逍遥子的师傅 “创造者”角色机制:逍遥子的下轮“顶层设计”?
16日晚,“2018年看中国”一场夜谈中,央视著名主持人张斌问阿里CEO逍遥子是什么类型的企业家。
逍遥子没有就“企业家”一词展开回应。他先简短回忆了11年前进阿里时的心态,说自己只是感觉这行业有潜力有希望,但“一个上海人”到杭州去,并不知道能做多久。不过,随后多年,一路下来,不知不觉成了淘宝商城、天猫、双十一的“创造者”。
“可能‘创造者’三个字是我最珍惜的在阿里巴巴的我的称号。”他说。
显然,他更愿被称为一个“创造者”。
他为什么会有这样的角色意识?这里面到底有什么逻辑?
我的体会是,借助“创造者”一词,逍遥子其实隐性地回答了三个问题:
一、“创造者”型企业家如何养成;
二、“创造者”,是逍遥子对阿里11年职业生涯的认同,也是阿里内在的角色要求;
三、“创造者”,不仅是逍遥子自我价值评估,更是事关阿里集团如何激荡内部活力、保持创新、创业精神的长效机制。
让我们展开。
这层确实有些不易觉察。但若你结合以往多次言论,会发现,几年来,逍遥子每次谈这类话题时,几乎都会强调自身如何从淘宝CFO岗位开始就涉入一线业务,并走上多元的管理岗位。
要意识到,如果逍遥子当年从盛大离开,去的不是阿里,而是其他互联网公司,比如百度、腾讯,是否会有今日荣耀。我认为真的挺难。BT这类公司的人才观,更重视“专业度”,而在一个岗位,可能会待很久,扎得很深。
比如百度多年来强调技术立身,能从侧面印证其他更多岗位的垂直专业气质。你也能从过去多年腾讯、百度管理层轮岗范围中感受到这一面。阿里高管层的岗位变化,要比它们频繁、密集得多,从而能呈现多样性的融合特征。上半年,在成都一次活动,语嫣跟我说,她在阿里应该换过14次岗了。
逍遥子进阿里时,角色是淘宝CFO。但他直接接触一线业务。某次他要求封杀一个违规商家,消息传到商家那里,负责人很紧张地问谁是“逍遥子”,对接的人说是淘宝CFO,他非常吃惊,说CFO也管这档子事。
某次接受采访时,媒体要逍遥子对比一下盛大与阿里对自己的影响。在对盛大表达诸多感恩后,他说盛大CFO就是CFO,主要是财务与IR方面,而淘宝CFO必须要接触一线业务。
此次夜谈,逍遥子再度强调进阿里后接触一线业务的信息。这绝非偶然。
这有个老话题,几乎已成段子。就是当初马云对CFO的角色认知比较谨慎。CFO擅长计算,但视野常常有限。平衡长短期目标时,会导致企业缺乏远见,丧失未来发展空间。马云对这个角色一直比较谨慎、戒备。CFO必须懂业务,许多关键角色必须轮岗,这种机制会生发出复合的生产力与创新精神,让一个企业具有融合、会通的视野。
在我有限接触的几次,逍遥子几乎全部强调阿里的多样性优势:一是文化,二是生态,三是人才。
这其实也是后来CEO岗位养成路径之一面。想想看,如果逍遥子只是专注于CFO,他能否会有后来的创造者角色。那几乎不可能。
你要看到,淘宝商城以及它最终的天猫、双11等,它们的诞生,无论就业务创新、竞争、平台升级还是生态构建维度看,都处于一个关键的融合周期:大国制造业快速崛起;商品短期年代已经远去;民众消费开始升级;移动互联网爆发前夜;阿里集团正处于商业模式重塑的时刻,整个组织快速壮大中,有一种无可抑制的生命力,但却急须分层……
这类复杂时刻,酝酿着巨变,新的技术、产品、服务、商业形态会让一个平台具有指数级的成长能力。而“创造者"角色应运而生。“他”的创造性,必得建立在多元养成、融合视野的基础之上。每一个光辉时代,都不是边角的创新,而呈现为系统的力量。“逍遥子”一类的人,就是如此。
当然,某种程度上,也必须得说,这类周期的阿里,也创造了一个个的”逍遥子“。也许不是一个花名“逍遥子”真名叫”张勇“的人,不是后来的CEO,而是其他岗位上的阿里人。
其他企业的领军人,虽也常常被称为“企业家”,但有的角色实在单薄,缺乏多元养成。这绝非否认专业维度价值。事实上,企业家大都有特定领域专业度,历经多年,融汇更多,成就强大领导力。
那么,为何说“创造者”既是逍遥子对阿里11年职业生涯的认同,也是阿里内在的角色要求?
