电子科技大学校友会
孙亚芳,从电子科技大学毕业后,进入国家安全部从事通信工作。1992年华为成立5年之后,孙亚芳进入华为,先任培训部经理,再到长沙做办事处主任,后主管市场,直至升任主持市场和人力资源的常务副总裁。1999年,她出任华为公司董事长。
很大程度上,华为董事长孙亚芳比总裁任正非更神秘。虽然二人都从未接受过媒体采访,但作为华为的创办人、领导核心和精神领袖,任正非早已被多本叙写华为企业史的书籍,用最大篇幅塑造为一名个性鲜明的传奇人物,就连其低调也成为传奇的一部分。而孙亚芳的低调则成功地使自己隐身于任正非背后。外界难以描绘出一个生动的、具体而微的,甚至说法一致的孙亚芳,以至于至今在网络上只能搜到两张她的图片,虽然她以前经常陪同吴仪等国家领导人出访海外并代表华为出席签约仪式。不过,谁也不会怀疑,在这家典型的强人驱动型企业的腾飞奇迹中,孙亚芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。
1992年才进入华为的孙亚芳从培训部经理做起,在久经市场考验后逐步升任华为公司董事长兼常务副总裁。15年间,她见证了华为高速扩张的每一步,也用自己的智慧为华为的各方面予以大力提升。
内部人士认为,在华为的所有部门中,市场、研发和人力资源三个部门是对华为贡献最大的。公认的事实是,孙亚芳为华为塑造了严密的市场体系和人力资源体系。
1995年,中国电信设备市场结构发生变化,电信部门的设备采购转向招投标方式,相应的要求设备商的市场营销也必须由“打游击”转向“正规军作战”。1996年2月,孙亚芳发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会。由市场部主管孙亚芳带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告;一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要,决定接受哪一封。任正非在会上称:“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当成“作秀”。但是,最终真的有6名地方办事处主任被置换下来,一批新员工上了领导岗位,市场体系高达30%的人也真的下岗了。
这次运动后不久,孙亚芳即升任副总裁兼任市场部总裁,此前,孙亚芳是市场部副总裁。这次运动还在华为内部引发了一场员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的大讨论。最后孙亚芳得到了公司的金牌奖项(把名字刻在纯金的牌上,是华为的最高奖励形式)。
华为历史上这第一次大规模的人事改革,不仅给公司带来了干部能上能下的惯例,而且以自我否定的方式,强行推动华为的市场策略,完成从“公关型”向“管理型”的过渡。
出身通信业的孙亚芳对行业大势具有出色的大局观。她很早就提出:“只有运营商赢得利润,赢得生存能力,设备供应商才能生存。”1996年,为快速占领市场和融通资金,华为开始与各地电信局合资成立控股子公司,至1998年先后成立10多家合资公司,与电信运营商及其主管部门形成利益共同体。此举为华为开辟了庞大的销售渠道,绑定了长期客户,也解决了令制造商头疼的回款问题。吸纳邮电系统员工入股,也为华为的高速发展提供了资金支持。外界普遍认为,在电信局工作多年的孙亚芳是华为这一重大战略的主要决策者和执行人。
1997年,成立之初便矢志于“世界级企业”的华为开始夯实内部管理,通过引进IBM IPD(集成产品开发)和ICS(集成供应链管理)启动业务流程大变革,孙亚芳是该项目的“前线总指挥”。在历时5年的流程变革过程中,孙亚芳也充分展现了跨文化沟通协调能力和细节管理能力。这次变革,让华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。
1998年,孙亚芳出任董事长。从此,华为形成“左非右芳”的核心领导层格局,由孙亚芳直接主管至关重要的市场和人力资源部门。在华为的所有部门中,市场、研发和人力资源三个部门对华为的贡献最大:其人力资源体系的建立为华为国际化打下基础;市场部门更是以令竞争对手胆寒的“狼”性,为华为自1996年以来的高速增长立下汗马功劳。所以任正非宣布孙亚芳任董事长时说,孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。
孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立。1996年华为开始了风起云涌的人力资源体系的建设,让华为在人才队伍的建设上取得了明显优势,很简单,像华为这样的高科技企业,如果没有了人才,它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系,让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势,才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。
如果你对《华为公司基本法》有兴趣,不妨去读读,有人认为《华为公司基本法》中写得最好的就是有关人力资源政策的内容,因为它在描述规则,其他的内容则多在定义概念。
从某种意义上来说,孙亚芳曾对任正非有知遇之恩。据说,孙亚芳还在国家机关任职时,当时华为在资金上面临着很大困难。由于看好华为,孙亚芳靠自己的人脉资源帮助华为贷了不少款,可以说是曾在华为最危急的时候“挽救过华为”。用我们今天的话来讲,孙亚芳的确是独具慧眼,在华为还是树苗的时候就投资了这只潜力股,这些因缘无疑为孙亚芳在华为站稳脚跟增加了砝码。
这是一个在华为内部流传很广的故事:1992年前后,华为因货款回收太慢,现金流出现严重问题,全体员工连续几个月没有发工资,士气低落,部分员工打起了退堂鼓。天无绝人之路,华为突然收到了一笔货款。公司高层在一起研究这笔款子怎么用。任正非也实在拿不准该怎么办。最终,孙亚芳帮任正非做了决定——先发放员工的工资再说。于是,等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资,干劲马上上去了。此前,公司内部出现的各种问题也一下子全部解决了,新产品也很快研制出来了。华为终于走出了困境。从这件事,我们不难看出,这个相貌秀气、文雅的女性具有内在的决断力。
由于专业上的特点,华为在一定程度上可以说是一个“男性社会”,只有前常务副总裁李一男式的技术天才加管理高手似乎才是真正“华为式”的“英雄”,但孙亚芳这个弱质女流却成为了这个“男性社会”的董事长,不能不说自有其过人之处。
在华为,本来是没有董事长这个职务的,1998年左右,由于华为一向低调的风格,加上其营销战术、早年的股权、贷款等问题,外界对华为的许多做法多有微词。鉴于孙亚芳在对外协调上的能力,任正非提议她做董事长,负责外部的协调,自己做总裁,专心做内部管理。实际上就是确立了任正非是第一把手,孙亚芳是第二把手的高层管理模式。此外,在公司,孙亚芳还负责了市场、人力资源等方面的工作,而任正非则更专注于战略研究。
孙亚芳口才和风度俱佳,这就是她被任命为董事长的一个很关键的原因。从此以后,在华为的许多对外活动上,人们都可以看到孙亚芳的身影,而向来不喜社交的任正非则更加理所当然地隐身于幕后。对于孙亚芳在董事长这个位子上的作用,一个明显的事实是,华为与外界的关系正日益亲善。比如在与美国思科的大官司中,华为就十分巧妙地调动了媒体的情绪,获得了很大的舆论支持。
在外界的眼里,孙亚芳是个容颜姣好、举止优雅、说话“和风细雨”的外交高手。而许多华为员工眼中的孙亚芳,却是另外一番表情。一位曾在华为任职多年的老员工,离开华为之后写了一本名叫《走出华为》的书,在书中,这位以前孙亚芳的部下对她做了这样一番描述:
“在华为,只有孙亚芳对直接下属的训斥和任正非有得一比,甚至对于很多人,孙亚芳比任正非更加严厉。女人细腻,必然关注细节,而我们的孙总无论是地位还是她的个性都迫使她面对细节时就要把你揪出来。华为的市场员工都知道,你如果没打领带,在展览会上被孙总看见,你的下场可就惨了,且不要说孙亚芳的火爆脾气,她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会出口。在我所经历的场合,除了副总裁徐直军敢和孙亚芳顶几句外,其他人对孙亚芳向来都退避三舍,从不正面顶撞。”
这位华为的老员工还讲述了这样一个故事:某年某月的某一天,市场部的高层们在讨论市场策略以及人力资源的相关事宜,孙亚芳也在座。各位副总裁们正在讨论之中,突然任正非从外面走进来,不管三七二十一,站着就开始发表观点:“你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部,比如说×××(当时为办事处主任),我认为这样的干部就不能晋升。”任正非话音刚落,孙亚芳就接着说:“老板,×××不是你说的这样子的,你对他不了解,不能用这种眼光来看他。”任正非竟一时语塞,好像在串门一样转身就往外走,喃喃地说:“你们接着讨论吧。”后来,这位办事处主任于2002年升任为华为的高级副总裁。
