卓越,希望大家能够支持我。”

按照宁高宁所希望的那样,孙伊萍打算在稳定蒙牛股价和蒙牛团队的基础上,对它进行市场化运作和改进。

她并未对蒙牛原有组织架构做任何变动,只带来了一名来自中粮的秘书。

但在质量管理的推进上,孙伊萍却显示出四川人“泼辣”的性格。

一次,管营销的一位副总未能马上答出成都城市经理的姓名,平日里笑呵呵的孙伊萍当即变了脸色,要求他做一个花名册出来。不出两日,一本包含4000多人联系方式的花名册交到了孙手上。

蒙牛从不缺速度。1999年创立的蒙牛,曾以“蒙牛速度”着称,大胆采用“先建市场,后建工厂”的发展战略,在当时伊利、光明、三元等老牌企业的围攻下打开市场。但2003年之后,因为与摩根士丹利、鼎辉、英联三家投资机构的“对赌协议”,蒙牛必须保证三年里每股赢利复合年增长率超过50%。最终牛根生赢得了“对赌”,但是速度也使得这个公司付出了惨重代价。

孙伊萍要把蒙牛的速度用在新的质量管理体系的执行上。她提出要尽快梳理过去,策划新的质量规划体系,副总裁白瑛负责去蒙牛各个事业部沟通,了解一线人员配比、组织架构以及执行情况。

5月19日,呼市春天并不常见的雷电天气,把蒙牛奶源中心中部(蒙牛奶源管理分为东部、中部、北部)总经理孙建国飞往呼市的航班临时改到了包头。孙建国对同行的同事说,不用着急,包头我们也有分公司,派车过来送一下就行了。蒙牛现有47家工厂,10余个营销中心,“不管走到哪里,都有自己?人”。

如此匆忙是为了一个会议。与全国各地的中高层一样,孙建国接到了来自总部的通知,要参加第二天在内蒙和林格尔召开的质量大会。这是上任刚满一个月的孙伊萍第一次主持召开全体员工质量大会。

5月20日,在一个四周贴满孙伊萍式标语的会议室,来自各地的中高层人员整整齐齐地就座。无一例外,他们都穿着白衬衣黑裤子,系着一条绿色的印着蒙牛特殊标识的领带。他们桌前,摆放着蒙牛自己的产品,特仑苏牛奶和真果粒。这两个产品都是利润贡献大品类。

孙伊萍说了第一句话:“下午好。”全体齐声回复,“好!很好!非常好!越来越好!一天更比一天好!”这据说是中粮传统的问候方式。

一切看上去与国内企业通常内部会议无异,白瑛宣布了下一个流程—授状仪式。接着全场集体起立宣誓。大屏幕上出现一句话,据说是孙伊萍敲定的,“我们承诺坚持不断改进,坚持国际标准,为消费者提供卫生……的产品。”通过视频会议,11个分公司的员工也分别起立宣誓。

一群成年人集体起立宣誓并不是常见的场景,而且还都一本正经的。

今年3月受重金聘请加入蒙牛的总裁助理王艳松负责质量安全管理中心。据他介绍,新的质量管理模式包括引入第三方咨询策划,提出质量控制“主过程责任人”的模式,集团、系统和部门权责清晰的三级质量管理模式。

人的因素是孙伊萍一直在强调的,也被她列为管理的重点。她说:“大家都把希望寄托在一个外来的、所谓的‘聪明’领导身上,那样蒙牛肯定要失败的。成功的最核心是要调动每一层次的员工的智慧和想法。”

12年时间,从最初资金只有100多万元发展成为年收入超过300亿元的中国乳业公司,孙伊萍显然知道蒙牛有它的过人之处。

在她召开第一次质量会议之前的30天,一直在与蒙牛各部门开会摸底,她在会议上公开表示赞赏:“蒙牛短短时间建立起这么多体系很值得佩服,可口可乐集中全世界的资源,建立起一套体系,而蒙牛完全靠自己建立起来。”

中粮入股后的3年,蒙牛业绩逐步恢复,2009年全年营收257.1亿元,同比增长7.73%,并且消除2008年三聚氰胺的影响,扭亏为盈,净利润11.16亿元;2010年营收302.65亿元,同比增长17.7%,实现净利润为12.37亿元。

