葛兰卡门 葛兰素史克贿赂门:天价药黑幕大起底
历经10个多月的侦办,葛兰素史克(GSK)的商业贿赂事件真相浮出水面。5月14日,湖南省长沙市公安局发布消息,关于葛兰素史克(中国)投资有限公司(以下简称GSKCI)涉嫌商业贿赂案的侦查终结,于日前依法将GSKCI有关情况移送检察机关审查起诉。
经公安机关查明,2009年1月犯罪嫌疑人马克锐就任GSKCI处方药事业部总经理后,组建和扩充多个销售部门,通过大肆贿赂医院、医生、医疗机构、医药相关协会组织等医药销售相关部门及其所属人员推销药品,牟取非法所得数十亿元。
然而,最让人们百思不得其解的谜团还尚待揭晓--葛兰素史克中国公司如何将真实成本仅10余元的药品在中国卖出10倍以上的高价?销售收入逐年飙升,账面为何却是微利甚至亏损? 1.
转移定价实现利润最大化,“想卖多高的价格就定多高的价格” 以知名药品贺普丁为例,在韩国一盒葛兰素史克贺普丁的出厂价格是人民币18元,在加拿大的价格不到26元,在英国的价格也才不足30元,然而,药品进入中国后,出厂价却一路飙升到142元,这也就意味着中国的消费者要比其他国家付出高得多的价格。
葛兰素史克中国公司的药品价格为何如此之高?价格又是如何确定的? 据侦查机关介绍,GSKCI在中国销售的药品大多冠以海外原研药名义,在药品进口前通过转移定价的方式,增高药品报关价格,在将巨额利润预提在境外的基础上,设定高额销售成本用于支撑贿赂资金。
GSKCI药品的价格最高的达到其他国家的7倍。 多名涉案的葛兰素史克中国公司高管也供述,新药进口到中国前,公司便会启动如下的“倒推计算”价格过程: 第一步:开展国内市场价格调研,“想卖多高的价格就定多高的价格”。
第二步:将价格报给葛兰素史克中国公司财务部。
第三步:葛兰素史克中国公司将定价需求报给GSK总部的TP中心(全球价格转移中心),计算出成本价和在中国进口的口岸价。 第四步:TP中心认可后,葛兰素史克中国公司按照总部计算的口岸价进口药品。
第五步:药品进口后,向国家发改委申请单独定价。
“这一过程也叫转移定价。”犯罪嫌疑人之一、原葛兰素史克中国公司副总裁兼疫苗部总经理陈洪波说,这是跨国公司实现利润最大化的一种主要方法。
在原产国分公司把要赚的利润确定好,把确定后的(原产国)零售价作为销往另一个国家分公司的成本价。在这个基础上,再实行一套价格策略,确保在另一个国家能够盈利。 以贺普丁为例,经核查,2012年,贺普丁真实成本为15.
7元,转移定价后到中国工厂的口岸价是73元,葛兰素史克中国公司出厂价(不含税)为142元,经物价部门核准的最高零售价为207元。
2.“销售为王”,设置超额销售奖金鼓励贿赂式营销 如此昂贵的药品为什么能够打开中国市场? 据报道,GSKCI内部有着严格的分工,大客户部贿赂机构、市场部贿赂专家、大区经理贿赂VIP大客户、地区经理贿赂大客户、医药代表贿赂医生,以这样的方法建立了其 “贿赂链条”。
此外,GSKCI还开启商业贿赂方式,以研讨会、讲课费的名义对医生进行行贿,提高药品销量。
以捐赠非医疗设备的名义对医院等机构行贿,提高疫苗销售量。 在犯罪嫌疑人之一、副总裁兼人力资源部总监张国维供述,以原葛兰素史克中国公司总经理马克锐2009年来华掌舵为分水岭,公司的经营理念和模式发生了重大转变。
“新的全球CEO上任后,总部对销售增长提出了很高的要求,所以马克锐来中国后,也贯彻这样的政策,提出一个叫‘销售为王(selling lead)’的口号,从利润为主变成销量为主。
” 为犯罪嫌疑人的人力资源部招聘总监郭建华感受更为明显:2008年基本维持在900至1000人的销售队伍,2009年突然开始加速“扩军”,至今为止,销售人员总数已达5500人。
梁宏交代,在财务预算方面,医药代表每月有3000至5000元可以用在医生身上。
“当然这是不够的,还可以申请更多费用,总的不超过药价一定比例。例如,肝炎业务部的比例是5%到8%。” 此外,在疫苗销售贿赂链中,为在销售终端打压竞争对手,公司实施“冷链”计划,出资1300余万元采购小汽车、电视机、电动车、摄影摄像器材等非医疗设备,根据疫苗销量,向疾控中心和疫苗接种点客户行贿。
为了挖掘销售潜力,葛兰素史克中国公司还设定了上不封顶的超额销售奖金。
“这对一线销售人员的影响力和诱惑力非常大。”梁宏估算,葛兰素史克中国公司为打开销路投入的行贿费用占到药价的30%,每年的总金额高达数亿元人民币。
这也换来丰厚回报,2009-2012年,其销售收入从39亿元增长到近70亿元。3. 手把手教会员工如何使不合规的行为看起来“合规" 除了傲人的销售业绩,葛兰素史克中国公司在业内还以强调合规著称。
