宁高宁和中化集团 宁高宁:中化集团真正的任务是什么?

中国人很聪明,总想走捷径,因此总是信的、说的、做的事情差别比较大。比如说中化的青年班,组织青年班正确不正确?一定是正确的事情,没有人说这事不应该做,但很多人不会做,为什么?因为这事见效太慢。再比如说研发,需不需要做?肯定需要。但也不做,为什么?因为做了不一定成功。相反,会计做假账对不对?那肯定不对,但有人做,为什么做?因为有好处。

比如有的企业,每年年底消费品部门会把货压给经销商然后做账,明年第一季度再给经销商折扣消化。这肯定是不正确的事情,但它得到了一些人喜欢的结果。再比如说,我们对一些投资、股权处置、业务判断是一致的,大家知道是对或者不对,但不做,因为做了会影响当年业绩。正确的事我们必须做,同时必须承担这样的责任,不能只顾当前,而导致未来问题更大。因此做正确的事情,虽然很简单,但是我们仍会遇到非常多的挑战。

青年班项目,我觉得是一个很好的人才培养项目。中化是一所大学,我们唯一和大学不同的是我们有真正的试验场。大家总是把培训变成一种学习,实际上今天讲“training”这个词比较少了,讲组织发展(organization development)和领导力发展(leadership development)比较多。

我们必须把思维、思考、讨论、研究和工作连在一起,把培训变成工作的一部分。而实际上如果慢慢做好,你会知道我们工作中大部分新的主意、新的方法、组织的发展、人员之间的磨合都可以通过培训来实现,它有相当的科学性在里面。

相比来讲,很多道理是一样的,比如说研发,我在武汉中种生命科学技术中心说过,研发本身就是生产的第一个环节,想想华为,他有2万6千人做研发,那是研发吗?其实就是生产。还有粮食行业中的路易达孚,他有6000人做市场调研,其实就是贸易。

实际上培训就是激发大家的思想、希望每个人用科学的方法思考问题、收集数据讨论问题、形成共识做好决策的过程。我们是有知识基础的,但还需要用好的方法整合、组织起来,让每个人都有很强的学习分析能力、面对问题解决问题的能力,这对我们来讲是非常重要的。

从公司来讲,一般发展两类东西,一是资产和业务,一是人。目前很多企业基本上是见物不见人,着重于一般的短期业绩。很少有人重视组织发展、团队成员提高。

我为什么举这个例子?就是组织如果只发展资产不发展人,那是不成功的。

而实际上对我们来讲,每一位员工身心、能力、德行、智力的全面、自由发展是我们公司真正的任务,这也是马克思在资本论中说的,这是共产主义。从这方面来讲,青年班这个培养项目我觉得非常好,大家回到所在公司应该更加重视发展领导力、发展组织的工作,这其中蕴藏的力量可能不是短期能够发挥出来的,但它一定会对公司有长远的影响,它一定会最终产生有竞争力、有创造力、有激情的企业文化。

我记得中粮有年应届生入职,那年因为金融危机工作比较难找。我去参加新员工培训,他们表示很感谢中粮能够提供工作机会。当时我给他们讲,如果你们到这里认为找到了一个谋生的手段,那就把自己看低了。谋生的手段和精神的力量以及对未来的追求是不同的。

我记得《白鹿原》的作者陈忠实接受一次访问时,记者问他,“您从农村成长起来,为什么村里那么多青年都没写小说,你写小说还成为作家了呢?”他说:“我们村里上百个青年,每天一起劳动,可是我与其他人不一样,是因为我家里有一本书《静静的顿河》。

因为我心里有一条河,他们心里没有。这本书启迪了我,让我知道世界上除了种田,我可以去探索其他东西”。他开阔的精神使自己对世界的认识也就不一样了。对于我们的员工,无论到哪儿工作,都要有这种境界、这种思想,都要像陈忠实说的,心中要有一条河,这样你就是一位很成功、很有境界、很高尚的人了。

对于我们来说,培训和组织发展工作要起到这样的作用,要让大家有更高的职业追求,即便离职也要去更好的地方。

目前的培训主要包括以下几种类型:

第一类是价值观层面的培训

包括职业操守、行为方式等。价值观很重要,企业文化也不是有意塑造的,它是自然形成的结果,一个人本性很难改,一个组织的性格却是可以塑造的。把一个人放到组织中,人的行为方式也是慢慢改变。一个组织的文化不是某一个人的文化,要在培训中需要不断灌输、渗透,帮助大家形成符合企业文化的行为方式。

第二类是领导力的培训

但目前存在两个问题,一是通过领导力培训大家都认为自己是领导,要领导别人。二是培训中讲注重团队,使大家变得讲和气,个性和独立见解减少了。另外现在领导力的标准太多了,比如通用电气原来领导力标准是4E(Energy、Energize others、Edge、Execute),韦尔奇的接任者伊梅尔特上任后改为专业、学习、系统、尊重人。

实际上没有本质变化,只是强调的东西不一样。我相信领导力是在团队文化中互相激发出来的,是自身不断感悟和学习的过程。对我们来讲,要通过培训使大家按照共同的信仰、在我们的组织形式中达到最有效率的目标,这是最终目的。

第三类是专业能力的培训

即真正可在工作中实用、提升一般性专业能力的课程,目前做的比较少。中粮的培训曾引进过宏观经济学的课,大家也很有收获。虽然我学经济学,但看新的课本会发现有很多新的发展。人是有知识系统的,需要逐步积累不断完善,这类课程会这样的作用。

我们不能把培训当成虚的东西,只是学一下、讲一讲,和工作不一定联系,那不是企业,企业的行动学习应该和工作有直接联系。当你分析任何一个自己公司的问题时,最终方案都应该是可以实施的,不真正提供解决方案、行动方案的课题,那就是学校了。刚有同事讲,因为没有在那个岗位上所以实施不了,我的建议是你要写出来给在那个岗位上的人,不能做完就过去了、忘掉了,而我们目前很多事情都是这样的。

真正行动学习都应该是能提供解决方案的,大家要成为solution provider。我觉得如果有些方案合适,真的可以出来做这个项目,可以用股权、奖励予以支持。不少企业在做行动学习时,找问题每个人都积极参与;到找原因时参与的人就少了很多;再到找解决方案时参与的人就更少了;最后形成方案愿意执行的屈指可数,特别是方案对个人短期有利益影响的,还能坚持做的基本上就剩一两个了,而这一两个人最终被证明是领导者。

(本文为中化集团董事长宁高宁在中化集团第三期青年班结业汇报会上的讲话内容。)