但是另一方面,这段时间蒙牛乳业已出现4起涉及食品安全的重大事件。尤其在几个月前检测出某批次产品含黄曲霉素后,更是引起公众强烈反应。

孙伊萍说:“关键是得想清楚怎么做,加上高效的执行力。”她启动了一场关于“新蒙牛,新长征”的讨论。

对于一家食品公司来说,最大的风险就是食品安全,这是全球最大食品企业雀巢大中华区执行总裁狄可为(Roland Decorvet)的答案。而蒙牛最为外界诟病的一点也是“重下游营销、轻上游牧场建设”。“中国乳业一直是缺奶,没有自己的奶源基地,只能到处抢奶,见奶就收,质量上很难保证。”中国乳制品协会的专家王丁棉解释早期蒙牛对于原奶管理的混乱,之前蒙牛的奶源建设没有能够赶上快速市场扩张,质量安全很难掌控。

后果是一直居高不下的广告宣传等营销成本,上游奶源发展受到很大制约,新产品研发受到拖累,食品安全事件未能从根源解决问题。

这场讨论很快就达成共识,乳业拼规模扩张的时代已经过去了,蒙牛必须重新定位。

一切工作也围绕质量管控展开。

6月16日,尽管是周末,奶源管理中心北京地区技术员杨宏亮仍然在北京郊区张家湾华诚睿光兽药配送中心,忙着讨论新一批兽药招标的情况。

杨宏亮并没有参加那些高层会议,但是会议内容很快落实到他的工作任务中。

“奶源管理推动的速度更快了。”杨宏亮连续很久没有周末休息了。“工作节奏更紧张了,部门要定期考核对供应商改建任务的完成情况,设备有没有及时更新,饲料、兽药使用是否落实了。”

北京地区第一批兽药厂家已经招标完成,不过兽药种类繁多,蒙牛考虑扩充药品范围,“争取在月底之前完成对投标商资质的审核,以及样品第三方检测等工作。”

这个黄曲霉毒素事件后新设立的部门,共有6名技术员和20多名业务员负责北京地区奶源管理的技术问题。北京地区84个规模化牧场和小区,20多名业务员各自负责4家至5家,每周巡查,检测饲料、兽药使用情况,审核订货单据、库存情况,避免有不受控制的原料出现。

整个蒙牛上下都在忙着实践孙伊萍为蒙牛定下的更严格的质量管控体系。

蒙牛办公室、工厂、会议室到处被贴满了激励标语,什么“没有质量,一切都是负数”,“牛奶质量有问题,一切事情枉费力”,还有类似中粮的宣传口号:“全力打造全产业链,质量管理体系”,甚至把质量对应到人格品行上,“产品质量好坏,就是人格品行好坏”。

蒙牛集团奶源中心主任周鑫宇对《第一财经周刊》说,来自集团内部乃至外界对于奶源质量管理的压力很大。在这之前,孙伊萍已经与奶源中心的中层领导开了多次会议。“不敢再掉以轻心,如果出现三聚氰胺那样的安全事故,真的是要进监狱的。”

奶源质量中心是新成立的部门,用来管理最薄弱的奶源环节。中国奶牛养殖业大部分为小奶农,使用的饲料和奶牛品种也各不相同。

这就增加了分销渠道的步骤,增大了污染的机会,加大了责任追究的难度。而黄曲霉毒素事件追踪结果显示,饲草发霉是罪魁祸首。

目前,蒙牛80%的奶源来自大型牧场比如现代牧业以及奶牛合作社,20%来自收散户的奶站,全行业整体情况是40%原奶来自散户的奶站。

近30名奶源中心的工作人员被抽调前往组建富源牧业,专门负责在全国各地自建牧场的计划。目前蒙牛自有及参股千头以上牧场36个,奶量近2000吨;蒙牛陆续对外公开了它的下一步计划:未来5年投入30亿自建牧场;2012年至2013年规划自建牧场12座,规模在2000头至10000头,整体规模达到6万头。

“牧场建设形式可以多样化,参股,控股,基本目标是47个工厂,都要按运输半径,当地生态环境等情况配套一个规模化的牧场,实现奶源可控。”周鑫宇介绍。

5月22日,蒙牛在山东投建的牧场正式签约。此时广东清远自建牧场的6000头奶牛即将到位。

现代牧业也是蒙牛的目标,双方正在进行持股的谈判,这个由蒙牛前高管创立的原奶供应商,虽然依照协议向蒙牛供奶,占到蒙牛奶源全部需求的10%,却不受蒙牛控制。现代牧业自有品牌的高端牛奶已经送进北京的高档超市。

孙伊萍提出了新的奶源计划,1.5吨以下的奶站即将取消,对于产量小的奶站要求其限期增牛增量,或者联合经营,实现牧场化经营,计划每年拨出8亿左右专项资金用于奶站和奶牛合作社、牧场等,进行技术扶持和改造。

