华为董事长余承东 华为终端董事长余承东:经营华为的疯魔之路

压力最大时,余承东、邵洋两人曾相约攀爬深圳最高峰梧桐山,如此纾解压力。在路上,余承东反复问一个问题,"要不要做第四代基站?"邵洋以成本太高,销售压力太大为由反对。余承东接着又问另一位同事,答案亦雷同—因为有很多技术风险无法克服。

爬山路途长达5个小时,余承东仍不停给相关负责人打电话,总计有十余人之多,反对者众多。但爬山下来后,余承东当即拍板:"必须做,不做就永远超不过爱立信。"2008年,华为第四代基站问世,其技术指标惊人。当时的基站要插板,爱立信插12块板,华为只需插3块板。华为因此一战成名,很快雄踞欧洲市场第一。

消费者业务亦借势获益良多。华为西欧地区部消费者业务总裁任宏亮透露2013年,其收入已历史性突破10亿美金,同比增长41%,399欧元档位的中高端产品比重已占一半。依照未来五年战略规划,目标销售将超过40亿美金。"我们在欧洲的战略分两个阶段,第一阶段是市场份额取代索尼,今年这个目标将完成,其次是销售额上取而代之。紧接着的目标就是三星。"任宏亮对《环球企业家》说。

另一个独具慧眼的战略抉择是余在欧洲区当总裁的时候搞"G5×3",即华为的设备一定要进英、法、德、意、西5大国的前三名。"当时我们进的都是一些小国,但老余说,要做就做大的,老进小国有什么用?"邵洋回忆说。"每次签KPI都有好多人下课、降薪,但后来看,正是因此坚持这一战略,华为才真正在欧洲实现了突破。"

余因此在很多人心目中威望很高。在华为干部培训班上,关于他的行事风格,很多时候都是学员们的讨论焦点。有资格参加培训的学员均为18级(华为最高级别为23级)以上的管理者,培训周期通常为9天,每个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题,人们也乐于调侃他的轶事。

学员中有不少人曾有与之半夜聊天的经历。余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研发周期内,接听他的电话几成惯例。多数时间,此类通话都在晚上10点之后,余会定期向下属反馈自己的意见,多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的:"产品怎么还是这个样子?","怎么可能总是在变?","为什么不能变?"。

余承东的吹毛求疵是出了名的。P6摄像头的自拍功能非常出众,P7又将像素从500万提升到800万,并增加群体组拍,但这并没有获得余承东的认可。相反,他认为创新力度还不够。上任之初,余曾发现为了降低成本,一家海外运营商要求华为去掉手机上的闪光灯功能,但消费者对这样的产品却根本不接受。

因为此地经常停电,用户需要拿闪光灯来做手电筒用。"想都不用想,卖不出去的产品,为什么还要做?"余承东说。当地团队的回答是 "运营商要求这么做"。他曾为此暴跳如雷。一次,在美国旧金山唐人街餐厅吃饭,余看到墙上一幅字颇为感慨,字的内容是这样的:"脾气嘴巴不好,心地再好也不能算是好人。"

"取法其上,得乎其中;取法其中,得乎其下。"这是余承东的口头禅。在软件方面的要求亦同样如此。余承东是EMUI最积极的意见反馈者。他亲力亲为,反馈如此之多,以至于令华为消费者业务软件总裁苏杰犯难。为此,苏杰在内部甚至提过建议:"领导说的话要明确是需求建议,还是决策命令。两者的差别是很大的。有时候,领导只是提建议,下面却把它当作命令,执行完了才发现不对。"

为了降低决策风险,苏杰至今坚持把余仅仅当作普通消费者。他让秘书逐条记下余的建议,并定期反馈,内容涉及改还是不改、为什么改、为什么不改。此外,他还说服余承东不要擅自做关于"美"的决策。"美这件事情不是领导决定的。美是专业的,应该让专业的设计师去决定。"

余听从了他的建议。为了一劳永逸地解决这个问题,他在华为内部成立了设计管理决策团队(Design Management Team)。此外,还优化了IPD(集成产品开发)流程,直接与核心设计团队沟通。而今设计方面的决策速度大大提升。在例行的产品决策会上,现在只需3到8个人就能完成关键决定。