上面已在企业组织关键周期的创新层面给了侧面回答,尤其强调了每个转型、升级周期领导者融合的视野要素。
其实,逍遥子对张斌提问的回答,更有另一个老话题。那就是"创造者"与“企业家”、“管理者”、“职业经理人”的差异。
我对言语表达相对敏感一些。在有限的直接沟通与间接观察中,我发现,无论是马云还是逍遥子,他们对“企业家”、“管理者”这类词汇强调得较少,对于“经理人”尤其“职业经理人”更是充满一种谨慎、警惕,甚至批判。
马云对职业经理的认识经历一个过程。早期,阿里十八罗汉缺乏精细化管理意识,师生情、江湖味有战斗力,但用他的话说,皮球往东,全部人马就冲到东,球往西,人都往西了。后来阿里一度大量启用职业经理。尤其第一波国际化周期与B2B业务IPO前。但职业经理过度追求短期数字的“三把火”效应,导致阿里一度出现震荡,价值观曾扭曲。当年的“春晖事件”就有这背景。
马云后来对职业经理的认知就定了型,基本不掩揶揄。他还曾戏谑地说,不喜欢上海人,不喜欢MBA,不喜欢职业经理人。逍遥子有次对我们开玩笑说,自己三“毒”俱全。
但逍遥子从不认为自己是职业经理角色。
这是他加盟阿里之前就怀有的一种意识。上面提到他对盛大与阿里两个公司的评价,他说自己在盛大网络就是CFO,主要就是财务与IR,而淘宝CFO必须接触一线的业务。这种差异,要求一个即便专业要求甚高的岗位,也必须具有多面手的特征,这会培养全局意识。
当这种机制运转到一定成熟度,单个人才的价值,甚至胜过许多角色的叠加。因为,这种人才是一种有机的养成,不是在外面考取各种证件的技能组合人才。
更重要的是,这种多面、多元的要求,会强化员工对于公司的认同感、归属感、参与感,从而持续沉淀一种不是创业胜似创业的意识。
逍遥子们的“创造者”角色,就流淌在这种意识中。
2017年,逍遥子对夸克君等人讲过阿里是如何发掘新一批年轻领导层的。他提到了蒋凡。蒋加盟阿里前,是友盟创始人,被阿里收购后,蒋凡成为阿里人,原本做一段时间走人。我们在外面也看过许多创业公司出售之后,创始团队的命运。
但逍遥子觉察到了他的心思,找他喝茶,用一段话打动了他:“想不想咱们一起折腾点事情,以后你可以讲故事给孙子听。在一个国企或者在一个外企里按部就班的干上十年,每年赚有数的多少钱,然后各地参加个马拉松等等,这样的日子你现在就能看得清清楚楚。这不是不对,只是每个人有他的选择。那么我说你想不想一起,在阿里这个舞台上来表演一下,留下一点记忆?”
逍遥子的表达,完全不是职业经理人的口吻,而是创业者的口吻。
职业经理人更擅长跑100米。他们几乎会在最短的时间,不惜削足适履地强力调动各种资源,完成一个短周期的运营目标。或者采用休克疗法,完成军令状。结果看上去非常璀璨,但会留下许多长期的后遗症,带来许多波动。
逍遥子说,他不喜欢休克疗法。他更崇尚中医学里的“调理”,他有足够的耐心。如果对一家公司没有认同,没有全局的了解,没有包容性,没有将自身创新的精神与企业命运结合,几乎不可能有这种表达。
是啊,这种理念之下,你的许多努力,要想转化为让众人看见的成果,需要长周期,需要很多慢功夫,有些努力不但未必被人看到,最后还可能因为失败而遭受更多压力。这里面有强大的归属感与忍耐力。
逍遥子说过,变革必须承受住寂寞。他这种认知,当年在盛大就曾被强化。他多次对外讲过,陈天桥在压力最大的时候,顶住董事会与公司管理层的苛难,选择了免费策略,一举变革了商业模式,给他留下深刻的印象。
我们在天猫、“双十一”以及盒马诞生等诸多案例上,感受到了逍遥子等人的坚持与忍耐。这种特质,职业经理人即使有,也很难坚持到底。
在回答张斌的问题时,他辨析了“管理者”与“创造者”的差异。他认为,领导者不是要“管理”业务,而是要创造、创新业务。
他的表达让我想到孔子的“述而不作”理念。后者是一种复古的保守策略。就是说,孔子更多是遵循以往的文化模式,“述”就是道,沿着走的意思。“不作”就是不能随便变更。过度强调“管理”,其实更多就是沿循以往的路径,有路径依赖征兆。
“创造者”的角色,其实就是要不断打破这种以往的范式,打破述而不作的体制,将业务或整个企业置入一种永续的创新机制中。
这也就是我最后一部分要说的内容了。那就是,“创造者”角色的定位,是逍遥子对阿里11年职业生涯的认同,放在此刻,他更多的用心,恐怕不是为自己盖棺定论,而是对阿里未来人才观提出要求,想给一个偌大阿里灌注更多创新、创业的精神与文化气质。
因为,“创造者”的角色意识,事关互联网公司尤其巨头公司的创新、发展、传承。逍遥子应该是在建立一种长效的机制。