这样的计划很快落实到了基层。

天津武清的佳禾小区刚刚添置了一台TMR搅拌设备,由于蒙牛负责统一谈判,原价23万的设备降到16万。这是供应商改造的一部分,除了现代化设备的使用更新,还包括使用统一饲草、兽药等。蒙牛将根据供应商考核制度,统一招标饲草、兽药供应商。富源牧业牧草发展部门目前已确定的合作方有现代草业、宁夏茂盛,牧草基地包括塞北榆树沟管理区、宿迁泗洪县,并研究去国外筹建牧草战略基地的可行性。

供应商的资质有严格的资历审核,最起码的标准是注册资金达到一定规模,北京地区已经确定了13家饲料供应商,20余家兽药供应商,兽药类包括远征、华北制药等20多家大厂商,饲料类包括正大、美国蓝雷等品牌。其中也包括中粮的附属公司吉林中粮生化能源销售有限公司。

考虑到大品牌的售价可能比小品牌贵,蒙牛给予接受改造的规模养殖户现金补贴,仅北京地区兽药补贴今年预计是2000万元。

这是典型的中粮全产业链模式。宁高宁说过,在全产业链管理体系下,产品可以从源头抓起,全程把控、供应安全食品,实现食品安全可追溯。

蒙牛在2012年年初已经开始尝试推行这种向上游延伸的管理模式。这种模式可以真正从源头管控奶源,不过却带来与供应商的利益冲突,蒙牛指定饲草等供应商让奶源供应商无法通过购买低质量的饲草来降低成本。

孙伊萍把这个进度加快了。6月9日,中粮福临门大厦,在奶源战略目标以及核心举措沟通会上,孙伊萍提出未来2年至3年,对小奶站不断优化升级、实现100%集约化牧场奶源目标。而这一目标原本是计划在2016年或2017年实现。

如此大规模的改善计划,中粮不得不考虑借助外援的力量。解决奶源问题,不仅需要资金,还要考虑技术和人才储备。

“效益问题,环境问题,疾病防疫,饲草管理,国内在大型畜牧业管理上经验欠缺。”畜牧管理出身的周鑫宇说。

孙伊萍给蒙牛设立的新目标是,与国际品质接轨,蒙牛要学习雀巢、可口可乐等公司,要邀请第三方评审比如可口可乐、中粮、利乐和恒天然等公司帮助梳理完善蒙牛质量体系,眼下一个现成的老师就是丹麦的爱氏晨曦。而这个老师其实一直以来都被忽略了。早在2005年,蒙牛与丹麦爱氏晨曦共同投资5.4亿元人民币组建奶粉厂。

新总裁刚来没多久,奶源中心一个同事在电梯间里遇到一个新面孔,闲聊几句,在得知他的专业是畜牧业之后,对方赶紧问他,英语怎么样。这人正是孙伊萍的助理,此时与丹麦爱氏晨曦的谈判已经开始,虽然以海外事业部成员为主的谈判小组成员都是有外语基础的,遇到对方使用专业畜牧业用语的时候,仍然会闹出误会。

孙伊萍在谈判中表现出雷厉风行的个性。因为时差的原因,开完一天的会议,深夜十二点之后,紧接着就是与丹麦爱氏晨曦的会议。

孙伊萍看中的是爱氏晨曦在行业内的地位以及技术实力,尤其是其配方奶粉技术处于全球领先地位。

蒙牛一直以来希望调整目前的产品结构,因为重营销轻产品,蒙牛的产品结构不尽合理,蒙牛目前是常温液态奶的老大,但在利润更高的产品如奶粉事业里未有建树。2011年,蒙牛的奶粉及其他乳制品业务仅占蒙牛主营收入的1.2%。而伊利奶粉占主营收入15% 。

孙伊萍已经完成对现有品牌架构的梳理,决定哪些产品需要重点加强,哪些产品需要砍掉,有哪些新的利润空间。与丹麦爱氏晨曦的合作,也是希望借助爱氏晨曦的技术实力推动蒙牛在有更高附加值的产品比如奶粉事业的发?展。

蒙牛此前遵循的是营销大量投入卖产品的模式。2011年蒙牛广告和宣传支出为28.4亿元,而净利润为15.89亿元。意味着每赚取1块钱的净利润,几乎要投入1.79倍的广告费用。“通过销售的强势推动,通过规模在产品上把量铺开,而不是通过品牌塑造去赢得消费者忠诚度,这个方向需要改变。”孙伊萍说,蒙牛已经邀请国际知名广告公司奥美帮助蒙牛重构品牌形象。