与余承东一样,苏杰也是老华为。最初,他做智能网(即神州行),后来做到全国第一。之后,做数据卡,做到全球第一。但两年多前,他接手刚刚起步的EMUI时,却不知道该怎样回答"什么是UI"。当时,消费者业务曾在三亚召开会议,余承东将硬件平台和UI定为未来的战略。当时,华为内部认定UI不仅仅是一个界面,更是整个操作系统。

经过半年思考之后,苏杰才有了答案:"EMUI就是白、富、美。第一要白,干净,有安全感,让用户放心;第二是富,要带来收入;第三是美,就是好看。"为此,苏杰曾专门写信给余承东,坦承自己的看法。"UI很重要,但不是最重要的。它需要云端数据、操作系统、芯片的支撑配合,而这些才是最关键的。"余承东回复说。

解决"是什么"的问题之后,接下来便是"做什么"。苏杰将其归纳为"5 4",即5个基础模块,4个重要模块。5个基础模块包括通讯、通讯录、短信、拍照、邮件,四个重要模块则是桌面、手机管家、手机服务、应用市场。

苏杰理想中EMUI的状态是"精简而不孤傲",即对用户需求有所回应但不至令系统臃肿。当下面临的难题在于"节奏和度的把控"。一方面,华为希望以苹果为榜样,专注基本功能;另一方面,有需要像小米那样快速迭代。如今,EMUI涉及设计、研发、云等部门人数已超过1200人—如此庞大的投入亦反映余承东对未来的雄心。

9月5日,EMUI 3.0正式亮相。经过5代更迭,人们终于看到它的真容—整齐划一的时间轴、极简的点圈设计、更加紧凑的排列组合……很少有人知道它的改进已持续了整整一年半。"软件和硬件的区别在于,硬件最核心的是技术,而软件关注的则是观念与管理。"苏杰感慨地说。

余承东认同这一点。他认为华为的短板并不在技术与管理,而在于观念。为此,这几年来,他每次内部发言首页内容都固定不变,都是讲对消费者的认识。此举煞费苦心。在余看来,如果他只讲一次,很多管理层根本不看,或者转瞬就忘,于是坚持不断重复—他类似循规蹈矩的举动并不多。

多数时候,余承东都是一个不按常理出牌的人。上任之初,他决然砍掉白牌手机(贴运营商品牌)及非智能手机的出货量—数量高达3000万台,其营收如雪崩般下跌。在最艰难的时刻,余承东曾主动放弃数额巨大的年终奖金,办公桌上则摆放着中国第一代舰载机歼15战斗机从辽宁号航母甲板上起飞的模型。

置身如此险境,余承东所承受的压力可想而知,但他均能坦然度过。正因如此,华为终端手机产品总裁何刚将余视作"精神导师"。何刚认为余承东对华为终端的贡献主要体现在三个方面。第一,坚持高端路线。当初,华为终端最高仅为千元机,而现在已攀升至4000元。第二,做减法,近乎苛刻的品质把控令华为得以坚持精品路线。第三,快速决策。

不过,眼下余的处境早已今非昔比。IDC数据显示,2014年第二季度,三星市场份额以25.2%位居首位,第二位苹果份额为11.9%,而华为份额为6.9%,名列第三。而他接踵而至的任务是"进一步提升品牌,三年内做到全球第二"。

这可能吗?余的早年经历或能预示一切。儿时,他出身寒门,甚至无处上学。父亲只好托人给他找了个县城里最差的初中。他每天要走两个小时才能到学校,回程又要花两小时。下雨时,道路更是泥泞难行。很多人都劝他说不要读了,那个中学从来没有人考上过大学。但余依然坚持上学,最终以全县理工科第一名的成绩考入大学。

余承东将其归结为胸中的"王者之气"。"世界上没有不可能的事情,是决心够不够大。只要是人干的事情,我就一定能干,而且要比别人干得更好。" 余承东对《环球企业家》说。