从这些描述中,我们可以看出,孙亚芳不仅有柔的一面,更有刚的一面,或者更准确地说是“外柔内刚”。这样一位兼具了女性细腻与男性刚韧的人物,无怪乎能担起华为董事长的重任。
孙亚芳的真正作用,也许并不像她的职务“董事长”那样搞战略规划与决策指挥。可是,说她是任正非最为信赖的助手似乎并不为过。她的聪慧、干练以及对任正非的脾性、思想的领悟,无人能出其右。
1998年,孙亚芳在给任正非的一个报告中提出了三个观点:(1)知识经济时代,社会财富的创造方式发生了变化,主要是由知识、管理创造的,因此要体制创新;(2)让有个人成就欲望者成为英雄,让有社会责任的人成为管理者;(3)一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观,并具有自我批判能力。这些观点得到了任正非的认同,后来被任正非将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。
孙亚芳的才能也在随机的考验中得到印证。在2000年春节后上班的第一天,任正非给公司全体高级副总裁来了一个突然袭击——“托福”式***,考题为“无为而治”,谈治理公司的认识,两小时内现场交卷。一些干部不知所措,孙亚芳却写出了“不要挽狂澜于即倒的英雄”的主题文章。深合任正非的心意,之后被刊登在《华为人》报上。
很显然,孙亚芳不是英雄。她没有李一男那样突出的能力,也没有很多副总裁的骄人业绩。但是,她在影响任正非思想和推广任正非思想的方面功不可没。孙亚芳是任正非管理思想的忠诚传承者、强力执行者、密切合作者、及时制衡者。在很多文章中,她被尊称为“华为女皇”、“至尊红颜”、华为的“国务卿”等。
孙亚芳在华为的地位是一人之下、万人之上。公司虽然还有几位常务副总裁,但实际权力都在孙亚芳之下。这不仅是排名的问题,而且是需要直接或间接向她汇报的问题,可以说华为决策层中的决策层就是两个人:任正非和孙亚芳。有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意,基本上就可以通过了;华为的公司级文件,抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称,其他副总裁都要出现姓名;由她直接主管的市场和人力资源部门的文件,只抄报给孙亚芳一个人;其他副总裁都称呼孙亚芳为孙总,甚至任正非在公开场合都是孙总长孙总短的。
“8日圆满结束对该国的访问,我们刚把胡副主席送上飞机,就接到纪平的电话,说我母亲上午10时左右,从菜市场出来,提着两小包菜,被汽车撞成重伤,孙总已前往昆明组织抢救。”(节选自任正非的《我的父亲母亲》一文)
《我的父亲母亲》是任正非的真情流露,写得很感人,在外界也是广为传播。文中出现的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁,是和任正非一起创业的最早几个人之一,在华为也是说一不二的领导。就是这样一位得力下属,任正非直呼其名,而称孙亚芳为“孙总”。任正非称其为“孙总”,有孙亚芳毕竟是董事长的原因,其他更多的则是因为孙亚芳在华为的实际地位。其实,在孙亚芳是任董事长之前,华为“左非右芳”的格局就确立了。
几名早期被视为“任正非接班人”的华为高层中,孙亚芳的地位及同任正非的关系最为稳定。任正非、孙亚芳合作长达十多年,有人说,孙亚芳是在心灵上最接近任正非的人。据说脾气暴躁的任正非视野开阔,对新事物的观察和学习能力极强,时常觉得属下难以领会他的意图,“笨得像头猪一样”,但他对孙亚芳总是十分尊重,对孙亚芳的观点也倍加推崇。在一些已经面世的重要文章中,二人同喜欢用“战争方法论”作为比喻来论述华为的市场得失及公司战略。任正非在讲话中,多次引述孙亚芳的话和观点,不像对其他副总裁的口头表扬,而是无形的认可。
孙亚芳出访以色列后撰写的,与任正非的“北国之春”相映的长文——“探索以色列崛起之迹”,被任正非指定为《华为基本法》的辅导报告之一。孙亚芳所著的《不要挽狂澜于既倒的英雄》、《小胜靠智,大胜在德》等文章被任正非在重要讲话中多次引用,后者还被篆刻为石碑树于华为总部。有人说,与任正非的脾气火爆、雷厉风行相反,孙举止优雅、说话“和风细雨”,讲求平衡,善于沟通;但另一些华为员工则称孙亚芳在华为内部与任正非一样直率而严厉,其暴风骤雨般的批评往往让人“找不到机会出口”。
