刘成城两会 36氪创始人刘成城:用一两句话 把认知穿透到所有团队里面

4月8日,36氪创始人刘成城受明势资本之邀,在'2017明势发现者峰会暨基金合伙人年会'上做了主题演讲。演讲中,刘成城分享了36氪的逐步升级过程:如何做横向扩展,如何招到合适的人,如何尝试用一两句话,把认知穿透到所有团队里面。

(以下为演讲全文)

大家好,刚才听傅盛(猎豹移动CEO)讲了很久也很有感触. 我过去两年有一个变化,过去两年我在湖畔大学学习了两年,课堂上听,比如说马云讲话五六次,但是每次,第一次开始听,就觉得听懂了一部分,又有很多(没听懂),因为他在做语言表达,我们在做语言理解,其实能力非常有限。

我们最近公司内部也说了一个话,尤其在做一些创新业务的时候,我会把我的一些想法说出来,假设我说了500句话,我们的同事如果是理解了60%,可能已经不错了,等于理解了300句。

但是这个不是我要的,我表达500句话,语言的表达能力有限,是在表达一个创意,这个创意要用两三万句话才能完整的描述清楚每个细节,我希望达到的是我用10分钟,一个小时讲500句话,我的同事也能理解我描述的东西是什么,如果就听我全部记下来,说我明白了三点,其实他是没办法跟我在同一个频道上把这个事情做出来的。

因为蚂蚁金服投资了我们,我们近距离跟他们有很多接触,有些时候,会把他们一些内部的句子给压缩提炼出来,比如说我刚才说的那一句话,我说了500句,你有没有理解背后2万句话才能描述清楚的创意,如果你理解了就讲给我听。这个我觉得对我来说就是认知的升级和改变。

还有类似的一句话。2014年,我们从一个纯媒体的公司开始往横向扩。扩的时候,很多人,包括内部外部就会说,我们没有做什么业务的团队、基因、实力或者是时间点、资源,什么都没有。为什么是我们做, 外部的人也觉得你们来做这件事情好像很奇怪.

我一开始也找不到理由,后来听了一句阿里土话,不能用执行的难度否定战略的正确。当年干氪空间这件事,如果我们不做,由另外一个人做,像当时wework线下已经有一万家企业了(2015年初),我们服务的企业中有一万家在另外一个人的线下空间里,对我们是否有利?这个既然大家都同意,那接下来就不用讨论了,不管我们有没有资源、团队、资金,都得干。

这是我刚才听傅盛演讲的一些感受。我也跟大家分享一些我们创业的小故事,可能有一些人正在经历其中一些阶段,也有一些人没有经历过,因为跟大家的背景不一样。

从我们公司来讲,2011年开始做,分两个阶段吧。之前一段也算,2011年到2014年,这个阶段很多早期的创业者都类似,身边穿过5个机会,抓住一个,组建团队,就融了资,我们也是这种状态,有运气成分,也有必然成分。

2014年以后算是第二个阶段,做横向的拓展。今天开始算是第三个阶段。第一个阶段之前,也有一些简单的创业的经历,我们大概是2006年时候在北邮上本科,跟几个朋友一起做了一个网站,面向学生的,这里面几个人现在在圈内还算有点名气。

牵头组建这件事情是谢晨兴,现在是执一资本的副总,我们是一届的,还有两个人,一个是李卉,麦克CRM的创始人,后来红杉投的,还有一个是尹兴良,做微电影,新片场的。我们四个人在大一在学校里面组了个团队做网站,最多时候在7个学校,那个时候没有GMV的概念,比如说3C类的、自行车类的,我们搭了个网站,每周有一些固定的SKU来投入。

后来大二、大三几个人就分开做了一些别的事情,因为我是学计算机的,后来我自己在学校里建了一个团队开发一些小程序,一开始是塞班,后来安卓就出来了,我们当时开发的一些程式也能做出来,比如说浏览器,那个时候还有珊瑚QQ什么的,但是做出来以后没有下文了,我们只到做出来,发到安卓论坛。

做了五六个后,感觉有很大的瓶颈。我们本来是想追求很多用户用的成就感,没有人用相当于没有这些东西,所以后来快毕业时,我们说我们去研究一下别的人都在做什么东西,有哪些是我们能做的,把它记下来,发到我们类似研究的网站上面。这个网站后来就成了36氪。从2011年开始,也算是比较无意的踩中了当时创投这些刚刚起来的一波,拿了九合和经纬的投资,这是最早的一段。