要看到,阿里已经不是小企业,而是一个庞然大物。不但业务版图多元,组织架构、生态体系、文化等方面更是多元。如此复杂的组织,如果陷入一种僵化的“管理”情境,必定无法避免臃肿与官僚。
事实上,2015年的阿里,在化解移动互联网挑战的过程中,曾经有过这种状态。
关于这部分,这里我想援引今年9月我在印度一个大巴上写的几段文字。主题是连续创业的机制与文化,兼谈互联网巨头的创新策略。
我提了雷军、王兴、黄铮都是连续创业者。连续创业不是简单的时间接续,而是智识、经验、技术、产业的融合。截至目前,他们都各自成就了一个相对成功的企业组织。
不过,我认为,对于规模已经相当庞大、形态相当复杂的巨头来说,必须建立一种类似连续创业的机制与文化。这个可能比雷军、王兴、黄铮等人创立的企业组织更具说服力,也更具普遍的意义,它更是一种常态。
因为,内部持续的创造、创造,比外部不同形态的组织接续,更考验经营者的耐力,更考验一个公司内在的价值观。巨头公司,因为组织复杂,内部每一波变革,如果没有长期形成的机制保障,会出现休克或震荡。
因为,巨头公司与中小公司的时间观念与时间的管理,有很大差异。
小公司,船小好掉头,变革可突进、突变,可180度,时间密度高度不均匀。但恰恰如此,它才有更大的超越机会。
巨头却不可能采用这种策略。它必须将变革、创新、连续创业的基因灌注在价值观与日复一日的运营中。苟日新,日日新。而且,在系统创新的同时,巨头必须承受巨大压力,提前预埋影响未来多年的种子。
缺乏这种意识的巨头,也许能依靠上轮创新产生的边际效应活得不错,甚至通过局部打磨,还显得很精致、圆润。但路径依赖到最后,就是死寂与腐朽,最终失去未来。
巨头的连续创业机制,就在于,精致之外,需要持续灌注一些原始的、粗糙的力量,它更多来自小的单元与个人。许多危机意识必须建立在日常运营的细节中,而不是所谓重大变革时刻。
回到逍遥子说的“创业者”角色。我个人认为,这里面有他对阿里持续连续的创业、创新机制的呼吁。他对自身领导者角色的定义,应该也是他对阿里企业领导层的提醒甚至警示。
我甚至预判,这很可能也是2019年成为董事局主席之前,他的某种顶层设计的种子。在光芒四射的马云即将卸去这一职位后,阿里需要更为强大的超越任何个人层面的制度保障,某种程度,它与阿里的价值观两位一体。
文章结束前,一位朋友说,逍遥子这类人非常像是苹果的库克。我说,恰恰相反。他是库克的反面。若说相似,他可能更像微软的纳德拉。不过,他应该还是像他自己。
库克颇富口碑,尤其擅长供应链管理与精细化运营,能发现很多业务的细节。但这种风格,更多还是停留在过去的路径里。相比乔布斯时代,库克时代的苹果正变得越来越精致,越来越精密,运营也越来越精细,却最有可能失去更大的未来。
因为,乔布斯去世之后,截至目前,我们仍没有看到苹果有什么真正革命性的变化。库克更像一个出色的守业者,他兢兢业业。
而微软,随着2014年纳德拉担任CEO,已重新焕发出强大的生命力。尤其是基于多元生态建立的高度协同与共享的云计算服务体系,已成为成长的新驱动。
纳德拉在微软已26年,但他保持着如此“创造者”的精神,迅速扭转了过去10多年微软给人的印象。
逍遥子在阿里,虽不像纳德拉在微软那么久,但就担任CEO的时机来说,同样也是一个变革之秋。
除了天猫、双十一,2015年以来的阿里重大变革,也都有他的烙印。包括最新提出的“商业操作系统”,定会生发更多的原始创新。
但他应该还是他自己吧。这个出色的领导者,去年获得最佳CEO称号,绝非偶然。虽然即便多年以后,人们说起阿里,仍会高扬创始人马云的声名——他确实更是一个创造者,但在一个组织如此庞大之后,若还能保持创业、创新的精神,我想,逍遥子此刻的表达,对于阿里集团来说,可能具有更为紧迫的现实意义。
过去几年,我持续说过,中国数字经济时代的商业理念与管理学思想,很多方面有超越的更多基于制造业诞生的西方管理学经典原理。只是还没有更多总结。后者既跟一个巨大的产业、时代还需要进一步沉淀有关,也跟我们的学者与观察者缺乏自信有关。
类似马云、逍遥子与阿里集团之间的故事,不是已故的曾仕强等人不断鼓吹的“中国式管理”,它就是具有更多普遍意义的管理哲学。随着数字经济的驱动力进一步增强,中国企业原生的商业思想,尤其是创新的文化机制,也会成为全球主流的商业经典。
马云点燃了一个时代,梦想落地,鼓舞了无数人,这是一个传奇。而逍遥子固然不能超越马云个人的符号影响力,但他倡导的“创造者”角色,有望将阿里再度带上卓越的高度,他会让梦想变得既充满张力,又触手可及,满是精益。返回搜狐,查看更多