实际上,近几年来华为的高层管理人员震荡颇多,元老出走的事件屡见报端,但作为非华为创业元老的孙亚芳却能在“任正非+孙亚芳”这个最核心的管理班子中屹立不倒,可见二人互相配合的默契。
由英国人胡润编写的“2003中国大陆IT富豪50强”中,共有三位巾帼英雄,她们分别是:成都IC卡电话机生产商、国腾通讯的何燕,位列第11名,而联想集团马雪征、华为技术孙亚芳并列第33位。这是孙亚芳首次在类似的富豪榜上出现。不过,因为华为在财务上的种种神秘之处,要评估华为高层的真实财富,就目前来说,还是一件不可能的事。
虽然我们无法得知孙亚芳在华为的实际持股量,但根据其在华为“一人之下,万人之上”的地位和资历来,孙亚芳的持股量绝不是一个小数,这或许是胡润把其选入富豪榜的主要原因。进入2004年以后,孙亚芳更是越来越多被人们所提及。在2004年度中国信息产业十大经济人物的评选上,孙亚芳被列为候选人。在某媒体评选的中国100名女性权利榜中,孙亚芳被排在第47位。从这些端倪我们可以看出,孙亚芳在任正非耀眼的光环下,已开始逐渐形成自己独立的影响力。
近一两年来,各媒体对于任正非的接班人猜测甚多,从内部人选到外部人选,而孙亚芳已在形形色色的“任正非接班人”的猜测中越跑越快,成为呼声最高的人物!
其实,华为的企业文化是“土狼”文化。一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗。在这种文化中,引进的高层领导者很难融入这种强势文化中,华为内部通过战斗成长起来的创业者也很难接纳外界坐享其成的经理人。因此,华为未来的接班人只能产生于华为内部几近是板上钉钉。
孙亚芳在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作,读过哈佛EMBA。与雷厉风行的任正非不同,孙亚芳的管理风格是和风细雨,细腻,讲求平衡。在最近一次的评价中,业界为孙亚芳打出了业绩指数四颗星、经营管理能力五颗星的好成绩。2006年,在她的统帅下,华为全球合约几乎增加了一倍。有人更撰文说:“如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书,你就会发现中国企业界有比吴士宏的地位、权力、影响力都大得多的女人。”
今天的华为,正在成为一个国际化的公司。对于孙亚芳来说,无论是今天还是明天,她依然是中国通信业引人注目的女性。只是她的神秘感会同华为公司一样,随着国际化加快将会渐渐淡去。
网上流传的华为员工们关于孙亚芳的几件小事:
1999年市场部召开常委会(华为实行委员会制,因为市场部的地位,几个常委都是公司级的副总裁),其中一个议题是讨论市场部干部的问题。大家认为市场部的部分中层领导安于现状,缺乏斗志和狼性,关键原因是压力不足,缺乏忧患意识,于是常委们一致同意在市场部再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。现场的会议气氛甚至还有些激昂,大家仿佛又置身于那个“炮火纷飞”的年代。会议决议由常委之一的干部部部长张建国向孙亚芳汇报。孙亚芳听完后,斩钉截铁地说,不同意!竞聘是我们那个时代的特殊做法,是我们无法准确地判断一个人的不得已行为,是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设,评价系统已经比较完备,我们应该通过体系的运作来考察干部,压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。
1998年,华为制定职能工资体系,其中的一个关键工作是把全公司的职位评“职位等级”。在一次全公司确认“职位等级”的会议上,由于干部部部长郑树生有事缺席,市场部由下属参加,会上那位下属把市场部的“职位等级”表拿给孙亚芳看。孙亚芳看了一眼后问那位下属:郑树生看过了吗?下属一怔说:应该看过吧。孙亚芳非常坚定严肃地说:不能是应该,有就是有,没有就是没有!
1999年,有4名员工历尽千辛万苦写了一本《华为优秀客户经理模型》,这是一本既有理论又有华为实践,形象地描绘了华为销售人员素质模型的书。
一天,写书的员工收到了张建国转发的孙亚芳写的一封电子邮件,写的是:市场部各位常委,我收到了市场干部部写的一本《华为优秀客户经理模型》,他们做了件非常有建设性的工作,以后市场部的领导要多抓这些建设性的工作,张建国,有空我要请这些同事们座谈。让写书的员工很感动,直呼孙亚芳是他们见到的真正把人力资源以战略相待的最彻底的一个人。