很多创业者起步,都是各种原因,有一些机遇,有一些资源,比如说融资后开始发展。但是前几年的发展,我们团队也特别不成熟.2014年之前,我算是团队里面年龄比较大的,不是特别正常的状态,因为那个时候很多人都是学生,除了我,85年的都算大的了,当时还是非常不成熟的状态,就继续做这样一个媒体的业务。

2014年左右,一些2011年、2012年出现的公司,自己也很有压力和紧迫感。就开始想,我们基于当初抓住的这样一个机会,怎么样能来把这个事情做大。出于战略上的考虑,像氪空间这样的战略选择,就开始做横向的扩展。

最开始的时候,试了很多方向,团队内部的人,也有很多疑问,为什么这件事情是我们来做,或者这件事情能做多大。但我们只在战略层面上讨论我们要做什么,讨论完了,再去解决执行的问题。执行的时候绝对不能把战略推翻了,如果发生这种事情,我们就不要做了,未来要做的事情不做,我们今天还要做什么。

在这个大的阶段里面,我们还是引进了一些人。引进人这块,我们也经历了几个阶段,一开始引进的人,其实也不太会判断应该找什么样的人或者是从哪找,那个时候你判断一些人,只能从背景上或者是这个人做过某某公司的什么职位,你就感觉他可以做。我现在总结,其实真正好的人,每个领域,连1%都不到。有些人可能跟现在同行的水平比都不错,但是跟我们想要的还是有很大的差距。

比如最近,团队缺一个角色,比如说产品经理或者是运营,就开始招,带了一个人回来,说这个人是在阿里天猫做运营的,参与过什么。我觉得我们同事面试问的问题和我问的是有很大差异的,他可能会问你做过什么,做双十一怎么做的,这些问题我也会问,但后面我会问一些对我们这个行业怎么判断,以及觉得我们这个事情有没有前途,这个问题是说,如果过去在天猫“双十一”积累到一定的经验,现在想找一个平台把经验释放的话,持有这种心态的人,一定会找一个他判断很有前途的平台。

我们现在招人的时候一定是这样判断,他很看好这件事情,你跟他一开始就把信任建立好,后面不管怎么PK,都OK的这样一个状态。但这个还比较初级。再后面是说来了一些人以后,关于团队融合的问题,现在我怎么看?如果你招了一个人,比如说你要解决一百个问题,肯定是招一个人解决50个问题,招人比你挨个解决问题更有效,但是你招人的时候,其实也没办法,不是说随便找一个人就能把50个问题解决掉,你要找一个能把这些问题解决掉的人来。

如果你招的这个人进来,自己还不能融入,还要跟团队有冲突,说明你招的人错了。这个人肯定不够,因为对我们一些新起的业务来说,我们找的每个人都是合伙人级别的,如果他认为他只是一个产品总监,没法跟你的团队融合,基本上这个人就招错了。在招人上花时间肯定是最有价值的,因为你招人还可以了解同行的情况。

再到后来,我们这些问题都解决了以后,基本上我们现在主要是三块。36氪媒体、氪空间和创投助手,我们后面每块招一把手的时候,比如说媒体的冯大刚同学,原来是经纬的,最重要的是他觉得我们这个平台可以把他过去10年、20年的经验都释放出来。

冯大刚才原来是一财周刊的联合创始人,后来在经纬做了三四年,想找一个团队,能一起做一个综合性的媒体上市公司。因为媒体是有利润的,应该能很快去创业板排队。我跟他头脑碰撞出来,一起要干这个事情,所以会克服很多的困难。我们是合伙人关系,来把这个事情往前推。

后面包括我们找氪空间的负责人的时候,我也会问一些比较实的问题:咱们这件事你有没有意愿跟我们团队一起干五年、十年。我们之前也遇到一个人,过来后碰到一些困难,跟他想象的不太一样,尤其是没有创过业的人,跟他想象的不一样,就撤了。因为他觉得我是某某公司的高管,我处理的问题都是那么高级别的,到你这儿却得处理:财务,法务还没有招到这些问题,他就走了。一定是想跟我们的团队合作把结果拿到的人,才是比较靠谱的。

