联想张谨 张瑾:联想领导力开发实践

2018-01-25
字体:
浏览:17次
文章简介:刚才谈到个人发展计划,其实我相信.我们做HR是不是要强调下一步做什么培训,做什么轮岗.我们根本不会谈到培训,在讨论这张图的时候,最重点的是在

刚才谈到个人发展计划,其实我相信。我们做HR是不是要强调下一步做什么培训,做什么轮岗。我们根本不会谈到培训,在讨论这张图的时候,最重点的是在右半部分,会花掉最大部分的时间。首先就是右上角的,就是这些能力模型,你要找出这个人的优势和不足,在不同的公司和不同的领导人有不同的理念,无论你是什么样的理论,是优势发展理论,还是弥补你差距的理论也好,我们这张图强调说,绝不会让你这些发展成为空话的原因,是因为在于他的发展计划下面,写的不是上课不是轮岗,写的是最明显的三个比较差的行为。

把这三个行为用故事描述出来,然后告诉他本人,让他去改这三个行为,这里面很有意思,比如说有一个全球化的思维和战略,我觉得这个事可以借鉴西方人的思维方式,他们非常具体,这个人缺乏全球化的思维,这个人缺乏战略眼光,我们中国的习惯喜欢概括成战略眼光,但是老外希望你给我进出故事来,你怎么会说他没有战略眼光。

我们会发现,有的人描述起来非常有意思。他整天80%的时间在救火,这就是他的一个关键行为,所以有这样的行为,他以后自己审视,我是救火吗,还有一个在建立这个信任,我们在企业里面会发现有一些人,他对自己的下属非常的好,而在同事之间并不见得非常好。

如果我们以前习惯描述他建立信任关系不够等等。合作态度不好,合作意识不好,其实还没有到详细的程度,他经常就会说,他在下属受到尊重和爱戴,远远超过了他的同事。这可能是他的一个行为,他应该审视他是不是经常这样去做。

还有一个设定挑战性的目标,我们要描述是还是不是就结束的,他要到行为上,他给下级目标100%的人都能超过那个目标,说明一个问题,他设计的目标不合理。我说发展,这一张图片里面,我们在跟老板准备,跟他的老板在谈话的时候,这三个故事,他至少要想出三点到四点,这三个故事是最花精力的时候,你要想他平时干的最不满意的地方是什么,同事反馈,下属反馈,360度反馈里面,大家感觉最不好的是什么,刚才说的这个,关于同事关系。

还有一个描述到什么程度,他在整个战略讨论会上,他有他自己的议程,他不太关心其他人做什么,一说到事情,他都说自己的事情,这都是典型的行为描述。大家仔细想想,这难道不是发展吗,也许比他上一堂课,也许来得更加的直接,更加有效。我觉得这样的人力发展,归根到底就是一个公司领导力开发的理念,归根到底是老板的理念。

我可以用我业绩的理念跟我的老板进行一些包装,但是一个公司的老板,决定你公司领导力开发的一些最根本的东西。联想倡导把自己的差距性弥补上来,所以就要把大家的差距性找的很清楚,再来弥补。

然后再跟上一级老板做行动计划,这个行动计划不是HR做的,是业务老板做的,我们帮助他一起做,但不是我们做。比如说我刚才说到的这个组织结构不够好,我下一步怎么改善我的组织结构,那些人的评估里面,我红色部分比较多,我是不是尽快让他们离开,或者让他们降职,如果蓝色比较多,我怎么给他创造机会,如果这些每一个行为,关键的描述非常的清楚,怎么帮助他们改善,这样的话,由他自己制定这样开发的计划。

什么样的发展方式是有效的,我特别觉得,这张表,希望给大家带来帮助。帮助大家对业务部门进行挑战的时候的一个回答。大家经常会遇到这个挑战,为什么给我们做很多的培训,培训的钱花在哪儿了,我怎么没有见到能力的提升,其实要跟你们的业务老板去沟通,但是你的员工要有一种观念,什么是发展,发展绝对不是培训。

大家看到右上家,其实一个适合的工作本身,就是一个发展。有时候得不到发展,本身就被放错了位置。一个明确的目标本身,能够达成,让我有成就感,让我继续努力,这个本身就是发展。

我觉得包括我跟大家分享,我在总结这个经验本身,我自己都是一个提高,我们做这几张图背后,到底总结出什么样的理念,这都是一个提升,包括工作轮换,包括外派的轮岗,包括作为上级要给下级反馈,每一层反馈,每一层评估,也许你要发展谁,带他开开会,跟你做一样的事情,本身这都是发展,其次才是自我学习,网络学习,课堂学习等等。

这张表其实想告诉大家两件事情,第一个就是我要发展,每天有很多的机会在发展,发展的手段绝不是培训,第二个包括自我学习,包括网络学习,学习的事情要有时间,就要有自己的承诺,而不是说让人力资源部给你做一些很多的培训,给你灌进去就好了。

这是简单的联想的培训的体系,做了这么多的评估,把人分了这么多的类,进行的筛选,这样的话培训才能因人才而不同进行开发和设计。现在联想有高潜质员工的一些培训,新任总监的培训等,这样每一层不同的培训培养的计划。

一定要回去问自己,你们的老板,你们的业务老板是真正的关心这件事情吗,还只是给你们布置一个作业而已,如果真的是布置作业而,你也要想办法告诉他,这个作业要大家一起完成,第二件事情,当你们来做领导力开发,做接班人继续的时候,不要盲目的说,外企自己都有内部的后备人才,可能企业发展之初要外部引进人才,要根据组织的战略进行人才的培养,第三个评估是起点,评估也是关键,一定要让大家有清晰的评估对比分类排序,这样一些概念,如果你没有这个区分的话,你发展洒胡椒面的话,绝对不可以,第四个继任计划,你要非常清楚的,要发展谁,谁是你的重点目标,第五个什么叫基于经验的发展方式,是基于实践的发展方式,而不是基于培训的发展方式。

我的演讲就到这儿了,谢谢大家。