塑造品牌赢得消费者也是中粮的做法,通过塑造全产业链,中粮产品一向以高品质高附加值的形象出现。

谈判结果令人满意。爱氏晨曦承诺为蒙牛引进丹麦牧场管理体系,将它应用于蒙牛的前端质量管理中;派出专家小组与蒙牛团队一起工作,指导蒙牛进一步完善牧场及生产HACCP质量体系;引进新技术,提高奶牛单产;培养专业的牧场管理团队等。

孙伊萍正急着推动蒙牛与国际乳业水平接轨。蒙牛正与新西兰恒天然集团商量,希望未来可以获得对方更多的原料奶。

这将是一笔不小的投入。而除了自建牧场奶源升级改造的费用,蒙牛今年还得增加3000万元检测投入。

河北三河鑫隆牧场从2008年开始为蒙牛供应原奶。场长纪文超发现,最近一两个月,蒙牛收奶越来越严格,以前是抽检,现在是必检,检查项目也更加细致,“以前查抗生素是快速检测,现在还要查不同种类的抗生素,庆大、四环素什么的都要查。每一车奶起码要增加30元的检测费用。”

从财务状态上看,蒙牛尚有60亿现金,足以支撑奶源方面的布局。

但蒙牛转变增长目标的做法是对OEM工厂的清理,这将直接导致2012年产能下降。

OEM模式曾经是蒙牛从零起家扩张全国的做法—先市场后工厂的轻资产模式简单说就是资金不足的前提下主要用于市场宣传,借助各地OEM生产,把产能做上去。之后,蒙牛大量兴建自己的工厂,由于增速快,仍然要借助OEM生产完成产能。但OEM企业的管理,一直是考验蒙牛的一大隐?患。

在孙伊萍制定的蒙牛质量管控新标准中,蒙牛对旗下OEM企业进行生产试验,要通过10项评审、9个过程控制点和388项细节管理达标后,才能引入为蒙牛OEM工厂。

只要看一下6月15日出现在签约仪式上的中国和丹麦两国的高官要员名单,就知道中粮手中的蒙牛已经不再是牛根生创建的那家民营公司了。

这家公司似乎也更懂得如何应对公众的质疑。在孙伊萍接管的60多天里,蒙牛的公关团队算是与中粮集团沟通最频繁的部门之一。为了便于沟通,蒙牛公共关系部正计划着要搬到中粮总部的办公室去。

外界对她这60多天的工作评价还算不错。

几乎香港所有的分析师都给予该公司股票买入评级,其股票的预期市盈率达到17倍,几乎是大盘指数的两倍。或许这是因为人们相信中粮管理下的蒙牛解决食品安全问题的努力最终会奏效。

瑞银报告表示,蒙牛将评估爱氏晨曦对管理方面的认识,有助支持蒙牛在上游奶品农场的资本性投资。但最重要的是,相信爱氏晨曦的高品牌标准应有助改善蒙牛品牌。花旗集团报告认为,有关合作对蒙牛有长线正面影响,因蒙牛可获得长期的供应、品牌牌照、管理支援及技术支援,因爱氏晨曦有兴趣打入内地市场,而蒙牛则可受惠于品牌建立及品质控制,以至产品创新。

一向爱炮轰蒙牛模式的乳业专家王丁棉也对蒙牛目前在质量管控中下的功夫表示认同。不过,他不认为这家公司扭转局面是一个简单的事情,未来成败“关键在于制度落实,落实了多少,不再急功近利,以速度和业绩为主要目?标”。

虽然爱氏晨曦将参与管理,传授技术,但是并不意味着短期内即可学到其精髓,蒙牛下决心组建自己的大牧场,以此来加强管控,但是大牧场的风险可以预见。“不仅是蒙牛,整个中国都缺少畜牧业管理的专业人才。”畜牧管理出身的周鑫宇说,在他的同学中,真正毕业后继续在这个行业做研究的少之又少。

“先有市场再有工厂”,有了市场就好了—这一直是蒙牛甚至中国奶制品业的想法,在市场做大之后,食品安全问题却频频发生,三聚氰胺、学生奶事件、黄曲霉毒素,一直到现在汞金属超标。

不过蒙牛有机会扭转形象。

中粮人的加入把蒙牛纳入更规范更严格的全产业链管理体系中,丹麦人的到来将带来管理支援和技术支援,甚至高水准的品牌形象。

对于这个12年时间发展起来的庞然大物,这个年收入373.8亿元,净利润15.8亿元的中国乳业第一企业,中粮显然不仅仅只是希望用它来补上自己产品线的空缺,它能满足中粮更高的期望么?