再到后面,我跟这些团队一起磨合。我们团队大概是从2015年上半年开始,会定期描画我们理解的,这个行业未来的格局是怎样的。比如说我们媒体这块,就觉得媒体行业的格局,渠道是一类,品牌媒体是一类。现在有好几个媒体品牌都是我们做的,只是大家不知道。

我们会画一张图出来,这个图可能会定期更新,因为我们大家要保持对这个想法是一致的。要么是脑图、要么是PPT,其实PPT很难达成一致,一定是相对简略的东西。每个人基于这个简略的东西,表达出来的思路,要互相验证是一致的。

一场仗,既然图画好了,一定会有实现路径。一年不会有几个节点,今年某个业务就拿一到两个结果就OK了,这一两个结果就是一到两场仗。你打仗时,主要是你能不能把相应的队伍拧成一股绳,比如说我们创投助手那个业务,打过好几场仗,每次打仗先开一场会,把话说得很严肃,不相信这个事儿的人不要参与,我请愿你现在就提出来离职,也不要在这边混日子。

如果参与的话,我们会把前提说好,每个人都是直接沟通。比如说,打仗之前,可能我跟业务的一把手,如果团队不太大,每个人要交流一遍。

之后虽然没办法基于一张图每个人都达成一致,但还是会每个人聊。(因为当时人还不多,全部加起来才400多人,这样可能要聊一个多星期。)他说对这件事情的理解以及参与的意愿,我们来给反馈,如果他判断不OK,我就会告诉他,你对这件事儿的理解和状态,还不适合参与到这个事情里面来。

先放一边,让其他人先参与。如果他哪天想明白了,我们再来PK。都是这样的方式,确保参与打仗的那个队伍是非常清晰、非常团结的。这个里面会有一些协调人、指挥者,每次打仗都对团队是一个升级。

我们现在业务发展就是这样的状态,一个一个小的循环往前滚,又为防止风险,在定一些大的策略时会有一些对冲,比如说媒体又做多品牌,同时又去渠道里面做内容。比如说我们在头条里有十几个号,淘宝也有N个号都是我们运营的,但是又不是36氪调性的内容,是消遣、娱乐、搞笑、科技类的内容,就是对冲。不会做不成,因为做五个总得成三个吧,万一延后了,你在大的战略上会做一些业务风险的对冲。

现在的业务相对比较集中,不会太分散,我参与的会是每天9点一个,10点一个。每天都要有进展,有问题立刻暴露,并且及时解决,如果有问题没有及时暴露,在我们内部是非常严重的过错。有问题隐瞒,在我们内部是非常严重的错误。通过日会,只要把这些前提定了,基本上问题都会及时暴露出来,快速去解决,团队内的人才会比较快速的成长。

在这个过程中,一个人要穿透整个团队,让所有人都跟你认知一样非常难,所以就需要一些总结。我们每场仗核心的目标,比如说创投助手这个业务,我们是做一个一二级市场的金融数据平台,对标一些竞品,就是终端和数据两个东西,今年我们两场仗把终端铺出去。

一个是个人终端,投资人的个人终端就是创投助手,机构的终端就是我们做了募投管推的系统。今年就是把终端铺出去。我们团队所有人都应该知道这几个字背后意味着今年把终端铺出去,我们业务才有继续活下去的意义,否则就没有了。这是用一两句话,把认知穿透到所有的团队里面。

现在我觉得每个业务的驱动就是核心的一两个人。我们现在团队都不会太大,不可拆的团队,一般都是十个人左右,或者是最多十五个人左右。不会有三四十人以上的团队。通过打仗这种比较高效的互动,来做信息的同步,目标的同步以及问题的解决,这是我们现在在做的一些尝试。

我今天的分享只能到这儿,因为后面的很多东西,我们最近也有一些迷茫,也在解决,再解决完就是下一个阶段。现在我们管理团队都会觉得目标比较清楚,战略应该也是比较清楚,接下来就看执行,也希望在座的很多创业朋友,都是各种机缘抓住了机会,要把机会升级成系统的,能拿更多机会。

在这个行业往上游走的机会,比如说做渠道,可能是一个上游机会,做百度、阿里巴巴是一个上游机会,拓展的话可能还是需要多一些思考,因为不是每个人起步的业务都能做到Facebook那么大,基于你起步的业务怎么往后拓展,可能要多花一些思考。

上面是我自己一些简单的经验,没有太多准备,说得也比较散,希望大家多交流,谢谢!