【埃森哲总部】埃森哲:没有总部的跨国公司

相信在北京的大街上,100个人里面未必能有一个人能回答上来。但如果问“老虎”泰格·伍兹是谁,这个比例或许会有比较大的提升。

尽管全世界最赚钱的体育明星“老虎”为埃森哲拍摄的广告并未在中国公映,但这并不影响埃森哲在中国的雄心。事实上,埃森哲在2000年的时候,还是当时著名审计机构安达信的咨询部门,经过内部激烈的斗争最后成功脱离安达信。并幸运地逃过臭名昭著的“安然事件”的牵扯。

5月12日,《财经时报》在北京专访了埃森哲全球CEO-William (Bill) D. Green,这个没有总部办公室的CEO,领导着全球超过12万员工,创造年收入超过155亿美元。《财经时报》就埃森哲没有总部是如何运营,对于中国国有大型企业走出国门应该接受什么样的咨询服务,以及中小企业应该如何认识咨询专访了William (Bill) D. Green.

《财经时报》:埃森哲公司没有总部,也没有总裁办公室,这是一种什么样的管理方式?这跟公司的品牌形象有什么直接联系?

Bill D.Green:我们这种没有总部的管理方式,和我们公司整个运作方式是有着密切关系的。

埃森哲是一家全球性的公司,也可以看作是一个虚拟化存在的公司。我们应该跨越或者是忽视中间存在的地理上的障碍。

比如说,我的家在波士顿,但是在过去的六个星期里,我在北京、米兰、旧金山所待的时间比在波士顿要长得多。

因为没有总部,所以我大多数的时间要么和客户待在一起,要么和员工待在一起,而不是待在办公室里。我认为这就是未来公司高管们应该考虑的一种工作方式,而且也是埃森哲正在进入或者是已经进入的一种工作方式。

《财经时报》:这是第一次听到埃森哲高层管理人员谈到公司的管理模式,并且刚才您也谈到了虚拟化的问题,我想进一步问一下虚拟化具体代表什么?除了管理模式之外虚拟化在公司运营方面是不是也有影响?

Bill D.Green:虚拟化在很多方面有很多意味,首先意味着埃森哲公司无处不在,并且在管理方面保持着高度的灵活性,灵活性对于埃森哲是非常重要的。

埃森哲一贯的原则、口号就是要在全球保持高效率,在地区保持极高的应变性。因为我们能够保持这种虚拟性,所以就不会受到总部或者是总部基地的限制,我们的业务活动在哪里开展就会把资源投到哪里去。

比如说如果我们的业务在亚洲,我们的活动在亚洲就变得非常密集,高官层也会向亚洲聚集。而不会局限于过去的管理模式,这样就保证我们的运营更加灵活。

我们可以在世界上任何地点、任何时间,随时把团队拉过来,插上电马上就可以用。

看一下埃森哲在历史上的开支,最大一笔开支是人员的工资,我们给雇员发的薪水占到我们最大一笔开支。

第二大开支是在技术方面的投入,投入了很多金钱来开发各种技术、支持员工的工作。接下来第四、第五位的开支才是涉及到房地产、房租等等。因此可以看出,埃森哲对于支持知识技能的投资远胜于对于具体的物理资产的投资。

此外,要做到全球高效意味着,在全球范围内能够把所有的知识、技能和观念、观点、知识产权等等能够立刻进行转移,要在当地保持高的反馈速度就意味着我们这边的人员能够在任何时间,在客户提出要求之后在30分钟内到他的办公室与客户会面,当然这取决于北京的交通状况。

我想这一点你也可以找一个时间来测试一下,亲自接触一下,看一看能不能满足你的要求。

《财经时报》:埃森哲很多客户是大型跨国公司,但是也有一部分是中小型的,对于这样的中小型跨国公司在中国发展业务,或者是像中国这样新兴市场开展业务如何能够保持高速增长?埃森哲给他们什么建议?包括如何创新等。

Bill D.Green:关于这些中小企业它们有独特的优势,这些小公司没有大公司拥有的遗留下来的包袱,而且他们更快、更灵活,在决策流程方面更短,而且它的领导层往往对公司有着更强的个人影响力。

一个最重要的问题是:哪些中小企业在未来能够真正取胜,如何推进它们的业务迈向一个新的台阶呢?我想这方面埃森哲也可以发挥它的作用。

看一下埃森哲的历史就会发现它在历史上曾经帮助过许多小公司,在这些公司还是很小的时候就与他们合作,一步步从单一市场的公司逐步变成今天全球性的大企业。不管这些公司是在电信、制药、能源还是金融服务领域。

我仍然记得当初在帮助EMC公司做业务时,那时他们刚启动存储业务,收入也不过是一亿两千万美元左右,但是现在已经有几十亿美元的收入。所以如何帮助公司的增长这是比较困难的问题,比较困难的要点是如何实现公司规模的增长,如何实现从小到中到大的增长,在这方面埃森哲可以发挥它的作用。

《财经时报》:许多能源、电信等领域的中国公司正在向海外做扩张,这些企业很多具有国资背景,您认为这些企业在海外扩张时会不会遇到困难,是否更需要咨询服务?

Bill D.Green:首先可以跟您分享一点,我想中国这些大企业,不管是国有企业还是民营企业,他们的高层领导或者是企业的决策层,他们的思维方式、想法、理念、雄心壮志等等都已经发生了根本性的变革。

他们现在都希望能够做到整个行业中或者是同级别公司中最好,并且能够与世界上的竞争对手平起平坐。

如果想改变一家公司最重要的一点是要有变革的意愿,我认为现在在中国这些大企业中已经看到了领导层的变革决心和意愿。这些公司不管他们过去的历史包袱有多大,不管以前所有制结构是什么样的,现在都希望能够做出变革,这也是为什么这些公司能够展现出这么大的活力。

另外还可以补充一点,我所拜见过的中国政府官员,也同样和这些企业家一样怀有同样的目标、同样的理念,因此整个国家就拧成一股绳一起向前进,不仅要变革商业向前发展,而且是整个国家向前发展。

现任埃森哲公司首席执行官,全面负责公司的管理、制定和实施企业长期战略,从2006年9月1日起,格林先生还将担当起董事会主席一职。

在2004年9月1日就任首席执行官之前,他曾担任埃森哲的首席运营官,全面主管公司各个运营部门的客户服务工作。

作为高科技、航空航天及通信领域的专家,从1999年至2003年间,他一直担任公司通信及高科技运营部门的全球总裁。在他的领导下,该部门在短期内成长为公司最庞大的业务机构。此外,他曾担任资源运营部门的全球总裁达两年。在其职业生涯早期,他曾负责产品制造运营部门并担任公司新英格兰区业务的主管合伙人。他还担任过美国区总裁。