然而,犯罪嫌疑人之一、葛兰素史克中国公司法务总监赵虹燕坦承:“公司从上到下,把"合规"当成一层老虎皮披在身上,而不是真正建立机制、采取措施,所谓"合规"仅仅停留在口头上。
”据调查,一些葛兰素史克中国公司的员工证实,公司一方面制定各种规章,经常组织员工学习;另一方面则教他们如何使不合规的行为看起来“合规”。
但这些掩饰行为最终还是露出马脚。 葛兰素史克中国公司多元化产品部负责人兰省科供述,为扩大贿赂销售规模,公司推出了“第三方管理模式”。
“实际上就是包销。比如销售复达欣时,我们支付推广服务费给第三方公司,第三方公司再把费用给医生,还是变相的行贿。”兰省科说,“这种合作不仅可以规避风险,还能大大增加给医生钱的幅度。
” 此外,2010年以来,葛兰素史克中国公司为抢占市场份额,先后实施“长城计划”和“龙腾计划”,明确要求不得采用国产同类药品。
实施“长城计划”后,不少医院没有采购贺普丁国内同类药品。 4.危机公关:假发票泛滥“淡化处理”,商业贿赂避免处罚 尽管在合规上做足文章,葛兰素史克中国公司内部难免露出马脚。
自2009年开始,公司各部门和各级医药代表为套取贿赂资金而大量虚开发票和虚构讲课、会议支出的情况不断暴露。 与此同时,葛兰素史克中国公司审计部门也发现账务中存在大量假发票。
按照公司制度,审计部门要交给合规部处理,然后上交由高管组成的“风险控制委员会”讨论处理方案。 “风险控制委员会其实很清楚,但马克锐认为,如果要调查是否行贿就必须找医生对账,这样势必影响销售。
”张国维供述,马克锐因此规定,除非有证据证明员工行贿,或者员工承认行贿行为,否则就不能作为行贿开展调查。
2009-2013年,葛兰素史克中国公司有数百员工因为假发票等问题被处理,但全部认定为员工个人违反公司财务制度,进行警告或者直接开除了事。
许多被开除的员工大呼“冤枉”,甚至有人将公司告上了法庭。 从上到下极力掩饰,但葛兰素史克中国公司涉嫌商业贿赂的行为还是引起了北京、上海等地工商部门的注意。
面对危机,葛兰素史克中国公司制定了一系列措施加以应对。 “策略主要有四条,其中两条是马克锐提出的,一是要公关,大事化小;二是以商业贿赂避免处罚。
”赵虹燕供述。其他高管提出了另外两条:隐秘销毁涉及商业贿赂的证据;以拖的方式少提交或者不提交证据。 赵虹燕交代,为了销毁证据,公司开展了“清洁桌面”行动,指导销毁电脑里和桌面的文件。
公司还成立了以梁宏等人为首的三人小组,负责危机公关。 “公关”的结果让管理层“感到满意”。2012年2-11月,北京市工商局朝阳分局连续两次立案调查葛兰素史克中国公司涉嫌商业贿赂问题,葛兰素史克中国公司副总裁兼企业运营总经理梁宏等人通过中间人找到了办案人员,以财物打通关系,换来对涉嫌商业贿赂不调查、不处理,改成不正当竞争,罚款30万元。
5.高管反思:自陈商业贿赂五宗罪 身陷囹圄多日,一些涉案葛兰素史克中国公司高管进行反思和忏悔。他们坦承,公司的商业贿赂行为无论是对中国的广大患者、政府还是国内药企,都造成了巨大危害。
一是给中国患者、中国财政带来沉重的负担。 犯罪嫌疑人之一、葛兰素史克中国公司法务总监赵虹燕供述,公司的这些商业贿赂是需要成本的,药品价格虚高,天价费用最终转嫁给中国患者及财政,他们所承受的经济负担成为G SK的巨额利润。
二是给中国患者的身体健康带来隐患。 “医生是专业人员,医学知识应该告诉他,用什么样的药治什么样的病。
但外资药企的药品几乎都是高价药。医生为拿回扣,倾向于开高价的进口药;在医保目录以内的药,医生也倾向于超量使用。这不是一件好事。”犯罪嫌疑人之一、副总裁兼人力资源部总监张国维供述。 三是严重腐蚀了行业道德和职业操守。
犯罪嫌疑人之一、葛兰素史克中国公司副总裁兼企业运营总经理梁宏说,作为知名的跨国企业,葛兰素史克中国公司本应诚实经营,以患者利益为先,但却大肆贿赂,败坏了社会风气。
四是破坏了公平竞争的市场环境。 张国维说,外资药企利用在政策、资金方面的优势,在中国维持其高价策略,价格越高回扣也越高,赚取的利润又有一部分用来巩固自己的强势地位,对于药价相对较低的国有或民营药企是一种很大的压制,最终伤害的还是中国患者和中国财政。
五是阻碍了中国医疗事业改革发展。 “我们公司有大客户团队,还有市场准入部,也就是政府关系部。
为了药品进入名单、定多少价,公司对一些部门做了大量工作,拉关系、搞贿赂,确保了药品高价在中国销售。”张国维说,这是另一种“看不见的伤害”— 对中国医疗改革的阻碍。
此前,GSK曾对中国公开致歉。有关人士指出,一声道歉远远不够,如果没有让违法经营者付出沉重代价,实现违法所罚大过违法所得,等于是对腐败的变相激励。在这方面,应该借鉴美、英等国的做法,以坚决的态度和严厉的处罚来维护法律权威。对于中国政府而言,也需反思如何祛除当前医药流通体制的沉疴。
